[经管营销]沃尔玛内控
沃尔玛公司的内部控制设计案例分析
沃尔玛公司的内部控制设计案例分析一、引言内部控制是指组织内部建立的一套制度、流程和措施，旨在保护公司资产、确保财务报告的准确性和可靠性，以及促进企业的有效运营。
沃尔玛公司作为全球最大的零售商之一，其内部控制设计对于保护公司利益、维护声誉和提高经营效率具有重要意义。
本文将对沃尔玛公司的内部控制设计进行案例分析。
二、沃尔玛公司的内部控制设计案例分析1. 财务报告控制沃尔玛公司在财务报告方面采取了严格的内部控制措施，确保财务报告的准确性和可靠性。
公司设立了财务部门，由专业的财务人员负责编制财务报告，并且定期进行内部审计，以确保财务报告的合规性和准确性。
此外，沃尔玛公司还建立了财务报告的审查程序，确保报告在提交前经过严格的审查和核实，以防止错误和欺诈行为的发生。
2. 资产保护控制沃尔玛公司注重保护公司的资产，采取了多种控制措施。
首先，公司建立了完善的资产管理制度，对公司的固定资产、库存和现金进行清晰的登记和管理。
其次，沃尔玛公司在各个门店和仓库设置了监控系统，对公司的资产进行实时监控和录像，以防止盗窃和损坏。
此外，公司还建立了安全措施，包括安保人员、安全门禁系统等，确保公司的资产得到有效保护。
3. 风险管理控制沃尔玛公司重视风险管理，采取了一系列的控制措施来应对各种风险。
公司设立了风险管理部门，负责识别、评估和监控风险，并采取相应的措施进行控制。
沃尔玛公司还建立了风险管理委员会，定期进行风险评估和风险管理策略的制定。
此外，公司还注重员工培训，提高员工对风险的认识和应对能力，以减少风险事件的发生。
4. 信息技术控制沃尔玛公司在信息技术方面采取了一系列的内部控制措施，以保护公司的信息安全和数据的完整性。
公司建立了信息技术部门，负责管理和维护公司的信息系统，并且定期进行系统安全性评估和漏洞修复。
此外，沃尔玛公司还建立了访问控制制度，限制员工对敏感信息的访问权限，防止信息泄露和滥用。
同时，公司还采用了数据备份和恢复措施，以应对可能的数据丢失和系统故障。
沃尔玛内部控制理论研究
沃尔玛内部控制理论研究作者：杨宸来源：《商情》2017年第15期一、沃尔玛内部控制的现状沃尔玛公司按照内部控制的基本理论，结合了本公司的实际情况，对内部控制的要素：控制环境、风险评估、信息与沟通、控制活动和监督五个方面的具体做法如下。
（一）控制环境沃尔玛的企业文化极具特色，包括三米微笑、“十步服务”原则、日落原则、收银七步曲等。
这些措施的综合运用体现了沃尔玛的一种价值观，一种经营理念。
针对所有员工，沃尔玛规定，员工要对三米以内的顾客微笑。
为提高服务质量，沃尔玛规定员工要认真回答顾客的问题，永远不要说“不知道”。
针对新鲜食品，沃尔玛规定，如果鲜食部门的自制食品出现任何质量问题，保证无条件退货并另外免费赠送一份。
对于即将过期的食品，采取促销手段；对于已经过期的食品，要严格清查并及时进行处理，绝不允许过期食品出现在货架上等现象。
（二）风险评估COSO报告认为，环境控制和风险评估，是提高企业内部控制效率的关键。
沃尔玛建立和保持了相关程序和措施，能够对经营风险、财务风险、市场风险、政策法规风险和道德风险等进行持续监控，及时发现、评估公司面临的各类风险，考虑其可行性和影响程度，制定对策并采取必要的控制措施。
（三）信息和沟通在企业经营活动中，良好的适应企业发展的信息系统，能保证经营者了解相关企业的经营状况和市场的发展变化。
早在20世纪80年代沃尔玛就建立起自己的商用卫星系统。
在强大的技术支持下，如今的沃尔玛已形成了“四个一”，即：“天上一颗星”——通过卫星传输市场信息；“地上一张网”——有一个便于用计算机网络进行管理的采购供销网络；“送货一条龙”——通过与供应商建立的计算机化连接，供货商自己就可以对沃尔玛的货架进行补货；“管理一棵树”——利用计算机网络把顾客、分店、山姆会员店和供货商像一棵大树一样有机地联系在一起。
沃尔玛的全球联网使之提高了工作效率，降低了成本。
（四）控制活动COSO报告认为，控制活动是确保管理层的指令得以实现的政策和程序，旨在帮助企业保证其针对“使企业目标不能达成的风险”采取必要行动。
沃尔玛零售企业内部控制案例分析
沃尔玛零售企业内部控制案例分析作者：高小娜来源：《财讯》2018年第28期行之有效的内部控制体系是企业获得可持续发展的必备条件。
沃尔玛公司在数十年内成为世界上最大的连锁零售企业，且连续四年成为《财富》首位世界500强企业，完善的内部控制制度是其成功的关键因素之一。
本文从内部控制的五要素角度详细分析了沃尔玛的成功原因，以供我国零售业获得可鉴之处。
沃尔玛内部控制五要素建立与完善沃尔玛简介沃尔玛百货有限公司由美国零售业的传奇人物山姆？沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。
经过五十多年的发展，沃尔玛公司已成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业，且连续4年在美国《财富》杂志世界500强企业中居首位。
沃尔玛在全球27个国家开设了超过10，000家商场，全球员工总数220多万人，每周光临沃尔玛的顾客2亿人次。
沃尔玛成功的原因是多方面的，其中完善的内部控制系统是主要原因之一。
COSO内部控制整合框架《COSO内部控制整合框架》将内部控制划分为五个相互联系的要素，分别是：一是，控制环境。
二是，风险评估。
三是，控制活动。
四是，信息与沟通。
五是，监控。
本文拟从五要素的角度分析沃尔玛公司内部控制的成功之处，以期为我国零售企业实施内部控制提供有效参考。
内部控制五要素分析控制环境是企业实施内部控制的基础，包括治理结构、机构设置与权责分配、人力资源政策、内部审计和企业文化。
在公司组织结构管理方面，沃尔玛严格遵守国家相关政策法规，并结合公司章程和组织架构特点，明确从公司总裁、各副总裁到区域及分店经理、助理及部门经理的治理结构和权责分配，这样的管理方式既符合企业的行业特征和发展战略，也符合企业内外部环境的要求。
人力资源政策方面，公司注重员工工作能力，而不是一味追求学历高低；定期对组织员工培训，同时设定利润分享计划、雇员购股计划和损耗奖励计划，为员工的绩效反馈与提升提供一个良好的平台。
另外，公司成熟的企业文化也是保证其持续稳步发展的关键。
沃尔玛内部控制分析(ppt36张)
二、公司现况
• 2007年7月11日在美国《财富》杂志公布的世界500强 排行榜中，以3511.39亿美元的年营业收入超过埃克森 美孚石油公司，再度跃居榜首。 • 2008年金融危机下，沃尔玛股价却逆势上涨。 • 2011年《财富》世界500强排行榜。美国零售巨头沃尔 玛凭借高达4218亿美元的收入，力压埃克森美孚蝉联榜 首。 • 2011年10月，重庆沃尔玛出现“绿色猪肉”事件，其 原中国总裁兼首席执行官陈耀昌，由于个人原因提前离 职。从2011年至今的一年半时间内，沃尔玛中国共有约 8位副总裁以上高管离职。
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六、沃尔玛在中国的处境
(一) 可怕的地租 • 沃尔玛的模式是 "超大型卖场",所以土地租金是最 敏感的问题。 • 这在美国当然没有问题,家家都有两三部车,而且地 广人稀,在城郊的高速公路进出口附近很容易找到 面积庞大、地租便宜的地块。但是在中国不同,沃 尔玛面对的一般消费者大多数是没有私家车的,再 者地租昂贵,所以这种量贩店肯定不如社区店或者 说至少在数量上,发展空间相对有限。
• 在独特的价值诉求基础上，根据企业实际能力相匹配来确 定企业的定位，并以此作为差异化战略的实质标志。
• 沃尔玛从开办之初就确定了“目标顾客”是社会中下层的 顾客，商店以“天天低价”为经营定位。
2、差异化的销售服务
• “顾客满意是保证未来成功与成长的最好投资”，这是沃
尔玛数十年如一日坚持的经营理念。
• 要使顾客满意，第一是物美价廉，第二是服务周到。只有 “天天低价，始终如一”与“顾客至上，保证满意”紧密 地联系在一起，才构成沃尔玛的制胜法宝。
3、差异化的企业文化
• 沃尔玛企业文化的精髓是公司创始人山姆•沃尔顿制定的
三项基本信条：“顾客是上帝”，“尊重员工”，“追 求卓越”。
沃尔玛内部控制研究报告
第一部分：公司背景介绍沃尔玛公司（纽交所：WMT）在15个国家开设了超过8,000家商场，下设53个品牌，每周为客户和会员提供服务超过2亿次。
2010财政年度销售额达到4050亿美元，全球员工总数超过210万人。
沃尔玛带领行业致力于可持续发展、企业慈善以及提供就业机会，在2009年<财富>杂志组织的最受尊敬的公司调查中，沃尔玛在所有零售商中名列首位。
沃尔玛公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。
经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商。
目前，沃尔玛在全球15个国家开设了超过8,000家商场，下设53个品牌，员工总数210多万人，每周光临沃尔玛的顾客2亿人次。
第二部分：沃尔玛内部控制五要素分析内部环境分析⏹ 2.1⏹ 2.1.1组织架构沃尔玛使用的是U型与M型结构相结合的一种组织结构。
沃尔玛的门店虽然遍布全球，但其通过清晰的责任配置，使得每家分店都在公司的监控之下（如图所示）。
具体来说，每家分店由1位经理和至少2位助理经理经营管理，经理负责整个分店的运营，助理经理则分别负责耐用商品和非耐用商品的管理，他们领导着约36个商品部门经理；分店经理向地区经理汇报工作，每位地区经理负责约12家分店；地区经理向区域副总裁汇报工作，每位副总裁下设3～4位地区经理；区域副总裁向公司执行副总裁汇报工作，另外还有2位高级副总裁分别负责新店发展和公司财务。
从图中也可以看出，各区域副总裁是核心，他们负责整个公司的沟通和运营管理。
虽然沃尔玛的商业规模早已今非昔比，但这一监控机制基本上与初建时一样简单、精炼和有效。
⏹ 2.1.2.发展战略沃尔玛的战略标志是：天天低价，商品的选择范围宽广，较大比例的名牌商品，使顾客感到友善而温馨的商店环境，较低的营业成本，创新性的市场营销，以及优良的售后服务保证。
在每一家沃尔玛商店的外面都用大字母传递着这样的信息：“永远的低价，永远！”沃尔玛还向他的顾客灌输这样一种观念：“竞争者在当地做出任何广告，我们都将对之产生反应！”，从而它使其自身创立了低价的形象。
沃尔玛内部控制案例沃尔玛全球采购的案例
沃尔玛内部控制案例沃尔玛全球采购的案例沃尔玛全球采购的案例分析沃尔玛(Wal-Mart)公司是全世界零售业销售收入位居第一的巨头企业，素以精确掌握市场、快速传递商品和最好的满足客户需求着称，是著名的“全球500强排行”的冠军。
早在20世纪80年代末，就有人质疑巨无霸的沃尔玛是否能够继续增长。
但是，接下来的10年，沃尔玛每年都实现两位数的营业额增长，年均增长的绝对数在250亿美元以上。
20xx年，沃尔玛全球销售达到2852亿美元。
其中在中国的销售额达76.4亿元，中国已成为沃尔玛全球的重要采购基地之一。
到20xx年，沃尔玛已经连续四次登上《财富》世界500强的冠军宝座，而全球采购正是沃尔玛成功的必要条之一。
在2002年2月1日之前，沃尔玛并没有自己从海外直接采购商品，所有海外商品都由代理商代为采购。
沃尔玛要求刚刚加盟的沃尔玛全球副总裁兼全球采购办公室总裁崔仁辅利用半年时间准备好并支撑起2000亿美元营业额的全球采购业务，同时在全世界成立20多个负责采购的分公司，使全世界采购小组同步作业，而且使全球采购业务在一年之后增长了20%，超过了整个沃尔玛营业额12%的增长率。
崔仁辅深知国际贸易规划的变化对全球采购业务的重大影响，也观察到世界制造业和全球采购的总体变化趋势，于是结合沃尔玛零售业务的特点，在自办全球采购的组织上采用以地理布局为主的形式。
他的全球采购网络首先由大中华及北亚区、东南亚及印度次大陆区、美洲区、欧洲中东及非洲区等四个区域所组成。
其次在每个区域内按照不同国家设立国别分公司，其下再设立卫星分公司。
国别分公司是具体采购操作的中坚单位，拥有工厂认证、质量检验、商品采集、运输以及人事、行政管理等关系采购业务的全面功能。
卫星分公司则根据商品采集量的多少来决定拥有其中哪一项或几项功能。
200这个全球采1年，沃尔玛把全球采购总部从香港搬至广东，并以深圳为基地，再向世界延伸20个采购据点。
采购网络负责为沃尔玛的连锁店采购在质量、包装、价格等方面均具有竞争力的优质产品并全面负责沃尔玛超过2000亿美元的全球采购任务。
沃尔玛中国公司内部控制问题研究-审计-毕业论文
沃尔玛中国公司内部控制问题研究摘要：不断加快的全球化进程，使越来越多的企业重视跨国经营。
国民物质生活质量的提高，让超市、百货商店等零售业迅速发展起来。
激烈的市场竞争里，企业不仅要随时应对突发的经营漏洞，还要面对很多不确定的风险因素。
因此，高效的内部控制管理成了所有企业不可缺少的环节。
本文在内控理论和五要素基础上，以沃尔玛中国公司为例，通过它存在的问题和现象，对其内部控制管理做了分析。
首先是为什么沃尔玛作为跨国零售企业在中国发展可以如此稳健？沃尔玛公司制定的综合工时制受到大量基层员工的不满引起罢工，其背后的原因又是什么；严重的短期导向问题导致员工人心惶惶，归一性不足；频繁地调换中国区管理者，怎样才可以更好管理中国市场等问题。
通过研究得出以下结论：沃尔玛内部环境良好，人员本土化和迎合中国消费习惯的经营是沃尔玛发展顺利的关键；然而企业信息传递和内部监督存在缺陷导致了管理者与员工之间在工时安排上的矛盾；其次企业内部控制活动政策不完善，没有全面的员工绩效考评等是员工短期导向问题产生的主要原因；最后一点沃尔玛风险意识比较淡薄，很多方面考虑不足，需要管理者提高管理能力。
对此本文提出了以下五点对策建议：一是加大企业文化对基层的影响，保持良好的内部环境；二是制定并实施全面的绩效考核；三要建立一种合适的雇佣关系；四管理者应当理解文化差异并相互学习；五要拓宽企业内部信息沟通的渠道。
关键词：内部控制；沃尔玛；内控五要素Research on Wal-Mart's Internal Control in ChinaAbstract: With the accelerating process of globalization, more and more enterprises attach importance to transnational operation. With the improvement of the national material life quality, retail businesses such as supermarkets and department stores have developed rapidly. In the fierce market competition, enterprises not only have to deal with unexpected operating loopholes at any time, but also face many uncertain risk factors. Therefore, efficient internal control management has become an indispensable part of all enterprises On the basis of internal control theory and five elements, this paper takes Wal-Mart China Company as an example to analyze its internal control management through its existing problems and phenomena. First of all, why can Wal-Mart develop so steadily in China as a multinational retail enterprise? What are the reasons behind the strike caused by the dissatisfaction of a large number of grass-roots employees in Wal-Mart's comprehensive working hours system? Severe short-term orientation problems lead to staff panic and lack of standardization. How can we better manage the Chinese market by frequently changing the CEO of China? Through the research, the following conclusions are drawn: Wal-Mart's internal environment is good, the localization of personnel and the operation of catering to Chinese consumption habits are the key of its smooth development; however, the defects of enterprise information transmission and internal supervision lead to the contradiction between managers and employees in the arrangement of working hours; secondly, the policy of enterprise internal control activities is imperfect, and there is no comprehensive staff performance evaluation, etc. The last point is that Wal-Mart's risk awareness is relatively weak and many aspects are not considered enough, so managers need to improve their management ability. To this end, I put forward the following five countermeasures and suggestions: first, to increase the impact of corporate culture on the grass-roots level and maintain a good internal environment; second, to formulate and implement comprehensive performance appraisal; third, to establish a suitable employment relationship; fourth, managers should understand cultural differences and learn from each other; fifth, to broaden the channels of information communication within enterprises.Key words: Internal Control, Wal-Mart, Five Elements in Internal Control致谢在本次论文撰写过程中，我的指导老师连军老师对该论文从选题及构思到最后定稿的每个环节给予细心指引与教导，使我顺利完成毕业论文的写作。
沃尔玛内部控制——风险应对
内部风险应对
物流系统失灵风险
会员店遇冷风险
供货商关系不畅风险 低价不低风险
内部风险 应对
公关失策风险
高层调动频繁风险
物流系统失灵的风险应对
风险降低
目前沃尔玛在深圳、嘉兴和天津设有物流配 送中心，在川建立的西部物流配送中心将担 负起中西部地区的物流配送任务，以支持沃 尔玛在中国西部的快速扩张需要。
四大物流中心将有效缓解物流系统失灵的状 况。其将支撑起沃尔玛的高科技配合下的物 流体系，作为沃尔玛最大特色的“天天平价” 也将得以维系。这将使沃尔玛遥遥领先其他 的零售商。
供货商关系不畅的风险应对
对于连锁超市的盈利来源主要是四个方面：
一是进销差价； 二是优化供应链，降低成本； 三是整合内部管理，优化人力资源，节约管
会员店遇冷的风险应对
风险降低
沃尔玛国内所有商场2009年于“五一”劳动 节期间开展一系列低价特惠商品促销活动， 这是金融危机爆发以来沃尔玛开展的又一轮 促销活动。沃尔玛希望通过优质的产品质量、 更优惠的价格和创新的服务不断提升顾客的 满意度，为顾客提供更大的实惠。
沃尔玛非常感谢广大的供应商为此次促销活 动所提供的大力支持，并希望与供应商一起， 通过不断降低成本，不断为顾客提供更具价 值更加优惠的商品，从而实践沃尔玛的一贯 宗旨：为顾客省钱，从而使他们生活得更好。
沃尔玛在中国成立工会，甚至成立党支部，开展“沃尔玛杯” 青年科技创新竞赛等不断推进文化本土化。
风险回避
2002年，沃尔玛的第一家山姆会员店在昆明开业，由于会员 制零售在中国尚未成熟，而消费者也并不习惯于大包装的仓 储式购物环境，2003年上半年，沃尔玛不得不将山姆店改为 购物广场。
Hale Waihona Puke 社会风险应对社会风险应对社会风险应对内部风险应对内部风险应对内部风险应对供货商关系不畅风险供货商关系不畅风险物流系统失灵风险物流系统失灵风险低价不低风险低价不低风险公关失策风险公关失策风险会员店遇冷风险会员店遇冷风险高层调动频繁风险高层调动频繁风险物流系统失灵的风险应对物流系统失灵的风险应对风险降低目前沃尔玛在深圳嘉兴和天津设有物流配送中心在川建立的西部物流配送中心将担负起中西部地区的物流配送任务以支持沃尔玛在中国西部的快速扩张需要
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Orientation
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• 沃尔玛人始终坚持“日落原则”，尽最大可能在太阳 下山也就是下班之前把当天的问题全部解决，绝不拖 到第二天。星期六早晨的集会上，沃尔玛会邀请有能 力有想法的员工分享心得，事实上沃尔玛最好最有创 造力的想法通常来自店内员工，沃尔玛也对此进行奖 励和表彰，并采取了利润分成、奖金、股票折买等办 法充分调动员工的创造力和积极性。沃尔玛通过培训 主动帮助员工提高工作能力，并给员工平等竞争机会 ，因此，不少总经理都出自买货员、收银员之类的普 通员工。
沃尔玛内部控制案例 ——控制环境分析
黄芳
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一、公司简介
• 沃尔玛公司由美国零售业的传奇人 物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯 色州成立。经过四十多年的发展，沃 尔玛公司已经成为美国最大的私人雇 主和世界上最大的连锁零售企业。目 前，沃尔玛在全球开设了6,600多家商 场，员工总数190多万人，分布在全球 14个国家。每周光临沃尔玛的顾客 1.75亿人次。沃尔玛(WAL-MART)是全 球500强榜首企业，年销售额是全美百 货公司的总额。
，沃尔玛都保证退货并免费赠送一份。
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• “我为人人”的价值观爆发出了怎样惊人的效果呢？ 扩张性的客户需求，运作流程的改变、分销系统的建 立、连锁商店的林立。从1962年山姆在小城镇建立沃 尔玛开始，沃尔玛的销售额年增长率达到40%，1991年 初，销售额达326亿美元，超过西尔斯，成为全美零售 第一大公司；1999年以1392亿美元的成绩在全球《财 富》榜上跃居第四。种下“我（沃）为人人”的因，
• 本案例从内部控制环境的子要素出发分析了零售巨头 、《财富》杂志500强榜首的沃尔玛企业的控制环境。
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（一）诚信的原则和道德价值观
• 诚信原则及其相应的道德价值观体现了市场经济条件 下内部控制的核心，是内控环境的统帅。
• 沃尔玛的企业道德价值观可归纳为“我为人人，人人 为我”。
• 2010年4月16日在美国《财富》杂志公布的2010年世界500强排 行榜中，依然跃居以4082.14亿美元销售额位居榜首。
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三、沃尔玛内部控制环境分析
• COSO报告中指出，控制环境是对建立、加强或削弱特 定政策、程序及其效率产生影响的各种要素。他是一 种氛围，塑造企业文化，影响企业员工的控制意识， 影响企业内部各成员实施控制的自觉性，决定其他控 制要素能否发挥作用，是内部控制其他要素作用的基 础。控制环境直接影响到企业内部控制的贯彻和执行 以及企业经营目标及整体战略目标的实现。在COSO报 告中，将控制环境的子要素分为诚信的原则和道德价 值观、评定员工的能力、董事会和审计委员会、管理 哲学和经营风格、组织结构、责任的分配和授权、人 力资源政策和实务。
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• “我为人人”，沃尔玛将顾客定位于“公司最 大的老板”，站在顾客角度提出天天平价、三 米微笑、200%满意等原则。三米微笑原则要求 员工要对三米以内的顾客微笑，规定员工认真 回答顾客的提问，永远不要说“不知道”，沃 尔玛内部有条不成文的规定，就是惟一允许迟 到的理由就是“服务顾客”。 200％满意原则 表现在鲜食部门的自制食品出现任何质量问题
全球联网。
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• 从此以后，沃尔玛在全球4000多家门店通过全球网络 可在1小时之内对每种商品的库存、上架、销售量全部 盘点一遍，并通知货车司机最新的路况信息，调整车 辆送货的最佳线路。凭借先进的电子信息手段，沃尔 玛做到了商店的销售与配送保持同步，配送中心与供 应商运转一致，提高了工作效率，降低了成本，使得 沃尔玛超市所售货物在价格上占有绝对优势，成为消 费者的重要选择对象。
OrientationΒιβλιοθήκη Wal-Mart China
二、公司现况
• 2007年7月11日在美国《财富》杂志公布的2007年世界500强排 行榜中，美国零售大王沃尔玛公司卷土重来，以3511.39亿美 元的年营业收入超过埃克森美孚，再度跃居榜首。
• 2008年金融危机影响下，沃尔玛在中国的采购金额并没有缩减 ，仍然将直接从中国采购价值约90亿美元的货物，与2007年的 采购规模相当。根据美国《财富》杂志7月9日公布的2008年度 全球企业500强排行榜，美国零售业巨头沃尔玛公司以3787.99 亿美元的年销售额蝉联榜首。
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（三）公司治理结构
• 公司治理结构中董事会是公司内部控制系统的核心， 它必须为公司的经理层制定自身利益博弈的规则。对 一个完善的内部控制而言，积极主动参与控制的董事 会必不可少，这就要求董事会拥有技术、才能和智慧 ，适时进行管理，适当履行其监控、引导和监督的责 任。
结出了“人人为我（沃）”的硕果。
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（二）评定员工的能力
• 员工的能力在企业经营管理中的作用绝对重要，管理 者的素质直接影响到企业的行为，进而影响到企业内 部控制的效率和效果。员工的能力不仅仅指知识与技 能，还涵盖着员工的操守、道德观、价值观等各方面 。
• 沃尔玛的董事会及其成员在内控制度的有效运行中充 分发挥了作用，他们坚持董事应有的有效牵制原则， 使得公司高层做出的决策具有高度预见性和创造力。 下面以沃尔玛投资卫星系统为例。
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• 在提出要建立自己的卫星系统时，山姆•沃尔顿是不太 赞成的。然而公司的其他高层，包括几位董事（其中 不乏技术专家），深知投资新技术对公司发展和控制 成本、提高管理的重要性，并以大量的数据证明了建 立卫星系统的可行性以及将会给沃尔玛带来的巨大效 益。在他们的不懈努力下，山姆终于让步了，沃尔玛 投资4亿美元由休斯公司发射了一颗商用卫星，实现了