PMBOK第13章
PMBOK第1-12章习题(附参考答案)-精简
PMBOK第1-12章习题（除第7、12章）（附答案）第1-3章引论、项目生命期与组织、单个项目管理过程1、在众多跨职能活动中，哪类组织最有效？A、矩阵组织B、项目型C、职能型D、任何组织2、以下哪种组织中，项目最不受到关注？A、平衡式矩阵B、强矩阵C、协调者D、职能型3、矩阵组织的一个主要优点是：A、项目经理可以更好地控制资源B、项目团队可以有多个老板C、沟通更便捷D、报告更容易4、在哪一个项目阶段进行最终的项目预算？A、启动阶段B、在项目生命期开始前交给项目经理C、计划编制阶段D、执行阶段5、项目干系人包括：A、终端用户B、供货商C、市民D、以上都是6、矩阵组织中常见的一个毛病是沟通：A、简单B、公开且准确C、复杂D、难以自动进行7、详尽的项目进度计划只能在什么工作后创建？A、创建好项目计划B、创建好工作分解结构C、创建好预算后D、创建好项目控制计划8、项目计划编制应该由谁控制？A、项目经理B、项目成员C、职能部门经理D、项目经理的上司9、项目经理在矩阵组织中的最重要的作用是？A、沟通B、整合C、谈判D、领导10、在哪种组织中，项目成员在项目收尾阶段最为焦虑？A、职能型B、矩阵C、项目型D、强矩阵11、项目启动阶段最重要的任务是？A、做出正确的立项决定并明确项目目标B、明确项目人力资源，确定项目人员C、确定项目经理的责权D、项目通过高层管理者的审批12、项目交付物——A、是由项目最终完成的结果，由参与项目的各方人员共同负责提交B、是由项目最终完成的结果，由项目经理负责提交C、是由外部人员向项目提交的基础文档或实物，由项目经理负责收取D、是由外部人员向项目提交的基础文档或实物，由该任务的负责方负责提交13、项目计划应谁来编写完成？A、项目经理B、项目经理指定的人员C、在项目经理的主导下项目主要人员或全体人员共同完成D、领导或计划部门14、项目周例会是—— a沟通手段、b控制手段、c团队建设手段，d计划手段A、acB、abcC、acdD、abcd15、召开项目评审会最主要是出于____的目的。
项目管理-PMBOK
1.4项目经理的角色
项目经理的人际技能：
•领导力； •团队建设； •激励； •沟通； •影响力； •决策能力； •政治和文化意识； •谈判； •建立信任； •冲突管理； •教练技术。
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第2章组织影响和 项目生命周期
17
2.1组织对项目管理的影响
组织文化与风格：
组织文化由组织成员的共同经验积淀而成。基于长 期实践和共同经验，大多数组织已经形成自己独特 的文化。共同经验包括（但不限于）： •共同的愿景、使命、价值观、信念和期望； •规章、政策、方法和程序； •激励和奖励制度； •风险承受能力； •对领导力、层级体系和职权关系的看法； •行为准则、职业道德和工作时间； •运营环境。
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2.3项目团队
项目团队包括项目经理，以及为实现项目目标而一 起工作的一群人。 项目团队包括项目经理、项目管理人员，以及其他 执行项目工作但不一定参与项目管理的团队成员。 项目团队由来自不同团体的个人组成，他们拥有执 行项目工作所需的专业知识或特定技能。项目团队 的结构和特点可以相差很大，但项目经理作为团队 领导者的角色是固定不变的，无论项目经理对团队 成员有多大的职权。
组织过程资产可分成以下两大类： (1) 流程与程序；（2)共享知识库。
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2.1组织对项目管理的影响
事业环境因素：
事业环境因素是指项目团队不能控制的，将对项目 产生影响、限制或指令作用的各种条件。事业环境 因素是大多数规划过程的输入，可能提高或限制项 目管理的灵活性，并可能对项目结果产生积极或消 极的影响。 事业环境因素包括（但不限于）： •组织文化、结构和治理； •设施和资源的地理分布； •政府或行业标准（如监管机构条例、行为准则、产 品标准、质量标准和工艺标准）；
PMBOK第五版官方中文版
第1章引论《项目管理知识体系指南》（PMBOK®指南）第5版为管理单个项目提供指导，对项目管理相关概念进行定义。
本指南也描述项目管理生命周期和相关过程，以及项目生命周期。
PMBOK®指南包含项目管理专业全球认可的标准和指南（见附录A1）。
“标准”是一种描述既定规范、方法、过程和做法的正式文件。
与其他专业一样，本标准所包含的知识提炼自项目管理从业者公认的良好做法。
正是项目管理从业者推动了本标准的发展。
PMBOK®指南的前两章介绍项目管理领域中的核心概念。
第3章概述过程组，以及存在于十大知识领域和五大过程组中的过程之间的相互作用。
第4章至第13章是项目管理知识体系指南，通过描述用于管理项目的输入、输出及工具与技术，扩充项目管理标准中的信息。
附录A1是项目管理标准，展示在大多数时候适用于大多数项目的、被认为是良好做法的过程、输入和输出。
本章定义若干关键术语，以及项目组合管理、项目集管理、项目管理和组织级项目管理之间的关系。
本章通过以下部分对PMBOK®指南进行概述：1.1 PMBOK®指南的目的1.2 什么是项目1.3 什么是项目管理1.4 项目组合管理、项目集管理、项目管理和组织级项目管理之间的关系1.5 项目管理、运营管理与组织战略之间的关系1.6 商业价值1.7 项目经理的角色1.8 项目管理知识体系1.1 PMBOK®指南的目的项目管理作为一门专业已经得到认可，这表明知识、过程、技能、工具和技术的应用对项目的成功有显著影响。
PMBOK®指南收录项目管理知识体系中被普遍认可为“良好做法”的那一部分。
所谓“普遍认可”，是指这些知识和做法在大多数时候适用于大多数项目，并且其价值和有效性已获得一致认可。
所谓“良好做法”，则指人们普遍认为，使用这些知识、技能、工具和技术，能够提高很多项目成功的可能性。
“良好做法”并不意味着这些知识总应一成不变地应用于所有项目；组织和／或项目管理团队负责确定哪些知识适用于具体的项目。
PMBOK 学习重点11-13章
墨菲定律越怕出事，约会出事如果有两种或以上选择，其中一种将导致灾难，则必定有人会作出这种选择风险要素风险分析工具（识别风险）定性风险概率影响矩阵定量敏感性分析典型表现形式：龙卷风图有助于确定哪些风险对项目有最大影响预期货币价值分析（EMV ）不确定性下的分析EMV = 情景概率 * 收益建模和模拟模拟通常采用蒙特卡洛技术保险保证书履约保函合同协议担保书减轻采取行动降低风险发生概率和/或影响风险应对策略意味着把不利风险的概率和/或影响降低到可以接受的临界值范围内开发原型加入冗余部件（减轻影响）接受可同时应对消极和积极风险是指项目团队决定接受风险的存在，而不采取任何措施的风险应对措施使用场景没有其他合理的应对措施或其他措施不具备经济有效性建立风险工单的合作关系和团队为特殊的目的成立公司或联合体提高与减轻相对应旨在提高积极机会的发生概率和/或积极影响识别会影响积极风险的关键因素，并使这些因素最大化，以提高机会的发生概率提高包括增加资源规划风险应对弹回计划在所选择策略无效或发生已接受风险时加以实施（备选应对计划）次生风险是由实施风险应对措施导致的风险应急计划与权变措施应急应对策略是指只有在某些预定条件发生时才能实施的专门计划过的应对策略（又称应急计划）应急计划也属于弹回计划权变措施对目前正在发生的以往未曾识别或被动接受的风险而采取的应对措施与应急计划不同，权变措施并未事先计划安排风险分析定性分析综合分析概率和影响，确定优先级定量分析就已识别风险评估影响如：敏感性分析，收集数据等第十三章：项目干系人管理干系人权利/利益方格干系人参与评估矩阵主动管理干系人参与可以降低项目不能实现其目的和目标的风险第十二章：项目采购管理三种合同类型总价合同固定总价合同（FFP ）FFP 是最常见的合同类型大多数卖方都喜欢这种合同卖方承担因不良绩效而导致的任何成本增加在FFP 合同下，卖方应该准确定义要采购的产品或服务，对采购规范的任何变更都会增加买方的成本总价加激励费用合同（FPIF ）为买方和卖方都提供了一定的灵活性通常财务奖励都与卖方的成本、进度或技术绩效有关通常会设置一个价格上限，卖方必须完成工作并且承担高于上限的全部成本范围相对明确（但工作量不明确）不能很快提供项目说明书的情况下适用短平快的小项目成本补偿合同成本加固定费用合同不因卖方的绩效而变化成本加激励费用合同带有惩罚性条款可量化的，带有明确的绩效标准（超出按比率分担）成本价加奖励费用合同完全由买方根据自己的主观判断决定奖励费用范围不太确定不同类型合同的风险排序合同管理索赔管理谈判是解决所有索赔和争议的首选方法如双方无法解决，则需按照合同规定的替代争议解决（ADR ）程序进行处理采购文件采购文件的类型建议邀请书报价邀请书投标邀请书信息邀请书卖方的应答。
PMP项目管理：PMBOK第13章职业道德
1、你⾃⼰在国内有过项⽬经理的经验。
你被委任管理⼀个涉及到欧盟国家的全球项⽬，你应该怎样准备这个国际项⽬？A、不需要特殊⾏动，开始进⾏项⽬计划⼯作B、了解这些国家以及当地的商业习俗C、协调⼩组中国成员帮助在欧盟执⾏项⽬D、分析项⽬团队成员，只选择对这些国家有⼀定了解的成员2、供货商通知他们很快将会提⾼产品价格，根据合同条款和条件，这种由于原材料成本增加的价格上涨是可以接受的，你的主管给你指出去寻找另外的供货商并且停⽌和当前供货商的合同。
但是贷货商和你所在公司已经有了很好的⼯作关系，这种情况下的解决⽅案是：A、仔细阅读合同看看是否有办法取消合同B、寻找另⼀个供货商，取消和当前供货商的合同C、和供货商协商如果⼀次购买更多产品，但年度购买次数减少是否可以降低成本，然后和主管讨论这种新的⽅法D、会见你主管的经理汇报这种情况3、你现在有机会为客户提供⼀个服务产品获得丰厚利润，尽管你有丰富的类似项⽬经验，但是总经理叫你夸⼤你的经验以便尽快签订合同，这种情况下，你的做法是：A、拒绝建议B、提出你执⾏过类似的项⽬安装C、告诉总经理你不能夸⼤⾃⼰的资历，但是你可以跟客户讲述你过去类似的经验，然后在安装前可以参加新产品的相关培训D、推荐别的项⽬经理协助促销4、WWW公司有个项⽬经理王先⽣，他⼀直在为客户⾦先⽣⼯作，最近他和在你当前客户的竞争对⼿公司的宫⼩姐成了朋友，⼀天晚上，宫⼩姐带王先⽣去⼀家⾼档餐厅，点了⼀席好菜，吃饭时，宫⼩姐询问了许多关于⾦先⽣⽣意和当前项⽬的问题。
⾦先⽣发现王先⽣知道宫⼩姐在其竞争对⼿公司⼯作，王先⽣应该⾸先采取的最恰当的⾏动是：A、询问宫⼩姐直到了解她的意图B、询问⾦先⽣是否知道宫⼩姐在他的竞争对⼿的公司⼯作C、告诉他的主管，⾦先⽣认为他给宫⼩姐提供的信息D、把事实真相告诉主管和客户先⽣5、WWW公司的员⼯都是外派职员。
他们被派到各种公司⼯作，其中⼀个员⼯从A 公司调调到B公司，在A公司时，他是⼀个技术建议经理，B公司是A公司的竞争对⼿，该员⼯在B公司⼯作了⼏个星期后，B公司的销售经理想让他对建议书中他最近参与的某些内容提点建议，这时该员⼯应该对B公司的销售经理做何反应？A、不理睬销售经理的会议要求，寻找别的⼯作B、采取⾏动前询问销售经理想了解什么？C、在会见销售经理前，通知WWW公司可能出现这种不恰当的事情，然后决定采取何种⽅法处理这个敏感的问题D、告诉之前⼯作过的A公司这种“利益冲突”情况，让他们⾃⼰处理这个问题6、你是⼀个公众项⽬的项⽬经理，过去你和⼀个特殊设备供货商打过交道，⽽这种设备对项⽬的成功⾮常关键，⼀天晚上，供货商请你去吃晚餐，酒⾜饭饱后，他告诉你如果他做不成这桩⽣意，它的公司就可能破产，他希望通过你的帮助取到这笔⽣意，你怎样处理这种情况？A、试试看能不能帮他，因为这个设备对项⽬的成举⾜轻重B、试着和他讲道理并且重申他要理解这是⼀个竞争性招标安排，⽽且你对承包商筛选过程没有直接影响，之后和你的主管讨论你们的谈话C、试着和他讲道貌岸然理，并且重申他要理解这是⼀个竞争性招标安排，⽽且你对承包商筛选取过程没有直接影响，然⽽，你将和承包商筛选⼈员单独谈话看看能不能帮忙D、告诉他你会考虑，让他知道可能要做什么。
PM-PMBOK图解项目管理(完整版-经典!)
吴永达
项目管理办公室&项目经理
PMO 目标 范围 企业整体 全组织内 PM 项目本身 特定项目的制约范围内提交具体
成果
重点 重要的计划范围变更 Major program scope changes 特定项目的目标
控制资源 内容
共享的组织资源 整体风险、机会、项目之间关系
分配到项目的资源 具体工作包范围、进度、成本和 质量
吴永达，PMP
吴永达
项目周期中成本与人力投入水平
执行工作 组织和准备 启动项目
结束项目
成 本 与 人 力 投 入 水 平
项目管理 的输出
项目章程
项目管理计划
验收的可交付成果
时间
存档的项目 文件
吴永达
项目生命期特点-项目干系人影响
干系人的影响力、风险与不确定性
高
程 度
变更的代价
低
项目时间
吴永达
练习题
设计阶段
监控过程
启动过程
计划过 程
执行过程
收尾过程
施工阶段
监控过程
启动过程
计划过 程
执行过程
收尾过程
吴永达
练习题
在项目阶段结束时对项目的关键成果和项目绩效进行评估被称为：
A. Kill Point B.阶段关卡 C.阶段退出 D.上述所有
吴永达
项目干系人
项目干系人 运营经理 发起人 项目团队 项目集 经理 项目 管理团队 项目经理 职能经理 项目 团队 其他成员
吴永达
产品与项目生命期关系
可研
研发
生产
运营
升级/淘汰
开始阶段
中间阶段
结束阶段
开始阶段
《项目管理知识体系(PMBOK)指南》知识点总结笔记——引论
《项目管理知识体系（PMBOK）指南》知识点总结笔记——引论一、指南概述和目的项目管理协会（Project Management Institute, PMI），美国。
项目管理知识体系（Project Management Body of Knowledge, PMBOK）：项目经理与项目团队和其他相关方携手合作，共同确定并采用适用于各个项目且被普遍认可的良好实践。
✓普遍认可：这些知识和做法在大多数时候适用于大多数项目，并且其价值和有效性已获得一致认可。
✓良好实践：在项目管理过程中使用这些知识、技能、工具和技术，能够达成预期的商业价值和成果，从而提高很多项目成功的可能性。
裁剪：确定过程、输入、工具、技术、输出和生命周期阶段的恰当组合以管理项目的过程PMBOK指南包括：✓第一部分：项目管理知识体系指南（13章，重点）✓第二部分：项目管理标准（与第一部分大同小异，第六版后指南梳理成标准补充到第二部分，未来趋势指南优化成标准）✓第三部分：附录、术语表、索引项目管理协会《道德与专业行为规范》：责任，尊重，公正，诚实PMBOK指导单个项目如何完成，项目集、项目组合、组织级项目管理参考其他标准 项目管理整体思路：二、项目的概念定义：为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作项目特点：独特性、临时性、渐进明细性（等同于滚动式规划，区别于范围蔓延）项目启动背景：①满足相关方（个人/老板）要求；②满足企业战略（企业）需求；③社会环境（法律法规社会要求）；④新产品项目作用：①驱动变更；②创造商业价值：从商业运作中可获得的可量化净效益；项目的商业价值指特定项目的成果能够为相关方带来的效益；项目带来的效益可以是有形的（货币资产、股东权益、公共事业等）、无形的（商誉、品牌知名度等）或两者兼有的。
三、项目管理概念：知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求；项目管理通过合理运用与整合特定项目所需的项目管理过程（49个项目管理过程）得以实现。
PMBOK(第六版)
01
过程层 面
02
认知层 面
03
背景层 面
04 第四章 项目整合管理
第四章 项目整合管理
4.1制定项目章 程
4.4管理项目知 识
4.2制定项目管 理计划
4.5监控项目工 作
4.3指导与管理 项目工作
4.6实施整体变 更控制
第四章 项目整合 管理
4.7结束项目或阶段
第四章 项目整合管理
01
技术项目 管理
02
战略和商 务管理
03
领导力
技术项目管理
如定义范围，估算进度/成本，制定 项目管理计划等
战略和商务管理
格局
执行力
领导力
沟通愿景，激励员工
权力
专家权力
01
正式权力、奖励/惩罚权力
02
暗示权力
03
指示权力
威望权力
领导力
管理风格
独裁
1
民主参与型 （推崇）
2
第三章 项目经理的角色
第一章引论
干系人
影响项目或被项目影响的人
影响项目或被项目影 响的人
发起人 为项目提供资源和支持
从头到尾推动项目进展 处理超出项目经理控制 范围的事项 风险很大时决策go/nogo 客户和用户
第一章引论
项目管理三重制约
时间
成本
质量
范围
Q1
Q2
Q3
Q4
项目管理 三重制约
时间
成本质量范围第一章引论输入
一．协议
输入
一．事业环境因素
输入
一．组织过程资产
工具与技术
专家判断
关键词：1、时间有限或需快速出结论；2、经验丰富或资深人士
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权力（施加自己意愿能力）+紧急程度（需要立即关注）+合法性（有权参与）
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干系人权力/利益方格
高
● A 令其满意
● H 重点管理 ● B ● G ● C 随时告知 ● E
利益 高
● F
权力
监督 ● D
低
应动态管理和维护干系人的变化
咒
孙悟空
戒 八 猪
沙僧
妖怪
项目经理必须能管理好干系人， 并具有坚定的意志和坚守目标的决心
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识别项目干系人 STAKEHOLDER
咨询顾问
业务伙伴
卖方
制 约 因 素
干系人环境
风控经理 客服人员 客户 税务局
发起人
高级管理层
项目经理
银行
规划质 量管理 基本概 念
七种质量管理工具 质量成本 实验设计（DOE）
质量管理
实施质 量保证
三个过程的 概念区分 可交付成果线 变更请求线
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控制质 量
质量审计 PDPC 矩阵图 优先矩阵
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内容提要
◇ PMI HR理念 ◇ 项目团队 ◇ 管理团队 ◇ 项目经理人力资源职责 基本 概念 规划 ◇ ◇ ◇ ◇ 人员配备计划 组织图与职位描述 人际交往 组织理论 OBS RCI矩阵 文本型
人力资源 管理
组建
◇ 资源日历 ◇ 工具与技术
管理 ◇ 冲突管理 ◇ 领导风格
建设 ◇ 土库曼模型 ◇ 激励理论
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概览
◇ 沟通的重要性 ◇ 沟通中常见的问 题 ◇ 项目经理的沟通 责任
沟通的 重要性 规划沟 通
◇ 如何沟通 ◇ 沟通需求分析 ◇ 沟通模型 ◇ 沟通方法
结束 采购
合同原则 索赔管理 采购绩效审查 工作绩效线
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第三部分 项目管理知识领域 The Project Management Knowledge Areas
第13章 项目干系人管理 PROJECT STAKEHOLDER MANAGEMENT
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内容提要
《干系人登记册》 ◇ 干系人管理的重要性 ◇ 主要有哪些干系人 ◇ 干系人管理的步骤
基本概 念 识别干 系人
干系人分析
权力利益方格 凸显模型
规划干 系人管 理
干系人管理
◇ 分析技术 ◇ 干系人参与评 估矩阵
◇ 监督关系 ◇ 调整策略以调动参与 ◇ 组织过程资产更新
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控制干 系人参 与
管理干 系人参 《问题日志》 与
◇ 人际关系技能 ◇ 管理技能
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案例：曼哈顿计划
案
例
【 曼哈顿计划 】 PM: 格罗夫斯将军，总工: 奥本海默 物理学家
曼哈顿计划是于1942年-1946年，由美国联合英国、 加拿大所做的一项制造原子弹的军事工程项目。 其规模巨大，庞大分散，参与人员众多：3万科学家 （爱因斯坦）； 前后参与计划的美国总人数高达60万， 雇员>13万，>30个城市 基于保密形势， 保密队员的工作通过暗语交流，从细 到记录数据的纸片和每一位计划内成员的心理状态，事 无巨细地进行着监察和记录，并一一处理，以达到机密 不外泄。
项目
对项目&可交付成果施加影响
分析项目干系人利益层次、个人期望、重要性和影响力 应定期·∙审查+分析+更新
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识别干系人
■ 过程定义：识别能影响项目决策、活动或结果的个人、群体或 组织，以及被项目决策、活动或结果所影响的个人、群体或组 织，并分析和记录他们的相关信息的过程 ■ 主要作用：帮助项目经理建立对各个干系人或干系人群体的适 度关注
控制 参与
管理 参与
制定 策略
需求影响 分析
谁是 干系人
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项目干系人管理实现过程
项 目 干 系 人 管 理
动
识 别 干 系 人
规 划 干 系 人 管 理
管 理 干 系 人 参 与
控 制 干 系 人 参 与
启
划
规
行
执
控
监
9
PMBOK关于干系人内容的发展
解决问题 简单提及
主动识别 主动影响
鼓励参与 双向参与
1996 2000
2004
2008
2012
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干系人管理的步骤
项目的成功， 需要干系人支持参与 成功的项目， 离不开干系人的满意
5 4 3 2 1
联系信息 需求 期望
干系人分类
••内部/外部 ••支持者/中立者/反 对者等
影响力
分类
在整个项目生命周期中， 应定期查看并更新干系人登记册
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T: 干系人分析
识别全部项目潜在干系人及其相关信息
（360度调查与访谈）
分析每个干系人可能的影响或支持，并把他们分类，以便
A. 重新开展识别干系人过程 B. 立即编制干系人管理计划 C. 只需要管理这5个项目干系人 D. 立即编制项目进度计划
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分章练习
■ 利用凸显模型对干系人进行分析和归类，不需要考虑下面 哪个因素？
A. 干系人在项目上的利益大小 B. 干系人对项目施加影响的能力大小 C. 干系人对项目施加影响的紧急程度 D. 干系人对项目施加影响的合法资格
项目采购管理主要内容
识别需求 选择方案 评估风险 合同类型 采购SOW 采购文件 供方选择标准 自制或外购决策 规划 采购 实施 采购
项目采购 管理
控制 采购
采购流程 投标人会议 采购谈判 谈判技巧
收尾的区别 合同异常终止 采购审计
风险管 理步骤
分析
识别
风险登 记册
项目风险 管理
风险分 析的工 具
✦ 定性 ✦ 定量
项目文件更新
◇ 敏感性分析 ◇ 预期货币价值分析 ◇ 建模和模拟
风险应 对策略
规避、减轻、转移、接受 开拓、提高、分享、接受
5
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输入
核心团队
HR 人事制度
一线团队
输出
销售员 政府部门
外围团队
客服经理 产品经理 分销商 债权人
媒体
NGOs
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要 求 期 望
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识别干系人概述
(个人\群体\组织)
项目干系人
积极参与项目 其利益可能受积极/消极影响 组织内 组织外 项目生命周期
输入
1.项目章程 2.采购文件 3.事业环境因素 4.组织过程资产
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工具与技术
1.干系人分析 2.专家判断 3.会议
输出
1.干系人登记册
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识别干系人－数据流向图
4.1 制定 项目章程
项目干系人管理
5.2 收集需求
A. 项目发起人 B. 项目干系人 C. 客户 D. 项目经理
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分章练习
■ 某大型工程建设项目已经启动，项目发起人与项目经理一 起识别出了其他5个干系人，准备针对他们编制干系人管理 计划，你刚接受他们的邀请，出任该项目的管理顾问。你 应该给他们提出哪个建议？
【才聚项目管理大讲堂】系列课程
项目管理知识体系指南
项目管理（PMP）考前培训 之【基础篇】
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内容提要
什么是质量？ 什么是质量管理？ 质量管理理念 质量管理大师 项目质量管理 项目质量管理流程 质量管理计划 过程改进计划
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2015年4月19日
O: 干系人登记册
■ 干系人登记册， 是用于记录已识别的干系人的所有详细信 息， 包括（但不限于） 基本信息
•• 姓名 •• 职位 •• 地点 ••项目角色 ••联系方式
姓名 职位 角色
评估信息
••主要需求 ••主要期望 ••对项目的潜在影响 ••与生命周期哪个阶 段最密切相关
制定管理策略。
评估关键干系人对不同情况可能做出的反应或应对，以便
策划如何对他们施加影响，提高他们的支持和减轻他们的潜 在负面影响
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分类模型
权力/利益方格 （Power/Interest grid） 职权（权力）大小 + 对项目结果·∙关注（利益）程度 权力/影响方格 （Power/Influence grid）
2015年4月19日
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