公司的浪费是如何产生的

公司的浪费是如何产生的

作者简介

刘孝明，国内著名营销专家、企业内训专家、实效营销培训第一人，从事销售、策划、管理与培训工作十年，现担任多家公司的企业管理顾问。

作者在企业费用支出与效益回报、品牌建设与营销管理等方面都有深入研究，并形成了自己独特的理论体系，既能传授帮助企业长期发展的“九阳神功”，又能培训实操性强的“独孤九剑”，是G点营销理论与临界点营销理论的创始人。

目录

上篇看得见的浪费

第一章管理不善

1.业务员出差费用浪费

2.生产管理不周密，废料成本增加

3.员工无所事事，工作时效性差

4.高层管理者素质不高而造成浪费

5.销售管理不到位

第二章制度不完善

6.虚报差旅费

7.招待随心所欲造成浪费

8.车油费管理不严产生的浪费

9.会议太多造成的浪费

10.话费补贴不当造成的浪费

11.水电管理不当造成的浪费

第三章机构设置盲目

12.盲目设置职能机构，特别是驻外办事处

13.盲目砍掉驻外办事处造成更大的浪费

14.盲目转变部门职能，因小失大

15.盲目合并部门职能，造成更大的浪费

第四章浪费招聘费用

16.企业前景不明，求职者缺少安全感

17.个人待遇、发展一般，求职者缺少向往感

18.不懂如何辨别人才，高薪请来了学徒工

19.没有把好招聘关，错招“精英”

第五章浪费培训费用

20.管理新人陷入蘑菇管理的误区

21.营销平台模式没建好，人越多越浪费

22.课程与需求脱节

23.把忽悠当真理

24.把游戏娱乐当主菜

25.九阳神功太多、独孤九剑太少

26.培而不训

27.从培训到强化的时效成本

第六章浪费广告费用

28.迷信大媒体，掉入“以小搏大”的陷阱

29.广告“假、大、空”

30.广告找不到消费利益切入点，穿透力不强

31.习惯于单一模式，缺少广告组合

32.习惯于吹嘘，缺少可信度材料的支撑

33.传播习惯僵化，缺少借力传播

34.广告投放小气，却不知伤敌十指不如断其一指

35.广告资源的抢占意识不强

36.舍不得广告推广，形成恶性循环

第七章浪费促销费用

37.策划无力，吸引点的组合不强大

38.赠品：只选对的，不选贵的

39.只顾渠道不管终端，产生过多的泡沫销售

40.促销失败的“促销路演”

第八章研发无路

41.缺乏战略性的指导，针对性不强滞后性严重

42.与市场需求脱节

43.盲目研发导致新品滞销、库存积压

44.技术侵权，新产品惹祸上身

45.研发周期过长

46.研发部成了“黄埔军校”

第九章库存不合理

47.原材料库存造成的浪费

48.滞销品、半成品库存造成的浪费

49.促广物库存造成的浪费

下篇看不见的浪费

第十章工作风气不正

50.抱怨风，让团队不战而败

51.闲扯风，谈完后“涛声依旧”

52.搞怪风，内讧消耗时间和金钱

53.无耻风，无耻和推卸成为一种习惯

54.官僚风，降低工作效率、加快员工流失的速度

55.叫骂风，让下属养成不吼不动的毛病

第十一章忽视员工的智慧

56.领导者在思想意识上不重视员工的智慧

57.没有激活员工智慧的激励机制与文化

58.没有激发员工智慧的操作方法

59.在听取员工的建议时出现偏差

60.对员工智慧缺乏体系化运用

第十二章内部斗法

61.侵占并浪费公司资源，让对手无路可走

62.背后拆台，玩的就是小手段

63.人事较劲，任人唯亲

64.观念PK各行其是，让员工无所适从

65.制衡过多，设防过度

第十三章亲友弄权

66.以熟相欺，从中渔利

67.关系复杂，管理为难

68.狐假虎威，激怒同事

69.工作消极，影响他人

70.力不从心，死不放权

71.要信任也要监督

72.科学化管理

第十四章浪费市场机遇

73.从决策到落实的时效成本

74.经常变动既定策略产生的时效成本

75.办事不科学、组织协调差产生的时效成本

76.习惯性拖延造成时效性差

第十五章统计不精

77.财务报表

78.营销报表

79.生产报表

第十六章省钱不分轻重

80.看不到“小”的重要性

81.贪“小便宜”吃大亏

82.抱侥幸心理，付出大代价

上篇看得见的浪费

第一章管理不善——不该产生的浪费如潮水

管理问题，一直都是中小企业特别是小企业比较头痛的问题。

笔者多年前跟一个企业老板聊天时曾说过：“管理的作用主要体现在两个方面，一是通过管理功能，把流程、标准等事项科学化，从而借助科学的行为来产生更大的效益；另一方面则是通过管理来堵住企业的漏洞，减少不必要费用的流失与浪费。”

但实际上呢?很多企业不但没有向科学化的管理要到效益，反而因为管理不佳的问题，给企业造成了很多费用的流失与浪费。

1．业务员出差费用的浪费

一个业务员出差一个月的花费，工资加上差旅费用相当于三四个办公室人员的工资，按一天八小时的工作时间计算，业务人员每浪费两个多小时的时间，就相当于办公室人员旷工一天。而事实上，业务员因为睡懒觉、因为种种问题在市场上溜达而不愿意多拜访新客户、因为拜访计划不合理等原因，所浪费的时间又何止两个小时呢?

除了工作时间以外，因为管理不科学、不严格而造成业务员的工作数量不足、工作质量不达标而没有销售业绩的问题，也是让企业花钱做无用功的一种直接表现。而业务员进入市场几个月没有业绩，往往是最直接也是最让企业老板头痛的一种浪费。

业务员没有业绩，有可能是企业的品牌、价格、政策等方面不如别人，但主要的原因还是因为业务员不够努力、方向不对、方法不准、技巧不行。不然，公司的那些老客户是怎么来的?公司的这些新客户又是怎么来的?既然在同样的情况下，还有客户增加，那主要的问题在谁身上呢?

主要的问题在业务员身上，也在公司身上。

在业务员身上，是因为面对挫折，很多人选择了逃避，有的业务员甚至觉得一进客户的门就是一种折磨，他们已经失去了信心，没有了方向和方法，也不去提高自身的技能，开始习惯混日子、为自己的无能找借口，很多人已经习惯把出差当作一个创收的机会，而不是寻找市场商机的契机。

说问题在公司身上，是因为公司的管理没有跟上。

一方面管理不严不细，为那些心思没放在业绩上的业务员偷懒、出假差、报假账提供了条件。

另一方面则表现在管理不科学。

针对业务员受到的挫折，未能从心态、工作方向、工作方法、销售技能、销售工具等方面进行引导和支持，从而不但白白浪费了大量的差旅费用，而且把整个团队也带进了消极的状态之中。

我曾经应邀参加某公司销售人员的季度总结大会，一位大区经理上台述职，告诉大家他所带领的团队非常努力，很多时候跟客户洽谈都到了晚上十二点钟，为了把客户搞定，大家任劳任怨，早起晚归，很多时候都是过了正点吃饭时间的一两个小时后才能吃饭。听了这段话，很多人都为之感动，这才是真正的销售人员啊!

这么敬业的团队，肯定有不错的业绩吧。怀着敬佩的心理，我问了问公司的老总。结果让我大跌眼镜的是，这个大区的销售人员已经有四个多月没有开发出新客户了，这个季度更是全军覆没。

这么努力的团队怎么会没有业绩呢?

我请公司老总把他们销售人员的相关报表拿给我看看，发现每天他们传回的客户信息并不多，再叫助理给最近两周内所有注明为意向客户的人打中，话回访，绝大部分的意向客户

说没听说过这个品牌，至于对销售人员的印象，基本上都是没印象、不记得了。

跟客户谈得很投入，有的谈到晚上十二点多还在谈的客户，在还不到两周的时间内，对销售人员竟然会一点印象也没有?

我建议这个公司的老总尽快换人，因为这个大区的团队已经烂到了根里。不久，这个公司换了个新团队去做这个市场，而大部分的销售人员都是没这个行业经验的新人，他们却从第一个月开始，就开发了几个新客户，半年的时间，这个区域的新客户开发和分销网点开发就取得了优秀的业绩。

不为工作找方法，而为失败找理由，这是大多数人正常的心态。

在市场上偷偷懒、因害怕进门拜访被客户折磨而自我设置心理暗示放弃众多进门拜访的机会、减少拜访数量以节省或虚报市内车费补贴，也是相当一部分业务人员普遍存在的现象；同时，业务员销售能力不强、工作状态不佳、销售工具不足、激励引导不够，同样是很多企业普遍存在的问题。

如果我们不能从管理的严厉性与细致性上堵住费用流失的漏洞，不能从管理的科学性与实用性上增加业务员产生业绩的概率，那么我们只能为自己的管理问题而不断地上交各种不菲的学费。

因为，不管是什么原因让业务员没有产生业绩，浪费的都是公司的费用，而且是一笔相对较大的费用。

业务员出去后，到底在干什么?这是很多企业管理者都在关注的问题，为了解决这个问题，各企业都制定了一套管理制度，但为什么有了制度还是管不到位呢?

原因主要有三个方面。

(1)管理制度本身不是很科学

如只对业务员早起的时间有要求，而对每天必须拜访的客户数量没有量化要求；对业务员针对不同类型客户应采用的方法与时间也没有要求；对业务员传回来的工作报表的时间或方式是否合理也没有要求。

(2)有制度没监管

没有层层的监管，再好的制度也等于零。报表的真实性与及时性、拜访的合理性、业务员努力的程度与沟通的水平等，如果没有管理层进行严格的监控、没有对报表中的客户进行抽查调研，你又怎么能知道业务员是否努力了?怎么知道业务员与客户在沟通方面还存在哪些问题?你连这些都不知道，那你的公司不浪费钱才是怪事。

(3)没有比较

没有将各业务员的工作与费用数据拿出来光明正大地晒一晒，让大家对自己有个清晰的认识。当大家都不知道自己及别人做了多少事、取得了多少业绩、花了公司多少钱时，其内心又能产生多大的反应呢?

因此，综上所述，对业务人员的管理必须从四个方面结合起来做。

(1)报表管理

要给业务员设定工作时间与工作数量的最低标准。

即每天几点进入工作状态，新客户开发人员每天拜访的客户不得低于多少个、沟通时间在10分钟以上的不得低于多少个等。

对意向客户应注明谈话内容及谈话准备的方法措施，并明确规定各类工作报表应填写的标准与传回的时间及在特殊情况下传回的方式，如上网不方便的地方用手机短信传回等。

业务员感觉需要支持时可申请上级协助跟进，直到销售经理跟进无果，方可放弃。

(2)抽查回访

成立专门的销售协助部门，一是对业务人员传回的客户信息进行回访，通过对业务人员和业务员工作的状况进行评估并及时向管理者汇报发现的各类情况，让管理制度真正实施起

来；二是可以借助电话回访，再次与客户进行沟通引导，从而增加成交的概率，为公司创造出更多效益。这项工作可以交给那些具有一定销售引导能力、但又不愿意出差的工作人员来完成。

(3)剥笋述职

所谓剥笋述职，就是将各种数据充分展现出来，像剥笋一样层层剥落，从而看到业务员工作最真实的一面。具体操作时，可以通过《业务员业绩评估表》和业务员月度述职报告来体现。

《业务员业绩评估表》由公司营销管理部门与财务部门给出，内容包括该业务员工作的天数、拜访传回的真实客户数量、业绩、费用等。目的是让业务员看到公司在他身上的投人产出比，给予他一定的压力，激发他的斗志。

业务员月度述职报告，由各业务员在月度总结大会上自己演讲，内容包括：

①用数据告诉大家本月度做了哪些事情；

②本月度取得了哪些业绩；

③本月度自己存在的问题与不足；

④本月度的心得体会；

⑤下一步工作的主要目标、计划与具体的行动措施。

公司对业务员叙述的过程进行录像，下个月开会时进行对比播放，将大家的工作情况全部拿出来晒一晒，让业务员自己和别人进行对比，也和自己上个月的目标计划进行对比，从而树立起“向优秀者学习、超越自己”的团队精神。

(4)激励引导

激励引导主要体现在业务员出差期间，公司管理层要不断地将各类好消息传递下去，特别是各小组或单个业务员取得了业绩一定要让大家及时知道，让他们保持强大的信心与良性竞争的状态。同时，管理层还需要每天坚持和两三个员工深人沟通，在销售技能与心态方面进行深入的辅导，避免出现业务员思想滑坡的现象。

2．生产管理不周密，废料成本增加

整理、整顿、清扫、清洁、素养，这五个词语成就了生产管理中著名的5S管理。

整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全、节约，这是由5S管理发展而成的7S管理。

在7S管理中，节约与浪费这对反义词，就像一条波浪线一样，围绕着生产环节上下波动，而其中本来不必产生的废料则是很不显眼却又令人感到可怕的浪费。

小马是一个负责剪板、冲床工序的生产工人，因为一次在上班时间与女员工打惜骂俏被老总抓了个现形，被行政部门给予了严格处分。行政部门让小马交一百元罚款，小马心理极不平衡，于是开始报复。

剪板时，只要隔几块钢板剪切时的角度稍偏一点，至少就有两块钢板成，了废料。冲床也一样，角度稍变一点，废料自然就有了。因为“太匆忙”或“不小心”，一两天出现一两次这种状况，不细心的人又怎么会发现呢?

等你发现的时候，很有可能你只看到一大堆废料躺在那里，却只能训大家一顿了事，根本就不知道谁才是背后的黑手。

费用往往在你已经习惯了的漏洞中流失!仓库对领料发料有记录，车间对成品有记录，产品主管对成品的合格率也有统计，从流程上来说，好像没有少什么东西。

但由于对发出去的材料与应产生的成品数量没有一个明确的标准，所以，最终的结果就是老板只知道材料领取是真实的，生产的成品数量也是真实的，至于报废了多少材料才换来这个成品，老板并不知道，大家也不关心。

因为，具体到个人的时候，你这个工序做了多少产品有记录，而你领了多少材料，根本就没有记录。没有个人领取材料的记录，也没有领取材料数量与该工序成品数量的工作标准，

工人想让老板付出一点代价，好像并不困难。当你看到自己的废料能卖不少钱的时候，是否算过这其中隐藏的浪费到底有多少?

废料的价格与正品的价格相差很远!

节约不是一句空话，节约应该建立在完善的制度上面，当我们想方设法，把一张纸用了再用去节约一点办公费用的时候，是否想过如何减少废料的产生呢?

要减少废料的产生，就要有清晰的责任追溯制度，除了工作标准外，还要对工作结果未达标的频次进行控制。而对每个工人每天的材料领取与产生的正品进行统计分析，既能让管理者发现员工在工艺熟练程度上的不足，同时又能减少工人因个人原因造成的不必要的材料报废。

3．员工无所事事，工作时效性差

公司请人来干嘛?当然是请他来做事的!

但很多时候，你会发现有不少员工在公司好像没什么事可做，公司临时有事，大家便分担着做一些，没什么任务就上网游玩或在一起聊天。员工无所事事，最后无事生非，不是私下斗来斗去，就是相互传播消极的信息、抱怨公司。

用这么多人好像有点浪费，不用这么多人一旦有什么事，又忙不过来，为什么会这样呢?

原因就在于管理者没有给员工规定具体的工作任务，也没有及时地监督与反馈。

X公司有一个电子商务部门，专门负责寻找客户信息进行电话沟通、网络沟通。有一次，老板在该部门随机抽查，结果发现，大家有的在玩游戏，有的在网上与好友聊天，而不是与客户聊天。老板问他们为什么在工作时间上网游玩，大家回答说，刚忙了一阵子，现在上来放松放松，再说，好像也没什么事可做，反正是闲着，还不如上上网。老板想想也是，员工没事干，总不能叫别人坐在那里发呆吧，可是，员工在上班时间不办公，我又请他们来干嘛呢?

小王是T公司的一名负责人力资源行政事务的主管，最近准备给一批新员工办理各类保险。但由于公司事务繁杂他有时不便外出，有空的时候又习惯在网上找点人生的乐趣，于是，拖了一个多月都没去办。结果，有一天，公司的一辆车刹车失灵，两个员工被撞倒在地重伤身亡，而这两个员工恰好就属于准备去办保险的那批员工之列。最后，因为没买保险，七十多万元的费用全由公司承担，老板准备用来买宝马的钱被用做了赔偿。

没有量化的工作、没有时限的要求，哪有高效的团队?

不让办公室人员上网，在这个社会已经很不现实了。但员工上班时间沉迷于网络，公司的事务又由谁来干呢?没事可干就上上网!《劳动法》有这个规定吗?

所以，要给员工规定具体的工作数量，不好用常规计量来规定的，就采用每天分配任务或开晨会时让员工汇报工作目标的方法来解决，一定要让员工觉得有事可做。

这些规定包括每天寻找的客户信息数量最少是多少，每天哪个时段给客户打电话最合适、至少不低于多少个电话，哪个时段可以与客户进行网络沟通。同时，每天也可以给出一些时间让他们在网上处理私事或玩游戏。当然，最主要的是，所有人员对自己的工作成果要及时反馈汇报，要有专人对他们进行现场的激励与监管。

让员工有事可做，让员工做的事有目标、有数量与时效的量化考核，不然，员工真不知道他们应该做些什么!

4.高层管理者素质不高而造成浪费

一个高层管理者应该具备什么样的专业技能与综合素养?

这是很多老板在请“空降兵”来公司时，没有全面思考的问题。

高层管理，顾名思义，职务高薪水高，为企业带来的利益也就应当高。

一旦高层管理者引入不当，至少会造成三大方面的浪费。

一是他本人不值这么多钱，虽然公司给了他较高的待遇，但同样能力素养的人完全可以

用较低的薪水请到。

二是因为其统筹规划能力与组织管理能力不够，而造成各种费用的浪费。

三是因为能力的平庸或“熟练性无能。”而造成市场机会的浪费。

除此之外，笔者还见过很多向公司提出很多额外要求的高层管理者，比如说车辆使用方面、招待方面突破原有协议要这要那的管理者。

那么，一个高层管理者应该具备哪些专业技能与综合素养呢?

笔者认为，一个高层管理者，至少应该具备以下素养。

(1)统筹规划能力

即做事要有前瞻性、预见性与计划性。

笔者曾提出中小企业的管理者做事要有“四个现代‘划’”，即规划、策划、计划、细化，但真正能做到这四点的人不是很多。

(2)组织管理能力

即团队组织能力与管理能力都要强。

团队没有组织就没有奋斗的目标和氛围，管理不到位，就会让执行的效果大打折扣，管理没有方法，就无法群策群力、发挥大家的主观能动性。

(3)专业岗位能力

即这个岗位的专业技能。

生产管理者要懂行业、懂技术、懂生产管理；营销管理者要懂市场、懂策划、懂营销、懂终端销售。只懂管理不懂其他的，在大企业可能会干得很好，但在中小企业特别是小企业却会带来很多额外的浪费。

(4)沟通协调能力

即与老板、平级、直接下属之间的关系处理得要和谐。

既要有助于公司的发展，又不能光讲感情和稀泥。

(5)职业道德与敬业精神

高层管理者的职业道德与敬业精神直接影响着整个团队的状态，上梁不正则下梁歪。高层管理者的私生活，我们不应该干涉。但有两点，却是高层管理者应该做到的，一是公司的钱不能乱花；二是不管你私生活怎么样，但每天工作的时间里你得把公司的事情放在第一位，得把心思用在工作亡。

A公司高薪挖来了一个营销总监，该总监是个业务高手，每个月出去，回来总能搞定一些客户。他工作也很勤奋，天天不辞辛劳地泡在市场上，像这样敬业的职业经理人，实在是难得。然而，也许是一种习惯，也许他只适合做一个优秀的业务员，他在辛勤工作的时候忘记了下面还有一大帮人要他去安排工作。

他每个月都是给下面的员工定一个销售任务，让大家去努力做事。至于具体的作战计划，如哪个市场应该用会议营销来解决，哪个市场要派人先去单打独斗，哪个市场需要派夫区经理协助洽谈，哪个市场需要开展市场推广活动等，他根本就没这么多想法——销售嘛，只要围着客户打交道就可以了，想那么多干什么呢，我不是每月都能开发新客户回来吗?

于是，混乱的现象就发生了：有的业务员在市场上溜达乱窜，有的业务员专门往老客户那里跑，有的业务员出差回来在公司无所事事十多天也没人管……

最后，这个总监成了每个月的销售冠军，而不少大区经理和业务员每月都等着回来挨训。半年后，老板发现公司总体业绩非常差，只好让总监走人。而这半年，二十多个销售人员在市场上听天由命，六十多万元的人员工资与差旅费用，真正产生作用的又有多少呢?

B公司的陈老板最近十分苦恼，两个事业部的老总都让他十分闹心。英老总能力不错，策划、营销都有一套，团队一班人马基本上都是他带出来的，但他有个毛病，就是手脚不太干净，经常报假账捞钱。老板怕直接驳斥伤了面子，以后不好意思相处，只好睁一只眼闭一

只眼，到后来，下面的部分员工看到自己的领导这样干，也一个个有样学样，陈老板发现费用流失越来越多，只好举起砍刀。

“对不起，你所拔打的用户正在温柔中，请继续再拨”，这是不少人私下里对盛老总的调侃。盛老总思路清晰、个人能力彳艮强，公司把一个新项目交给他负责，但盛总喜欢“男女搭配、干活不累”的感觉，一半时间工作，一半时间泡妞，有事没事还带个女人在身边，上班不是迟到就是早退。老板不好干涉他的私生活，但盛总却因为私生活的问题而耽误工作，而团队也因为他的这种习惯形成了极不好的风气。

不久，项目失败，陈老板终于在浪费了三十多万元后痛下决心，开始改革高层。

做事先管人，正人先正己!

高层管理者之所以．称为高层，是因为他有较高的职权、较高的技能、较高的职业素养。一个营销总监不去做策划、管理和销售支持而是天天去开发新客户，这和一个将军身先士卒在第一线冲锋一样，都属于不负责任的行为。而一个有能力而没有职业素养与敬业精神的高层，唯有限制性使用才能发挥出他的价值，如果放手使用，老板肯定会因为放手而付出惨痛的代价。

5．销售管理不到位

业务员是直接与经销商接触的第一梯队，很多企业对业务员有着较为严格的日常管理，但对业务员与经销商经济关系的预防管理却做得不够好。

业务员向经销商借钱借物，公司可以说这是业务员私下的行为，与公司没有关系。业务员向经销商收款调货，公司也可以说这一切都与公司无关。

但真的发生了问题时，公司能置之不管吗?

营销管理的缺失导致一连串严重的后果，有很多公司都碰到过业务员向经销商乱承诺的事情，也有一些公司还碰到过业务员骗取经销商财物后逃跑，的事情。不管事情最终如何解决，对公司却都是一种额外的损失与负担。有些骗了经销商财物的业务员甚至还对公司说：“这是我们之间的事情，与公司没有任何关系。”

真的和公司没有任何关系吗?

经销商不会这么想，公司也不可能真的这么做，最终，还得公司想办法来解决这个事情；而公司在人力、物力、财力及名誉方面的损失又如何计算得清楚?

在利益面前；总会发生一些不太令人愉快的事情。而业务员能利用信息的不对称来忽悠经销商和公司，说明我们的管理还是存在不少的问题。与其将责任推到业务员和经销商身上，还不如想办法去完善自己的制度，减少这种现象的发生。

针对业务员对经销商乱承诺的问题，可以从两个方面着手解决。

一是在合同上注明，凡是未经公司签字盖章的承诺与支持，均属业务员个人行为。同时在合同里说明，经销商不得借钱、物、货给业务员，如果发生这种行为，也是经销商的个人行为，与公司无关。凡是公司行为，经销商必须要求公司提供盖过公章的书面文件。

二是在业务合同到审批阶段的时候，要马上致电经销商，再次重申公司关于钱物的规定，同时看业务员有没有乱承诺，以便及时处理。

第二章制度不完善——员工随心所欲，公司不得不支付“漏

洞”费用

随着计算机的普及，无纸化办公已被众多企业广泛采用，与此相对应的，就是节省纸张、笔墨等费用。

但是，也有不少老板纳闷，省了纸、省了笔、省了许多的打印复印，可公司的管理办公费用为什么还是很高呢?

因为，办公费用在管理费用中还只是个小头，这些费用的节省虽然重要，但毕竟占的比重不太大，而其他费用，稍微松一下就会流失更多。比如说在招待客户时多喝上一瓶酒，要节省多少张纸才能抵消这瓶酒的费用呢?

很多企业在办公费用的管理上卡得很紧、管得很科学，但在其他方面，却有着更大的漏洞在造成费用的流失与浪费。

1．虚报差旅费

车船票、住宿补贴、餐费补贴等都是差旅费的一部分，出差人员稍微打个时间差，或者躺在房间里睡大觉骗取交通补贴，又或者几个公司人员为了凑到一块省住宿费而不远百里浪费公司的车船费，公司的费用就会流失不少。而对出差人员管理不到位，则很容易造成这类问题的产生。

2．招待随心所欲造成浪费

招待客人，该讲究的一定要讲，否则，哪有面子可言。但在该讲究的讲了之后，很多陪同招待客人的工作人员还会不必要地加菜加酒，给公司带来无谓的浪费。

酒桌上，我们经常可以看到有不少陪同人员喝到七分醉意以后，无视客户的拒绝，叫服务员再次开酒助兴，喝到最后很多菜都凉了，于是就再加两个热菜。一瓶白酒加上两个菜，至少一百多元就浪费掉了。如果酒菜稍高级一点，几百上千元也不奇怪。

其实，谁都知道，酒喝到一定程度后再强喝也就没什么意思了，何必去做既费力又不讨好的事情呢?

况且，把客户喝倒了，还怎么谈事情呢?

所以，有些公司会规定招待客户的人头费用标准，就是为陪同人员喝酒后这种随意发挥的现象而制定的。

让客户吃好喝好，而不是让客户喝倒!

3.车油费管理不严产生的浪费

用车事由不明确、地点不清晰、来回不登记里程、加油用现金、没油就加，这些现象在众多管理不严格的公司随时可见。

其实，事由也好、地点也好，就算公车私用，浪费的钱也能算做给员工真正的福利，但关键在于来回不登记里程，就让车油费的漏洞猛然间变得很

开着公司的车出去，在加油站会和亲友一块加点油再用一张单结账，这还算比较“靠谱”的。离谱的是，有些员工竟然与婚车公司有着密切的联系，临时加盟婚庆车队，把新娘送到酒店，不用一个多小时就能挣上一笔不错的外快。开奔驰、宝马一般能挣上两三百元，帕萨特、本田也能挣上两百元左右，神不知鬼不觉，而公司的车油费就这样被产生了“附加值”。

在公务用车的油料费用都要严格核算的时代，我们是不是也得科学核定企业车辆燃油消耗定额，控制费用支出了?

4．会议太多造成的浪费

会议是每个公司都少不了的一项重要工作，开会前，一般都会由工作人员电话通知各参会人员，于是电话费就产生了。但如果行政部门的电脑上安装一个短信群发平台。该系统将在会议开始前的几个小时内，把会议的主题、时间、地址以及需要大家准备的事项，发到参会者的手机上，然后由会议参加人员回复已收到会议通知，可以比电话沟通更好地完成此项工作，并节省大量的电话费用与打电话的时间。

同样道理，有些会议召开，需要路程较远的人员前来开会，交通费便由此产生，会议越多，产生的交通费用浪费就越多。特别是出差在外的人员要赶回公司参加一些并不是特别重要的会议，既浪费时间又浪费金钱，还影响工作。

另外，在冬夏季节，大家在会议室里开会，离不开空调，这种大功率的空调浪费的电费可不是一个小数目。

而在网络如此发达的今天，一些不是很重要的会议，完全可以通过QQ群的打字或YY 语音功能来实现，为什么非得把人叫在一块面对面地开呢?

5．话费补贴不当造成的浪费

办公室人员偶尔用公司的座机打几个私人电话，现在已经成了一种隐形的福利，公司管理再严格，也不好多说什么。

其实，还有另一种电话费才是真正的浪费，这个浪费就叫话费补贴。

很多公司都对办公人员特别是销售人员有话费补贴制度，一个销售人员一般一个月两三百元的话费补贴很常见。

给员工补贴话费，目的是让他们能够更方便地工作。但是，有些公司却因为补贴的方式不对，花了钱却并没有达到应有的效果。

想想看，你把每月的费用以固定现金形式发给员工报销话费，那这话费中省出来的钱不就是他的福利了吗?所以，打电话的时候，员工能省就省，因为省出来的就是自己的。

同样是话费补贴，但如果换成每月在限额内实报实销或者直接以话费冲值的形式冲人其手机账户，员工还有必要去省吗?既然省不掉，那还不如多和客户沟通，这样，话费补贴的目的才真正实现了。

6．电费管理不当造成的浪费

副总要去参加公司的周会，人走楼空，但空调却还开着；部门经理去参加公司的周会，空调关着但电脑还在继续运转，电灯也照样亮着；办公室的饮水机，时常处于“24小时服务”的工作状态；尽管自然光线足以让员工正常工作，但员工却养成了早上开灯的习惯，而没有养成早上关灯的习惯；冬热夏冷，冬天与夏天的空调温度应该调到多少度没有规定，所以员工只好冬天脱掉外套“避暑”，夏天就加件单衣防凉。如果室内冷气开得过冷，每超过一度就要多增加约10％的电费支出。而且空调余热余凉没有被充分地利用起来，下班了再关空调和下班前半小时关空调的时间差没利用起来，每年六个月左右的空调制冷制热时间，相当于一台空调多开了90个小时。另外，据说空调机冷却装置及空调机的蓄电座与滤压器每月最好清理一次，空调一年不清理，会减少20％的热效率。此外，还有复印机、打印机等，一不小心，这些大大小小的“电老虎”就会让公司多支付一笔不菲的电费。

所以，在晚上下班时安排专人检查所有的用电设备，包括电灯、电脑、空调、复印机、打印机等是否关闭是一项不错的节电措施。管理方面更好一点的企业，可以实行“三清四关”，即：清除烟蒂杂物、清理办公桌、清除垃圾，关门窗、关电源、关煤气、关水源。

办公室里，被A公司辞退的小张态度十分恶劣地要求公司报销他这次出差河南的往返车费与5天的出差住宿餐饮补贴，并声称，如果公司不报销，他将拿上这些票据到劳动局去告公司——公司出差管理制度上对应该报销多少钱写得很清楚，我这些车票白纸黑字地记着我出差的日期，你们想赖账，没那么容易!

A公司行政部经理笑了：车票还白纸黑字地记录着你出差的日期呢?

的确，从两张车票的日期上来看，是可以很清楚地算出你出差了5天，但是，你看看我们GPS定位上的记录吧，你买了张去河南的票，但你这几天却都在你的住处睡大觉，然后你又到火车站捡了一张从河南返回的火车票，以证明你出差了，对吧。来，你自己看，公司没告你侵吞公司财产就算网开一面了!

小张灰溜溜地离开了公司。

而在B公司，销售部李经理则更有意思。财务人员审核他的出差报销单据时发现，无论李经理因为什么原因出差，他每天晚上都肯定会与一个业务员同住在一个房间里，哪怕是再晚，他也会赶过去。

开始的时候，公司对他这种吃苦耐劳的精神很是赞赏，最后却发现李经理白天在甲处公干，晚上则到乙处住宿，第二天再坐车返回甲处继续办事。这样做，不是在浪费时间和车费

吗?老板觉得有问题，于是找与他同住过的业务员谈心，最后才知道，李经理这样做的真实原因是什么。

原来，业务员出差住宿一般都会开个单间或标间，而李经理晚上到达业务员所在的城市时，业务员早已在房间里等他了。然后李经理说，晚上两人挤一挤，好好聊聊业务，业务员觉得领导很重视自己。

第二天，李经理离开，业务员总不能叫跟自己挤了一个晚上的经理分担一半的房费吧。这样，李经理每晚的住宿补贴就省出来了，反正来往的交通费公司实报实销，又不花自己的钱，能省住宿补贴，干嘛不省呢。于是，李经理一个月出差二十五天，通过这种方法为自己省下了近三千元的住宿补贴，而公司则为此多承担了近千元的交通费用。

没有挖不倒的墙角!一旦企业的漏洞过多，被某些员工“挖开墙角偷砖头、偷木料”的现象就会不断地发生。

一个企业自己放任众多的管理漏洞不去修补，而是抱怨某些员工心术不正，这只能是一种笑话，却又是经常见到的笑话。

想想看，在基本上不会付出代价的诱惑面前，又有多少人能顶得住呢?

(1)差旅费方面

对差旅费的管理，只要实施两大办法，漏洞自然就会少很多。

首先，出差前填写出差计划表。

由专人审批出差路线是否最合理，出差后不经公司同意不得更改路线，即可避免出差人员为了省住宿费而拼在一块的现象。

其次，出差人员出差前申请GPS定位。

回来报销的票据与出差补贴和GPS定位记录的时间与目的地相符合即可。

(2)招待方面

选择几家熟悉的酒店，提前说好标准配菜，用类似于“尊贵标准”“钻石VIP标准”“高贵标准”来代替点菜，有客户需要招待时，只需要行政部门一个电话：“给我订个包间，一共X X人，尊贵标准，大概X X点到”，就能控制住乱点菜的现象。然后自己带上酒水，既喝得放心还能省钱。

不知大家有没有想过，不管是哪个档次的饭店，你到了后直接说哪个包间，总比临时找位子然后再点菜显得更有派头。

(3)其他管理费用

其他管理费用的流失，主要在于管理制度不完善或者制度本身不科学没有可操作性。只要企业在制定各项制度的时候用数字化、标准化的方式来操作，执行起来就容易多了。

如把“离开办公室较久应该关闭电脑、电灯”改为“离开办公室必须关闭电灯、空调，有事离开办公室二十分钟以上的，必须关闭电脑”。

第三章机构设置盲目——一刀切，流出的是自己的血

“你看我，三大管理中心、十个职能部门，别的咱不说，只要咱的客户到公司来看一次，看了我的组织架构，他的态度立马就能发生改变，所以我一年做五六千万很轻松。”这是刘老板对李老板说出的成功秘诀。

“我呐，也没什么好说的，就三个文员接接电话、发发货，四个业务跑一跑，一个厂长带领一帮兄弟们做做活，再加上老婆做财务，一个亲戚做库管，一年下来也就做四五千万的业绩吧。”这是朱老板对李老板说出的成功秘诀。

业绩差得不太多，但人员与机构差得很多，也想进军这个行业的李老板该选择谁作为学习的榜样呢?

1．盲目设置职能机构，特别是驻外办事处

在企业的经营管理过程中，部门机构与人员配置的多少也是一个老板最为头痛的问题。部门多、人员多，费用自然就多，这边还没赚钱呢，那边就在不停地花钱了，能不心疼吗?但如果部门少、人员少，随便来个客户，都会感觉这根本就不像一个公司，从而大大地降低了客户对公司的信心与信任度，不利于销售、融资等工作的开展，一不留神就会造成“因节省而产生的浪费”。

左右两为难，企业在机构设置方面造成的浪费主要有哪些呢?

一年前，一个朋友的朋友上马了一个新工厂，主要做照明产品，但工厂开工以来，一年多了，由于业绩没那么快跟上，所以基本上每个月都要亏损几万元。

前不久，他通过朋友找到我对此进行咨询。我发现，他们这个新工厂除了生产车间以外，还有一大堆职能部门，总经理办公室两个秘书、行政部五人、人力资源部两人、工程部三人、销售部八人、企划部三人、财务部三人、客服及物流部三人，再加上研发部一个高薪聘请的经理与四个研发人员，一共十大部门六十多位员工。

这个结构把我吓了一跳，六十多位员工中，办公室人员竟然差不多占到了一半，这对一个新工厂来说，完全就是在养闲人嘛。

我问这个工厂的老板为什么这样设置，他回答说，他在国外念了五六年的书，也去过不少企业，别人基本上都是这样设置的。再说了，做照明这个行业的，随便一个客户都是有实力的，他们到公司来考察，如果看不到实力，谁愿意跟自己合作呢?

我哭笑不得，告诉这位“海归老板”，你每月有亏损，主要原因就在于有太多的人员被“闲置”而产生浪费。虽然企业要通过展示形象来提升客户的信心，但在公司的销售业绩还没有上来的时候，这样的展示也是一种浪费。为什么?因为你一个月都来不了一两个前来考察的客户，放着花瓶没人来看，不是浪费是什么呢?

其买，多设计几个部门，多一两个办公室是可以的，但在配备人员的时候完全可以用“一套班子两块牌子”的方式来操作嘛，这样既有了形象又精简了人员，不是更好?

后来，他听从了我的建议，按照“一套班子两块牌子”的方式，把总经理办公室与人力资源部合并、把行政部与客户物流部合并、把工程部与研发严合并、把销售部与企划部合并，然后精简出一批人员，按照部门做好基本的职能分工、按照各自的长处做好主要的职能分工，很快就节省了一大笔开支，同时还提高了大家的工作效率。

A公司的于总在高层管理人员工商管理硕士(EMBA)学习时，被深度分销的渠道战略所打动，同时看到今年的行情不错，于是决定在重点省市开设办事处，砍掉省市级代理商，直接深度分销到县与部分乡镇。

方向确定了，接下来就是执行，于总趁热打铁，抽调人员一口气设立了八个办事处。按照于总的设想，办事处的人员是自己的，执行力肯定比代理商要强，现在直接精耕细作，不但能为公司带来销量的增长，同时也能为公司带来更多的利润。

一年很快过去，年底到来了，于总叫财务一核算，发现情况大为不妙。房租、仓储、住宿差旅及人员招聘、流动等产生的费用比预计的要高出许多，而业绩呢，却比预计的偏低很多。

办事处管理方面，原来比较简单的事，非要写个报告，填个报表才能生效，如果无上级的签字，业务就无法进行，但上级办事又不主动，从而浪费了大量的时间与机会。而在办事处内部，销售部门埋怨财务部门不了解销售，制度僵硬不会变通，导致很多商机的流失，严重损害了销售人员的积极性；而财务部门则抱怨销售人员不按制度办事，随意性太大，很多票据以及手续不符合财务规定，让自己不好向公司交差。总之，一团乱麻扯不清。

最后，八个办事处核算下来，只有一个稍有盈利、两个基本持平、五个亏损，无论从业绩贡献还是从利润贡献，都不如让代理商去操作的效果好。

结果是又交了近二十万元的学费!

别人能做的我们不一定就能做!

我们的很多企业都是从白手起家开始的，长期的行为习惯已经形成了自己独有的运营与管理风格。

就像一只小兔子，习惯于投机性、低成本的市场销售，哪里有草哪里跑，哪里有水往哪喝，虽然做得很苦很累，但因为自己的运营成本低，所以一日三餐还是比较滋润的。但现在，兔子看到骆驼拥有着庞大的身躯，就以为自己把身体弄大后也会成为骆驼，这是一种可怕的悲哀。

首先，兔子没有骆驼的两个驼峰。

两个储存能量的驼峰成为骆驼前进的原动力——健全的销售网络、强大的品牌影响力。只有你的销量和品牌都已经强大起来，你才可以借用“驼峰”储存的能量去支撑身体的发展!

其次，身体庞大后，身体各器官的负担也就跟着变大。

房租、人员工资、水电、装修、办公费等费用在一夜之间全部翻了好几倍。骆驼几天不吃不喝还能够平安无事，但这对一只兔子而言，可能是赔上全部的家当。一旦旁边的青草满足不了身体的需求，就必须要输入新的养料才能活下去，而这时候兔子会发现，它的新的养料供给渠道还没有形成——企业的职能机构与人员是多了不少，但销量还没有相应的跟着变多，于是马上就坚持不住了。

最后，兔子成为不了骆驼。

这是因为兔子的骨架、内脏、生理特性并没有具备变成骆驼的基础，兔子变大只是模仿骆驼的表面形式，但兔子的经营思路、管理体制、团队文化、员工素质、晶牌操作与渠道拓展并没有得到相应的改变，最终还是会因为内部结构支撑不了庞大的身体外壳而回归于兔子。

所以，当你还是兔子的时候，先不要去模仿骆驼的架构，而是先去将自己的基因演变为骆驼的基因，一旦你的发展基因开始形成，变大自然也就是水到渠成的事。

2．盲目砍掉驻外办事处造成更大的浪费

管理麻烦、财务漏洞繁多、监控难以到位、业绩没达到预期的效果……

当驻外机构成为公司的一个沉重的包袱时，企业又该做出怎样的选择呢?

砍掉，一刀切!这是不少老板的初步想法。

行业洗牌的加剧使以渠道为主的W公司最近十分苦闷。原来，公司的十三个办事处抢在对手的前面，直接向县级与部分乡镇经销商供货，获得了较大的成功。但由于公司对品牌建设的力度没跟上来，受政策驱动的经销商越来越不稳定，特别是今年，大多数供发货办事处的销量都一直在大幅度下滑。目前，已经有七八个办事处处于亏损状态，再不想办法，公司可能就会被他们拖死了。

怎么办呢?

W公司的陈总左思右想，最后还是决定单起砍刀，将那些亏损的办事处砍掉。

由于没有了办事处的支撑，三个月后，公司销量开始猛然下降，从以前月销量三四百万元，变成现在的月销量八九十万元。

不砍掉办事处，公司月月亏，砍掉办事处，虽然表现的亏损少了，但由于销量的下滑，种种分摊的成本却高了很多，公司还是在亏啊。

后来，W公司的陈总问我，如果是我该怎么办?

我告诉他，砍掉办事处的思路是正确的。但是，砍法不对。还是这些办事处，如果不要财务人员，不要其他业务员，只是办事处经理一个人，那么，这个办事处是亏还是赚呢?

陈总一算账，这样一年大约可以少十万元费用，肯定是赚的。

既然这样是赚钱的，那么为什么不改变一下方式，让这些办事处经理做代理商或做承包商呢?

陈总恍然大悟，后悔不已。

有勇气去改变不好的现状，还得有智慧去改变不好的现状!

一刀切，是一种壮士断腕的勇气，值得我们敬佩。但断腕后的壮士还能在战场中拼过对手吗?不一定!

很多时候，不一定非得一刀切，在断腕之前去想想其他的解决方法，或许既不用断腕又能解除危局呢?

3．盲目转变部门职能，因小失大

把女人当男人用，把男人当牛马用，要求员工在工作方面是“多面手”，这是不少中小企业的老板用人的一种典型心态。

因为觉得员工可以从事多项岗位的工作，所以，也就为老板随心所欲地改变某个人或某个部门的工作职能创造了条件。

于是，“万精油”型的员工出现了，不少老板还为之沾沾自喜。可是，他们却忘了，万精油对一些小问题是能起到一定的作用，稍大一点的病痛，还得需要用有针对性的药物来治疗才有效。

H公司今年的渠道销售很不得力，几批业务员出去开发客户基本上都是“偷鸡不成反蚀一把米”。

为此，公司的朱总感到非常头痛：要业务员吧，基本都是亏钱养庸才，不要业务员吧，公司的市场开拓与客户维护又从何谈起呢?

最后，无奈之下，朱总开始对销售部门实施“精兵简政”，劝退了大部分的业务员，只留下了四五个感觉还行的偶尔出去跑跑。

又过了一段时间，朱总觉得让他们出去跑同样是一种浪费，恰好公司有一些零零散散的小工程需要安装人员。于是，销售部门的职能转变开始了，几个销售人员都被派去搞安装，市场开发工作被放到了一边。

几个月后，这种只有基本工资而没有提成的工作，让那些稍微有点想法的业务员极不满意，选择了离开。同时，由于渠道建设与经销商管理维护没人去做，公司的销量更差，公司不得不再次缩紧战线。

部门职能混乱的根源在于老板而不在于员工，让销售部的主要工作变为安装维修，那你设立销售部的目的又是什么呢?

销售人员没有业绩应该怎么改进和让销售人员的主要工作变为安装维修，是两个截然不同的方向。公司不去分析业务员没业绩的原因，不在方法、管理及工具等方面做出相应的改变，而是逃避问题，让业务员去做违背公司战略目标的工作，那要等到何年何月才能有业绩呢?

4．盲目合并部门职能，造成更大的浪费

部门机构太多、人员太多肯定会造成不必要的浪费，但将众多部门的事务合并在一个部门或一个人身上的时候，效率没了保障，浪费会更大。

小李深得公司老板的信赖，于是一步步地从秘书开始兼做审核，再兼做采购，最后还兼做财务，成为公司的一个重量级人物。

用一个文员的工资，招到了一个秘书、一个采购和一个财务，多划算啊!公司张总觉得自己的确是一个彳艮精明的商人。

而小李呢，也的确是一个既忠诚又敬业的员工，做事情非常细心，各项事务她都得细细地审一遍。但一个人的精力是有限的，当你在做这件事情的时候，不可能同时去做另一件事情，所以小李只好一件件地进行办理。

结果，公司所有人都得等她一件件地来，因为没有她的审批是不能擅自行动的。因为小李的事情太多，所以其他人一等大半天也就成了家常便饭的事，弄得大家极不满意，工作的

激情就这样在等待中被消磨得一千二净。

一个人等上三个小时，十个人就要等三十个小时，除了严重影响大家的工作情绪不说，单是浪费的时间，张总可算过?

往前一步是浪费，退后一步更可能会造成其他方面的损失!

迷信做大做强，会让一个企业成为臃肿的兔子而不是稳健的骆驼。而盲目地精简机构和人员，同样也会因为员工工作过于忙碌而在准确度与团队的时效性方面让企业产生更多的浪费。

看似左右为难，其实，造成机构与人员配置不合理的主要原因，就在于机构与人员的配置没有和企业的发展情况与目前的规模保持相同的步调。

步调不一致，不是浪费公司的人员费用，就是浪费公司的发展机会。

所以，机构与人员设置时，只要根据企业发展与目前现状的需要，再计算一下实际的投入产出比，同时再评估一下自己有没有相应的管理能力或有没有可行的管理办法，然后再去增加或精简，浪费自然就会少很多。

第四章浪费招聘费用——招聘无方，既不能吸引人才也不

能辨别人才

21世纪企业最缺的是什么?

21世纪企业最缺的是资金和人才!

人才问题不是本书要讨论的问题，但因人才招聘、辨别而产生的一系列费用浪费的问题，却已让不少企业的老板为之头痛和苦恼。

“我也想好好干一场啊，计划都定好了，可是招不到人啊!”这是众多中小企业老板在谈到经营管理时，感叹得最多的一句话。

为什么招不到人呢?

主要原因有三点。

一是现在找工作的人少了。到人才市场上来找工作的人少了，找工作的还没有招聘的人多，招人自然就更困难了。

二是企业薪酬待遇相对而言低了一小截。在这个现实的社会，你应该知道大家追求物质的心态。

三是企业没有让求职者看到发展的希望。无论是企业发展的希望还是个人发展的希望，他都看不到。对于一个觉得在你公司里不会有美好未来的求职者来说，你即使给他报销面试的车马费，他也不见得乐意来面试。

于是，每周都去招人，每次都招不到人，一年下来，一个小企业在人才市场、招聘网站上花的招聘费就好几万元。而且，好几万元花掉了还没招到几个有用的人!

1．企业前景不明，求职者缺少安全感

企业去招聘员工的过程其实也是一个员工在挑选企业的过程，企业会看员工能力怎样、潜力如何，员工也会看企业实力怎样、潜力如何。

为什么有些规模大、品牌知名度高的企业给的待遇并不高，而求职者仍然愿意去呢?

因为求职者看到这个企业的实力展示以后，他们对这个企业很有信心，相对于那些小企业而言，求职者相信至少这个大企业不会骗他，他的工资不会被随意克扣，也不用去想企业这两年会不会因为倒闭掉而拿不到钱。更何况，从人的心理来说，进人大企业工作，还是有面子一点，相当于给他们镀上了一层高职业素养的金子，尽管这层金子也许没什么用，但有总比没有好。

L公司是一个所有部门加起来才六十人的小企业，由于市场发展，需要招一批销售人员。

刚开始的时候，公司在本地的人才市场和人才网进行招聘，虽然给的底薪比一般的企业要高出两百元，但由于本地企业多，外来务工人员较少，招了一个多月也没招到两个人。于是，公司开始派人外出到湖南、湖北、江西、河南等地去招人，但每次都是零零散散地招来一两个人，把公司的整个营销计划全部打乱，无数个市场方案，因为人手问题而被迫搁浅。

半年的时间过去了，销售人员来来走走，公司基本上还是无人可用。公司老板找笔者探讨为什么自己老是招不到人，除了找工作的人少了、公司的待遇竞争力一般外，我们自身是不是还存在其他的问题呢?

我问他在招聘的时候，一般带些什么东西。这个老板告诉我，一般就带个画册，然后让人才市场贴一张招聘的海报，上面写上岗位要求、薪酬待遇什么的。我一听，感觉跟那些皮包公司招人好像没什么差别，于是叫他专门做了三张海报。一张和原来一样以招聘内容为主，一张以体现企业资质荣誉和公司开展的各类团体活动为主，一张以公司开展的各类市场营销活动为主，图文并茂，再去招聘的时候，来面试的人比以前多了不少。

信心，是让求职者产生人职行为的源动力，特别是在这个“粥多僧少”的招聘时代，求职者的心态发生了很大的变化。到大企业工作、到有潜力的企业工作、到有前途的企业工作，已成了基层人员求职时的第一选择。虽然我们不是大企业、我们也没有很高的待遇，但中小企业仍然有自己的亮点，仍然可以通过各种展示，让求职者看到我们是一个有潜力、有凝聚力的公司。如果我们不能与时俱进，不去包装自己、不去展示自己的亮点，我们就会在这场人才对企业的“选秀”过程中，淘汰出局，而企业也会因为招聘效果不佳而产生更多的招聘费用。

首先，把员工招聘当向客户推销一样对待。

企业虽然小，但也依然会有它的亮点存在，从招聘时吸引求职者投递简历这个环节来说，把公司能展现的各种亮点充分地在招聘摊位上展示出来，自然能吸引更多的目光、赢得更多的信任。如公司的实景、公司的品牌荣誉、公司的产品卖点与市场前景、公司的团体活动、公司的市场活动，媒体对公司的新闻报道等，这些亮点的展示，会让求职者对企业的信任感、安全感增强不少。

一句话，你是怎样说服客户购买你的产品的，你就怎样去让求职者对你这个企业产生兴趣。

其次，提升招聘人员的形象素质。

招聘的时候能吸引多少人，与负责现场招聘人员的形象素养也有较大的关系。一个形象良好、让人感觉有档次的招聘者，肯定比那些一副小市民形象的招聘者更能让求职者产生信任感、安全感。

最后，招聘者所问的问题表现出专业性与科学性。

招聘者通过语言表达展示出来的风采魅力，也能让求职者特别是旁听者产生强烈的信任感与向往感。想想看，负责人事的人水平很低的话，求职者能不怀疑这个公司的整体素质吗?

所以，在你的人出去招聘以前，是不是要将他们先培训一下呢?

2．个人待遇、发展前景一般，求职者缺少向往感

“女人无所谓忠贞，忠贞是因为受到的诱惑不够；男人无所谓忠诚，忠诚是因为背叛的筹码太低”，网上流传的这句话虽然说得有点偏激，但还是反映出了大众的一个普遍的心态——你拿什么来吸引我，我的老板?

对于中小企业而言，最让员工关注的，恐怕就是自己的薪酬待遇了!

然而，遗憾的是，很多小企业招人时，都习惯于说底薪多少加提成，计件工资是多少钱一件，这和某些企业“年薪4万元招熟练工人，非熟手保底1800元／月”的大横幅相比，产生的视觉冲击力完全不一样。

曾经有一个企业，老是招不到销售人员，问计于我。我告诉他们，在招聘内容上要突出

两点：一是要突出薪酬待遇的吸引力与可信度；二是要突出员工能学到什么东西，对他以后的职业发展有什么样的帮助。

具体怎么做呢?

(1)以年收入4万元—8万元代替底薪1300元加提成的说法

特别要注明该岗位最优秀的员工创下的月收人记录是1．8万元(以工资单复印件做说明)。

为什么?因为你的底薪可能不如别人，但你的产品销路不错，所以加起来薪水还是很高的。而聪明一点的人则会问：“你们公司的销售人员(生产工人)二般一个月能拿多少钱呢?”这时，你再拿数据告诉他，好的销售人员如何、一般的如何、差的如何，用一个基本可行的待遇期望来增强他的安全感，再用公司在其他方面的优势或成功事例让员工产生“我也应该可以”的信心，从而减少因底薪低带来的负面效应。

(2)强化培训老师的形象，增加入职的附加值

在招聘内容上注明，公司将请到某某营销专家为新人职的人员进行系统的营销理念与销售技巧培训，让那些有志向的想学到东西的求职者产生向往感。

(3)把招聘业务员改为招聘储备销售经理

本来公司就有着广阔的发展空间，的的确确还差很多区域经理，为什么不把这些信息告诉这些求职者，让他们对自己的职业发展有更美好的希望呢?

对未来的收人有着较好的类比憧憬、人职后能得到很有价值的培训，同时还有机会在职务上更上一层楼，虽然底薪不太高、企业规模也不大，但对一些求职者仍然会产生一定的吸引力，就连在其他行业大企业工作的销售主管也可能被招聘过来。

3.不懂如何辨别人才，高薪请来了学徒工

当代社会中，很多人根本就未曾正视过自己到底有多大本事，稍有点能力的人动不动就要求底薪上万、职务是总监或副总之类的。而企业老板听他们东吹吹西吹吹后，觉得还不错，于是高薪请过来，但两三个月后感觉根本就不是那么回事，高薪请来的人在很多方面都不具备一个高层管理者应有的水平。于是，只能当花钱交学费，重新再招人。还有的人甚至是公司花大价钱请他过来学习，把公司的一些好东西学到手后，再去其他的公司照本宣科混个好岗位。

S公司的刘总经人介绍与A君进行了初次会谈，A君的一番高谈阔论打动了刘总，于是高薪把他请了过来做营销总监。但很快发现，A君的这种唱高调放空炮的模式，与S公司的实际状况彳艮难融为一体。而A君也只会将他所听到及见到的某些大企业的市场营销策略进行模仿，制定的方案根本就不符合S公司的实际情况。

面对这种情况，刘总以为A君可能是不熟悉公司情况所致，于是专门为他进行了详细的分析，从目前的市场竞争环境、公司的突破点、公司的优势与已成功的策略等方面，做了大量的分析，让A君明白了公司的品牌及营销策略应该怎么做才最有效果。

决策能力差点，如果执行能力、团队建设能力、管理能力与销售能力过得去，对于一个小企业来说，这样的总监也还是合格的。但A君除了私下里拉帮结派以外，很多能力都达不到一个总监应有的水平。

没办法，试用期一结束，S公司在支付了几万元工资后也立即结束了与A君的劳动关系。不久，A君又重新找到了一份总监的工作，开始把S公司的策略方法大量复制应用，S公司不但花了几万元交了学费，而且还把公司的商业机密免费送给了竞争对手。

如果说S公司招来的是一个只会玩花架子的总监，那么L公司招来的总监则完全是一个连花架子都玩不了的人。L公司的李总与B君会谈过几次，B君也把他以前工作过的公司操作市场的策略方法讲给了李总听。李总感觉B君的业务经验也还过得去，反正公司现在也急于招个总监来替自己管理团队，于是就让B君出任了公司营销总监的职位。

B君上任后，第一件事情就是针对经销商促销压货，两个月的时间让公司的销量有了一定的增长，李总非常高兴，对B君的其他细节也就没去在意了。

但是，渠道压货撑得了一时撑不了一世，三个月后，时间开始证明一个有经验的经理与一个合格的总监完全是两码事。B君的很多不足之处马上暴露了出来：写个方案写不满一张纸，弄个管理制度也基本上是照抄照搬，叫他培训员工讲了半天员工都不知道他在讲什么，至于团队管理和市场策划那就更谈不上了。

最后，由于渠道网点没建起来、品牌推广没下功夫、团队没有战斗力，销量开始节节下滑，李总只好亲自出马收拾这个烂摊子。

实践是检验真理的唯一标准，实战是检验真才的唯一办法!

老一套那种“聊天问问别人以前做了些什么、他们是怎么做的”的面试方法已经失灵，在信息这么发达的社会，头脑稍微灵活一点的人都会拿着别人成功的经验说成是自己的业绩。而当你真正给他一个机会让他来展示的时候，你会发现他根本就不具备那个能力。

的确，没有真正干过某件事的人，又怎能知道背后的故事是怎样的呢?

有人说现在企业的科学管理是赛马而不是去相马，殊不知，赛马是要赛的，但先相好马再来赛马，却能为公司节省很多赛马的费用——至少这些马过来了，不管白马黑马，你都得先给它料吃吧。

一个人的人品怎样，不是短时间就能看得出来的，一个人的努力程度如何，也是需要时间来检验的，但一个人的才能怎样，一次科学的面试基本上就能判断出来。

而很多中小企业选人的时候为什么老是出错，主要的原因就在于面试的方法没有与时俱进，未能根据其岗位要求来进行针对性的面试。

我曾经代一个企业对营销总监候选人进行闲聊式面试，我想，作为一个小企业的营销总监，应该是品牌策划、市场营销、销售洽谈、终端提升、团队建设与管理、统筹规划等方面都应该懂一些的，所以，有了这几个要点作为岗位要求，那么，后面的面试就好办了。

(1)招聘方面

首先，我问，他的销售人员是如何招聘的——从他招聘过程中问求职者哪些问题，可以判断出他招人的水平。

他告诉我，他们有专门的人力资源部门负责招聘——大企业里面分工明确，也能理解。

(2)管理方面

我又问他对下面的销售人员是怎么管理的，他告诉我，他们用的是绩效管理，KPI管理考核方式——这种流行的考核方式提出来，很多小企业的老板基本上就会变得激动起来。

但我没有，因为考核只是管理中的一个方面，而且KPI也要看怎么用才会有效果，于是我跟他说：“KPI这个考核工具的确不错，你们销售部门对KPI中的几个关键指标是怎样设计的呢?”

他回答说这主要是人力部门做考核，具体的他没管——问题出来了，这个人在团队管理方面有点不足。但很多老板就是这样被忽悠住的，只听别人说理论，却没问他具体是怎么用的，所以很容易被对方用移花接木的手法所迷惑，以为他很有能力，结果等他上岗后才发现又被忽悠了。

(3)营销方面

管理方面不太行，那营销方面如何呢?

我问他对销售人员的内部培训是怎么做的——这个问题既可以反映出管理水平也可以反映出销售水平。

因为从内部培训模块与应用落实是怎么做的，可以看出这个人的管理思维；而他培训讲授的内容则可以看到他在销售方面的理论水平与实战能力如何。

接下来，我又问了一个营销方面的问题做补充：现在经销商的竞争压力越来越大，对于

如何去提高经销商的销量，你有什么好招没?

本次面试的结果不用说大家也能猜到了。其实，无论是高层人员还是基层人员，只要你对这个岗位需要达到什么样的能力水平做一个具体的要求，然后再根据每个要求设计一个问话，基本上就能判断出对方的能力如何了。

比如，对于基层销售人员，你只要随便拿个东西让他把你当成客户推销一下，你就可以看出他有没有销售能力；而高层营销管理者只需多用几个测试项目让他表现一下，如让他给员工做个培训、当场写个方案什么的，也可以得出他是否符合公司的岗位要求的结论。

一句话，你需要什么样的人，就有针对性地问一些你对该岗位要求的具体问题。至于什么进取心、协作精神等有时间就问问，没时间不问也行，因为员工的进取心和协作精神不是问出来的，而是管理激励出来的。

4．没有把好招聘关，错招“精英”

人员成本的浪费中，对企业危害最大的，主要表现在两个方面，一是不作为，二是起反作用。

很多企业都曾经出现过这样的问题：招了一批所谓的“业务精英”，这些“精英”自视在大企业做过，自我感觉大企业的成功是他们一手创造出来的，他们到了新企业后，以“救世主”自居，这也不听那也不听、这也不干那也不干，除了拼酒吹牛以外根本就不务正业。最后企业原有的营销战略得不到执行而没有效果，而“精英”的那套营销战术也没有产生业绩。

这些“救世主”混了两个月后为了维护自己的面子和利益，开始串联其他的员工，大做反面工作——业绩不好是因为公司的价格太贵了、广告太少了，所以经销商不认可；公司的差旅补助太少了、工资提成太低了，所以大家没有积极性——经销商不认可、业务员没有积极性，业绩不好当然就很正常了。

在这种思维的影响下，一个企业的大染缸也就产生了，只要这批人不走，无论你后面再招到什么样的业务员，他们进了这个团队，就会像进了大染缸一样，出来时全都变黑了。

笔者在为某公司做顾问时，曾经就碰到过这样的问题：业务人员回到公司都是心存抱怨，大家不以无能为耻而以找借口为荣，大家心安理得地靠基本工资混饭吃。笔者发现这种情况后，建议公司老总忍痛砸染缸，不换思想就换人，除了三个还能挽救的员工外，其他的一次性清退，最后团队重组后，虽然很多都是新手，但因为执行力强，在公司统一的营销模式下，基本上平均每个业务员每月都能开发一个新客户。

在企业的经营管理过程中，我们很容易碰到类似的现象，如果一个企业不敢下定决心铲除这些“染料”，自然也就会因为这些“染料”而付出更大的代价。

H公司为了提升团队的销售能力，从行业内某大企业高薪挖来了四个“业务高手”，这些“高手”吹嘘着跟经销商的关系如何如何，把老板吹到了云端上。因为是高手，所以公司对他们要求也不一样，下了市场后，他们汇报工作、填写报表基本都是应付了事。老总亲自打电话，“高手”一个个说“咱不搞那些虚的，用业绩说话”。老总没辙，只好睁只眼闭只眼，自己安慰自己：“高手”随便做做都能出单。然而，三个月后，这些“高手”依然不见有业绩。老总下令核查他们到底在干什么，结果发现，这些人大部分的时间在旅馆里待着，传回来了几个客户信息基本上也是抄来的。为什么?因为他们以前都是以维护老客户为主的业务员，早已习惯了到经销商那里吃喝玩乐，哪有心思给你一家家地拜访陌生的客户啊?老板无奈，只好将这些“高手"辞退。这次事件不但造成了七万多元的直接浪费，同时还带坏了整个团队的工作风气。

合适的才是最好的，大品牌大企业讲的是各有所长、分工协作，丽中小企业用人则希望用到的人是个“多面手”。大晶牌大企业的销售人员业绩好，有相当一部分原因不是因为他个人能力强，而是他们公司的品牌影响力强。