浅析家族企业发展“瓶颈”及对策
浅析我国家族企业管理存在的问题及对策
浅析我 国家族企 业管理存在 的问题及对 策
张国荣 （ 庄信息 石家 工程职业学院 ）
摘 要 ： 业 是 一 个 经 济 发展 社 会进 步 的 一个 基 础 保 证 ， 们 细 看 业 的管 理 就是 家族 成 员进 行企 业 的控 制 与 管理 ， 就是 企 企 我 也 企 业 的发 展 史 可 以得 出 ：企 业 的发 展 大 部 分 是 由家 族 式 企 业 发 展 起 来 的。 族 式 的 企 业 是 一 个企 业得 以 发展 的基 本 原 始 积 累 ， 对 于 企 家 它
业 的今 后 发 展 奠 定 了丰 富 的资 本 基 础 ，但 是 现 在 的 家 族 式 企 业在 管
理 层 面 以及 企 业 运 作 方 面 都 有 着 许 多 的 问题 ，它 的 许 多 管理 弊端 都
业 的管理 权 与经 营权 统一 管理 ， 这也 是 家族企 业 独 有 的特 点， 这种 现 象 尤 其是 在 我 国 比较 普 遍 ， 为我 国 的 家 族 企 因
（ 接 第 ２１页 】 上
理 部 门和 鉴 定 部 门 进行 审核 鉴 定 、报 相 关部 门及 领 导 审 对 因盗 或不 可抗 力造 成 的 国有 资产 报废 、 殊 情况 需 提前 特 批 、 产管 理部 门进行 记 账 处理 。在 医院报 废 处置 审 批 的 报废 的 资产 、 法查 清丢 失 损坏 等原 因的 国有 资产 报废 处 资 无 过程 中应 把握 好 以下 几 关 ： 是 把 好 申报 关。 国有 资 产使 置 ， 分 门 别 类进 行 分 析 、 分 责任 ， 防手 续 不 全 、 任 一 要 划 严 责 用部 门资 产报 废前 上 报 资产名 称 、 量 、 额、 废 处 置 的 不清 ， 成账 实不 准和 经济 悬 案 ， 数 金 报 造 形成 遗 留经济 问题 。 原 因 ， 资 产 管理 部 门和 鉴 定 部 门进 行 审核 、 估 、 报 评 鉴定 。 ３３ 强化 国有 资产报 废 处置 的 审计监 督。在 国有资 产 ． 二是把 好 审核鉴 定 关。资产 管理 部 门根据 申报单位 呈 报 的 报废 处 置过 程 中 ， 加 强相 关业 务 指导 ， 要 对资产 报 废 多看 、 报告 、 申报 表 及 报告 单 ， 国 有 资产 的鉴 定部 门 对 申报 处 多 听、 问、 与 多 多查 ， 有效发 挥监 管职 能 ， 增强信 家族 以外 的人 员 对企业 进行 管理 。 着 家族企 随 业 的发 展 家 族 “ 大股 东 ” 一股 独 大 的 现 象也 就 比较 的普 遍 已经 暴 露 出来 了 ，导 致 企业 的 发 展 不 能 很 好地 适应 市场 经济 发展 的 起来 。也 正 是 由于 这种 原 因才 使得 企业 得 到初 级 的发 展 ， 要求。 但 是 当企 业 发 展 到一 定 规 模 的 时候 企 业 的交 易 以及 与市 关键词 ： 家族企业 管理 问题 对策 对于 此种情 况 对于 企业 的管理 家族 企业 是我 们 企业 发展 最 基 本 的模 式之 一 ， 世界 上 场 的连接 就 会越 来 越 复杂 ， 这 许 多 的著 名 企 业都 是 有 家族企 业 发展 而来 的 ， 以说 家族 者也 就提 出 了更高 的要 求 ， 就要 求企 业 实行 专业 化 的 分 可 合理 的调 解 企 业 的经 营权 与 管理 权 ， 止在 家族 企 业 防 企业 是 我 国 民营企 业 中最 重 要 的形 式 之一 ， 族企 业 的发 工 ， 家
突破家族企业发展瓶颈的途径——体制革命
企 业 的 成 长 就 是 有 效 融 合 社 会 资 本 的 过 程 ， 业 成 长 的 障 碍 就 企
是 不 能 有 效 地 融 合 社 会 资 本 ． 业 的 衰 落 就 是 融 合 社 会 资 本 过 程 的 企
责 才 中 断 。 家 族 企 业 旧 体 制 的 危 害 就 是 限 制 了 企 业 吸 纳 社 会 资 本 的 能 能 明 确 在 企 业 内 部 的 权 利 、 任 与 职 能 ， 能 建 立 规 范 的 财 务 收 支
２ 我 国 家 族 企 业 发 展 壮 大 时 期 的 体 制 弊 端 ．
立 统 一 的 企 业 文 化 。 第 四 可 以 降 低 企 业 决 策 和 经 营 风 险 ， 时 也 可 同
以 对 家 族 成 员 形 成 约 束 降 低 家 族 内部 产 生 矛 盾 的 风 险 。
（ ２）通 过 具 有 法 律 效 力 的 文 件 明 晰 内 部 产 权 ， 免 内 在 风 险 ， 避 做 到 “ 兄弟 明算 账 ” 亲 。首 先 ． 有 企 业 内 部 产 权 明 晰 ， 族 企 业 成 员 才 只 家
第 方 发 达 国 家 家 族 企 业 平 均 寿 命 可 达 ２ 年 ， 而 中 国 家 族 企 业 的 平 均 通 过 现 代 企 业 的 融 资 制 度 募 集 企 业 更 大 的 发 展 资 金 ； 三 让 企 业 员 ４
便 “ 命 ” 为 可 怜 的 ２ ９年 ， 可 能 真 的 应 了 中 国 那 句 老 话 “ 不 过 工 占 有 股 权 可 以 增 加 非 家 族 成 员 对 企 业 的 忠 诚 度 和 归 属 感 ， 于 建 寿 仅 ． 这 富 三 代 ” 。
不 仅 没 有 增 值 而 且 还 亏 损 殆 尽 。 我 国 现 存 的 ３ ０多 万 家 私 营 企 业 会 从 外 部 限 制 企 业 的 发 展 。 ２ ８ ％ 以 上 是 家 族 企 业 ， 时 全 国 每 年 新 生 １ 万 家 私 营 企 业 ， 每 年 ５ 同 ５ 但 又有近 １ ０万 家 私 营 企 业 退 出 市 场 ，有 ６ ％ 的 私 营 企 业 在 ５年 内 破 ０ 二 我 国 家 族 企 业 体 制 革 命
2023年中国家族企业调研报告【十一篇】
2023年中国家族企业调研报告之一：发展现状与挑战一、发展现状2023年，中国家族企业在经济大盘中扮演着举足轻重的角色。
根据相关数据显示，中国家族企业数量已经超过100万家，总产值超过50万亿元人民币，占据中国GDP的一半以上。
其中，民营家族企业成为推动经济增长的重要力量，为稳定就业、促进创新、提升国际竞争力发挥了积极作用。
在产业结构方面，中国家族企业呈现出多元化的特点，涵盖了制造业、房地产业、金融业、服务业等多个领域。
其中，制造业家族企业数量最多，金融业家族企业增长速度最快。
在地域分布上，沿海地区和一线城市的家族企业数量和规模相对较大，但中西部地区的家族企业也在迅速发展。
二、挑战与机遇1. 挑战（1）传承风险：随着第一代企业家的年龄增长，家族企业的传承问题日益突出。
据调查，中国家族企业传承成功率仅为30%左右，传承问题成为制约家族企业发展的瓶颈。
（2）创新能力不足：相较于国际知名家族企业，中国家族企业在创新能力方面存在较大差距。
缺乏创新导致企业难以在市场竞争中占据优势，进一步影响家族企业的可持续发展。
（3）人才流失：家族企业在人才引进和培养方面存在一定劣势，优秀人才的流失对企业竞争力产生负面影响。
2. 机遇（1）政策支持：中国政府高度重视家族企业的发展，出台了一系列政策措施，如优化税收政策、加强金融服务、支持技术创新等，为家族企业创造了良好的发展环境。
（2）产业升级：随着中国经济的转型升级，家族企业面临着产业升级的机遇。
通过调整产业结构、加大创新力度，家族企业可以实现高质量发展。
（3）国际化发展：随着“一带一路”等倡议的推进，中国家族企业迎来了国际化发展的良机。
拓展国际市场、引进国际先进管理经验，有助于提升家族企业的全球竞争力。
2023年中国家族企业调研报告之二：家族企业传承与创新一、传承问题及对策1. 传承问题家族企业在传承过程中面临的主要问题包括：（1）观念分歧：家族成员在企业传承方面存在观念分歧，可能导致企业内耗严重。
浅析家族企业发展瓶颈
１． 这些学生有一定的心理障碍， ７７ ％， 将被 生群体作为心理咨询工作的重点对象， 尽 三级工作平台的工作 能力 ， 为心理健康教 列为我院 ２０ ０ ７级新生中心理健康教育工 快约谈并掌握这些学生心理 问题的成因、 育工作 的全面开展提供有力支撑 。 作的重点关注对象 。 从测试答 案中可 以反映出这些 学生
一
业在华人世界顽强的生命力与不可思议的适 应性．同 其他治理结构一样， 族企业自 家 身也
存在很多发展中的ｋ题， － 本文将对其中一些问 Ｉ
题加 以讨论 。
关键词： 家族企业； 组织类型； 角色转换；
代际继承
从而对企业进一步 权和经营控制权的角度把家族企业看成是一 过程中普遍存在一些瓶颈， 个连续分布的状况， 从家族全部拥有两权到临 发展产生阻碍。本文主要从团队组织类型、 决 界控制权， 都属于家族企业； 而一旦突破了临 策者角色转换和企业内代际继承三个问题加 以讨论， 同时给出改进的建议， 以期对后来的 如何提升企业团队精神
、
１ 、团队组织类型。我国当前的家族企业
族企业在经济增长中所发挥作用日益增强， 这 近 ９％的企业税收： ０ 在韩国， 大型财团大多被 中，停顿型组织是最 为常见 的一种 治理结构 ， 创始人和家族成员所控制， 比如三星、 现代等 居于最高位的是 团队的领 导， 下面各个成员的 对于家族企业的界定， 笔者比较倾向于台 年收入在 ３０ ５ 亿美元 的大型财 团。在我国 ， 家 权力、 职责、 薪酬、 考绩、 升迁、 调派都是由领导 湾学者叶银华提出的， 以临界控制持股比率将 族企业随着民营经济的发展已经成为市场经 决定的 ， 属于垂直型治理 结构 。在 这种 组织形
位超过 公司全部董事席位的一 半以上 。 这一定 为家族企业 。需要注意的是 ， 我国家族企业发 急需更新观念， 将部门与部门之间的断层衔接
论我国家族企业突破发展“瓶颈”的对策
论我国家族企业突破发展“瓶颈”的对策关于《论我国家族企业突破发展“瓶颈”的对策》，是我们特意为大家整理的，希望对大家有所帮助。
摘要：在我国经济的发展过程中, 私营家族企业的发展占据重要的地位。
但是在家族企业的发展过程中遇到了众多的问题, 如资金缺乏、继承问题、人员素质、企业制度缺陷等都是企业发展中不可避免的“瓶颈”。
如何有效的解决这些问题对于促进家族企业的发展具有重要的作用。
因此, 就我国家族企业突破发展“瓶颈”的措施做出相应的分析。
关键词：家族企业; “瓶颈”; 突破;家族企业主要是将具有血缘或婚姻关系的人员作为企业管理人员, 通过统一的目标发展企业, 并传承及进一步壮大。
由于各个家族企业不同的发展环境及历史条件, 使家族企业的发展也有所不同。
同时, 由于我国家族企业的发展起步较晚与国外的家族企业相比存在这较大的差距。
在我国国民经济的发展过程中家族企业占有重要的地位, 因此, 我国家族企业应当借鉴国外家族企业运行的先进模式, 从而有效的突破家族企业的发展“瓶颈”, 为家族企业的发展提供帮助。
1 我国家族企业发展中的“瓶颈”在我国家族企业的发展过程中, 往往受较多因素的影响限制了企业的发展, 其主要变现为以下几点: (1) 资金限制。
家族企业在发展初期往往是以家庭为单位筹集资金, 但是, 在企业的发展过程中, 如果不吸取外来资金, 建立股权结构, 将会使企业的资金不能满足企业的发展需求, 即使通过银行贷款也只能以企业资产作为抵押, 将会影响企业的长远发展。
(2) 人员素质不能满足企业的发展需求。
由于资金的限制, 企业很难招收到高素质的人员, 从而影响到企业的发展。
(3) 企业之间的恶性竞争。
在企业的发展中, 同行之间的恶意降价、商业机密的盗取、挖对方企业的人才等多种恶意竞争模式的发生, 从而影响了家族企业的稳定发展。
(4) 大多数家族企业在发展到一定阶段后, 在管理人员中逐渐出现了不思进取、生活陋习等现象, 使企业的凝聚力下降, 对企业的发展造成不利的影响。
家族企业高层管理团队建设的瓶颈与对策
全 员 培 训 ： 只关 注 培 训 过 程 转 变 为 更 注 重 培训 结 果 。 把 ３完 善 激 励 机 制 。 行 之 有 效 的 激 励 机 制 ． 够 把 企业 员 ． 能 工 的工 作 热 情 和 潜 能 充 分 调 动 和挖 掘 出来 ． 大地 鼓 舞 企 业 极 员 工 干 事 创 业 的 士 气 ． 动 企 业 的 发展 和 壮 大 。科 学 的绩 效 推 工 资 考 核 分 配 制 度 ． 能极 大 地 鼓 舞 企 业 员 工 干 事 创 业 的 士 气 在 创 新 绩 效 工 资 考 核工 作 中 ． 企业 应 积 极 探 索 先 进 的科 学 方 法 ， 品质 考 核 、 效考 核 和创 新 考 核 有 机 地 结 合 起 来 。 将 绩 建 立 一 整 套 完 善 的 、 之 有 效 的 、 合 企 业 发 展 的 绩 效 考 核 行 适 体 系和流程体系 ， 实做到将才将 用 、 才专用 、 才适用 ． 切 专 适 充分体现同工同酬 、 多劳 多 得 、 劳取 酬 、 变薪 变 的分 配 原 按 岗 则 这 可 以 有 效 地 调 动 员工 的劳 动生 产 积 极 性 ． 而达 到 激 进
为 核 心 拥 有 天然 的家 长 权 威 ． 靠 家 长 权 威 的 家 族 式 管 理 即 可 依 保 证 家 族 企业 顺 利 运 转 ． 至 可 以“ 吃 晚饭 边 开 董 事 会 ” 同 甚 边
时 ． 族 企 业 在 发展 初 期 ． 够 提 供 的 剩 余 索 取 权 和 剩 余 控 制 家 能
权 总 量 相 对较 小 ． 就 是 企 业 应 得 权 利 供 给 较 少 此 种 状 况 下 也 家 族 企 业 内 部各 方 为 分 享 利 益 成 果 、 取 应 得 权 利 的 矛 盾 冲 突 争 不 会 太 尖 锐 ． 调 家 长 权 威 、 情 原 则 的 家 庭 伦 理 能 有 效 协 调 强 亲 家 族 成 员 的利 益 矛 盾 ２ 家 族 企 业 的 封 闭性 家 族 企 业 的 成 长与 相 关 资 源 尤 其 是 ． 高 层 管 理 人员 密切 相 关 但 企 业 高 管 资 源 则具 有 显 著 的 稀 缺 性 与 较 低 的对 外 “ 存 度 ”高 层管 理人 员处 于供 求 失 衡状 态 由 依 ． 于 信 息 不 对 称 和信 任 不 足 、 理 成 本 不 确 定 、 观 制 度 环 境 不 代 宏 完 善 等 因 素 ． 族 企业 高层 管理 岗位 设 置 具有 强烈 的 不 易 变 革 家
家族企业存在的问题与对策
家族企业存在的问题与对策一、引言家族企业作为一个重要的组织形式，一直以来都在经济发展中扮演着重要角色。
然而，随着时间的推移，家族企业也面临着一系列问题。
本文将探讨家族企业存在的问题，并提出相应的对策。
二、问题之一：领导权过渡问题在家族企业里，领导权的过渡往往是一个敏感和关键的问题。
由于家族成员之间的血缘关系，企业常常陷入缺乏合理传承机制的困境中。
这可能导致领导层变动时出现混乱、冲突和不确定性。
对策：建立专业化管理机制为了解决这个问题，家族企业需要通过建立专业化的管理机制来确保领导权过渡顺利进行。
可以考虑引入外部人才或寻找合适的培养计划，确保在公司内部有足够多样性和专业素质高的人才供选择。
三、问题之二：缺乏理性决策在家族企业中，情感因素经常会影响到企业决策过程。
亲情关系可能会干扰理性判断，并可能导致偏袒亲戚、不公平竞争等问题。
这样的情况可能会损害企业的长期发展和利益。
对策：建立规范化决策流程为了避免情感因素的干扰，家族企业需要建立规范化的决策流程。
可以考虑引入独立的董事会成员或聘请专业顾问团队，以提供客观和中立的意见和决策支持。
同时，家族企业还可以制定明确的准则和政策，确保决策过程公正透明。
四、问题之三：步履维艰的融资问题相较于非家族企业，家族企业在融资方面往往面临困难。
由于缺乏透明度和专业化管理，很多银行和投资者对其产生了一些担忧。
这使得家族企业很难从外部获取到足够的资金支持。
对策：建立规范的财务管理体系为了解决融资问题，家族企业需要建立一个规范且有效的财务管理体系。
应该加强财务报表披露，并充分展示公司实力与前景，以增加投资者和银行方面的信任和兴趣。
另外，家族企业还可以通过引入合作伙伴、探索新的融资渠道来增加自身的资金来源。
五、问题之四：权力过于集中在家族企业里，由于领导者通常拥有绝对的权威地位，权力过于集中成为一个普遍存在的问题。
这种情况可能会导致决策效率低下、员工士气不高以及组织创新能力弱等问题。
家族企业存在的问题与对策
家族企业存在的问题与对策随着时间的推移，家族企业已成为世界经济的重要组成部分。
2019年家族企业的全球收入总额已达到17万亿美元，占全球国内生产总值的9%以上。
然而，家族企业在经营过程中也面临着一系列问题，这些问题可能会影响企业的长期发展。
因此，本文将探讨家族企业存在的问题及其对策。
一、管理问题1.决策过程不透明在家族企业中，家族成员往往掌握着决策权，他们没有经过专业的培训，经验也有限。
此外，往往受到家族成员之间的利益冲突影响，既不能理智的考虑问题，又不能为公司的长远发展考虑。
这会导致决策的不透明性，难以让其他企业内部员工感受到公平的管理。
解决办法：（1）建立规范的发言权和决策规则。
（2）设立独立的董事会，以便提高透明度。
（3）注重家族成员的培训，提高他们的专业水平和长期发展思考。
2.权威人格问题家族企业的第二代和第三代往往拥有高度的权威人格和社会资源，但缺少实际的管理经验和能力。
这种现象常常导致管理层不稳定，经营效率低下。
解决办法：（1）培养专业的管理人才，选用虚心求教、具备实战经验的经理人。
（2）家族成员可以在企业做董事或顾问，而不是作为经理或执行职位，以便让真正专业的人才管理公司。
3.继任问题在家族企业中，继任问题一直是一个挑战。
企业的成长和发展需要新的领导者逐渐接管，但如何使用传统知识和现代管理理念之间的平衡是个令人头疼的问题。
解决办法：（1）建立透明的继任计划，包括培训和引进新的人才。
（2）选择最有能力的家族成员继承公司。
（3）跨代教育，培养下一代家族企业的管理人才。
二、人事问题1.权利平衡问题家族企业中的权力平衡问题往往会带来负面影响。
家族成员可能会过分关注自己的权利和利益，而忽视其他员工的工作和需求。
这种行为会削弱企业管理者和员工之间的合作和信任关系。
（1）建立公平和透明的晋升机制，使所有员工平等有利可图。
（2）尽可能避免家族成员在企业中独占。
（3）建立良好的企业文化，使所有员工遵循共同的价值观。
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（ 二）缺 乏吸纳人 才和集成 人力 人力资本是指凝聚在 劳动者身上
业前进 的坚冰 ， 使得家族 企业 自身步 族 企业的 内部 形成不 同的利益群 体。 资本的企业制度
关系中夹杂着复杂的感情关系，使企 的知识 、 以及所表现 出来的能力 ， 技能
业 的管理者在处理利益关系时，处于 这种 能力是生产 发展 的主要动力 ， 它
的家族企业 织的复杂性和正规程序也就越高， 组
（ 一）缺 乏形成和树 立正确 用人
传至第二 代 标 准操作 的程 序和条例 制度越多 ， 组 制度和用 人观念
不管 是何 种类型 的家族 企业 ， 其
数量不足总 织越倾 向于机械化、 程序化。 这样家族 用 人 的出发 点都 是 以 自 己的亲 人为
还 能 经 营 并 人员并未能适应。
甚至到企业产生了危机或倒闭之后才
创造价值 。
（ 家族企业的利益没有跟 随企 懊悔不 已，这就是家族企 业 “ 三） 用人不
而我 国民营 业组织机制的变化 ， 而进行合理分配。 疑” 所造成 的后果 。另外 ， 家族企业对 企业 中的 家 家族企业的一个典型的特点就是不容 外来的人才却多少存在着 偏见，便错 族企业 已经 易 同甘共苦 ，创业初期所 有的矛盾都 误 的实施了“ 疑人不用 ” 的原则。用 而 “
一
二 ． 用人机制缺陷——瓶颈之二
在家族企业的发展过程 中，人力
产 品， 只有几 十人的小型企业 ， 而慢
业的平均 寿 慢 发展成为拥有成千上万 员工的大 中 资源 的问题限制了企 业的进一步 的发 命 只 有 ２ 型企业 ４ 这种组织规模的扩大和改变 ， 展和壮大。笔者认为主要有 以下 几个 年 ，其 中能 必须会 引起组织结构的变化 ， 一般来 方 面 ： 够从第一代 说 ， 组织规模 的越大 ， 作越专业化 ， 工
近一项关于 起 来。 家族企业 的 虚设 ， 许多管理层领导无从下手 ， 使 无 （ 家族企业的组织结构没有跟 法发挥作用 ，家族企 业未来的发展充 二）
研究结论表 随企业 发展 、 组织规模 的改变而变化。 满变数 。 明，全球范 家族企业 内部现在都 已经走出生产单 围内家族企
ＧＤ 的 一 业的壮大而有所变化，而这时家族企 会阅历等都有所不同， Ｐ 在很多方面的
半 ，而家族 业所有人员的组织观 念没有 随着时代 看法不完全一样 ， 这样就 会经常发生
企业是 民营 的发展 而改变 ， 对荣誉 、 金钱 、 权力等 冲突 ， 在决策和管理方面 ， 通常都是 由
．
组织机制障碍——瓶颈之一
家族企 业发展到今 天 ， 已经经历 两难 的境地 ，不能像 对待员工那样一 也是一种具有经济价值的资本。 但是 ， 了从小到大 ，从 单一 到复杂的过程 。 视 同仁 ，这 样为家族企业管理者能更 现在的家族企业没有把人力资源上升
在 不断壮大的家族企业 中， 家族企业 好 的管理企 业而留下隐患 。
要得 到进一步发展 ， 首先就 要突破组 企业的组织机制 中存在主要问题有 ：
到人力资本的认 识理 念 ，在人才资源
（ 家族企业 的亲情 关系没有跟 的管理上等同人事管理 ，把人力资源 四） 发展到今天 ，绝大多数组 织管理层基 用的一种资源。 在家族企业的制度中 ，
织机制所带来的瓶颈 。笔者认为家族 随组织管理 的要求而发展 。家族企业 等 同与物质资源一样 ，只作为可供利 （‘家族企业的组织理念没有 跟 本 上还是 由有 亲情 关系 的 人 员所 组 对人力资源 的管 理只存在 于雇佣 关系 ＿） ＿
企业经济 中 的看法就会产生分歧 ， 从而矛盾众 生 ， 做董事长的父亲 ，而不是由当总经理 的主体 。根 使 家族企 业 的真 正 战略 目标 无法 实 的儿子做主 ，董事长与总经理之 间的
据麦肯锡最 现，家族企业的发展 无法使 自己 厚实 权责不 明，管理层 中的许多角色形 同
量 的 １％ ， 企业的组织结构必须随着组织规模的 ３ 主， 相信 自己的亲戚朋友 ， 并把 家族企
平
只有 ５ ％的 改变而变化， 以及企业的业务决策、 业 业 的重任交付给亲戚朋友 ，即所谓 的 家族企业在 务 流程 、日常管理工作也都必须随之 自己人来管理 ，对他们的许多工作不 第三代之后 变化 ，但可惜的是家族企业中的许多 予过 问或很小过问 ， 而等到事情办糟 ，
随企业 的壮 大 、 组织 战略 目标的变化 成 。董事长、 总经理 、 副总理及重要部 的管理过程 ， 对人 员的考核奖惩 ， 职务
集团经济研究 ２ ０ ・ 上 半月刊（ 第 ２ ７ ０７ １ 总 １ 期）
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的升降 ，工资福利待遇作为 人力 资源 展， 能为企业不断的创造价值， 但是对 场的因素、 社会的因素， 让家族企业走
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当管理者都有千
Ｉ祈家族企业发展藕琶 及 ｉ ！ 对策
民营企业 经 经进入牡年 、 快速 的发展时期 ， 在这个 丝万缕的亲情关系 ，但是 由于不同管 济 已 占 时期家族企业的战略目 标就会随着企 理层所接受的教育，以及所经历的社
历 了 ２ 多年的拼搏 ， Ｏ 其要很好传到第 被创业的热情所 掩盖 ，但到了家族企 不疑” 家族企业迟早要乱 ，疑而不用 ” “
二代、 ， 找到 突破企业再发展 业 已长大 ，ｑ 三代 就要 仓业者 自 然对分银子 、 论荣 家族企业的人才必然越来越 少。
中存在的瓶颈 问题 ， 消制约家族企 辱、 打 排座次有了不同想法， 这就会在家 入健康发展的正轨。对此笔者从以下 由于家族企业组织的特点 ，在其组织 的二个方面进行分析并提 出对策。