管理组织培训教材PPT(共 99张)
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管理者与组织培训讲义(PPT 64页)
林洁：我知道你工作努力。我一点也没认为你工作不够努力!但你知道总 部要这些数字已经有两个多星期了，你说过在星期一准备好并为我送到 总部没有什么问题。
张力：这个星期一总部不是真正需要这些数字的。他们没有为这些数字 来找过我们，不是吗? 林洁：话不能这么说!他们要求星期二把这些数字送到悉尼!你曾经说过在 星期一上午准备好，接着我又听说星期三能准备好，而我实际是在星期 三以后才拿到的。为什么你不能按时交来? 张力：(重复各种解释，诸如他不能再更加努力了，以及他的妻子老是抱 怨他把时间花在办公室里，等等) 林洁：张力，我不是要你工作得更加努力。你在这上面花的时间已经太 多了！ 张力(火气十足地)：那你为什么还这样批评我?我真不知道你想要我做什 么!我是这儿最努力的人，我还能多做什么?!
—— 周三多 陈传明
管理的定义
一定组织中的管理者，通过实施计划、 组织、领导和控制来协调他人的活动，带领 人们既有效果又有效率地实现组织目标的过 程。
这一认识中包含着以下几个方面的含义：
一． 管理存在于组织之中，管理的目的是为了有效地 实现组织的目标。
二． 管理是“协调”、是“激发”人们去实现目标， 绝非把人“管住”。
❖ 然而，仅仅有效率是不够的，管理还必须使活动实现预定的目标，即追 求活动的效果(Effectiveness)。当管理者实现了组织的目标，我们就说 他们是有效果的。因此，效率涉及的是活动的方式，而效果涉及的是活
❖ 夫运筹策帷帐之中，决胜於千里之外，吾不 如子房[1]。镇国家，抚百姓，给餽饟[2] ，不绝粮 道，吾不如萧何。连百万之军，战必胜，攻必 取，吾不如韩信。此三者，皆人杰也，吾能用 之，此吾所以取天下也。
√
√
1947年 布朗(A.Brown)
管理培训教材课件
五、企业如何有效激励员工
3．领导要敢于用人 韦尔奇上面所说的对员工的管理方法，实质上是一个动态的过程。 因此现在已经有了一定成效的企业并不能就此罢手。绩效考评、薪 酬改革是个永恒的话题，要不断地修正这种体系。企业管理惟一的 目的就是用好人才，淘汰庸才，运用的好坏关键是要看企业领导人 的素质和气魄。对于中国来讲，主要领导人的素质和气魄的提高是 至关重要的。 【自检】 如果你是企业的决策者，评定人才优劣的标准是什么？请按其表现 为下列员工提出改进的方案。
班组长的职责主要包括 ：
◆劳务管理 人事调配、排班、勤务、严格考勤、情绪管理、技术培训以及
安全操作、卫生、福利、保健、团队建设等都属于劳务管理。 ◆生产管理职责 生产管理职责包括现场作业、工程质量、成本核算、材料管理、
机器保养等等。 ◆辅助上级 班组长应及时地向上级反映工作中的实际情况，提出自己的建
◆班组长影响着决策的实施，因为决策再好，如果执行者 不得力，决策也很难落到实处。所以班组长影响着决策 的实施，影响着企业目标的最终实现；
◆班组长既是承上启下的桥梁，又是员工联系领导的纽带； ◆班组长是生产的直接组织和参加者，所以班组长既应是
技术骨干，又应是业务上的多面手。
管理培训教材
四 班组长的职责
管理培训教材
五、企业如何有效激励员工
（1）小王：听领导的话，领导让做什么就做什么。 @________________________________________________________ _________________________________________________________ （2）小赵：有新奇想法，但是工作不够踏实。 @________________________________________________________ _________________________________________________________ （3）小宋：工作效率低，主要由于不适合现在的工作。 @________________________________________________________ ________________________________________________________ （4）小李：整天想着出去赚钱，工作没有积极性。 @________________________________________________________ _________________________________________________________
管理者与组织培训讲义(PPT 102页)
日子一天一天地过去，冬天到了，兔子越来越 少，猎人们的收成也一天不如一天。而那些服务时 间长的老猎狗们老得不能捉到兔子，但仍然在无忧 无虑地享受着那些他们自以为是应得的大份食物。
终于有一天猎人再也不 能忍受，把他们扫地出门， 因为猎人更需要身强力壮的 猎狗。。。。。
启示：谁也无法保障给你 终身的承诺
• 于是猎人进行了改革，使得每条猎狗除基 本骨头外，可获得其所猎兔肉总量的n%， 而且随着服务时间加长，贡献变大，该比例 还可递增,并有权分享猎人总兔肉的m%。
猎人的改革结果
就这样，猎狗们与猎人一起努力，将 野狗们逼得叫苦连天，纷纷强烈要求重归 猎狗队伍。
分析：
• 通过完善激励机制（第四次创新），解 决了出现的问题。
猎狗说
我们把最好的时间都奉献 给了您,主人,但是我们随 着时间的推移会老,当我们 捉不到兔子的时候,您还会 给我们骨头吃吗?
长期的骨头－养老保险
猎人做了论功行赏的决定。 分析与汇总 了所有猎狗捉到兔子的数量与重量， 规定如 果捉到的兔子超过了一定的数量后,即使捉不 到兔子,每顿饭也可以得到一定数量的骨头。
第一章 管理、管理者与组织
本章重点内容
• 管理的定义与理解 • 管理的职能与性质 • 管理者的分类及其角色 • 企业与企业的职能 • 组织的道德与社会责任
第1节 管理的含义
提问：你对管理的理解？
猎狗
的故事
有一名猎人立志要成为世界上最杰 出的猎人。因此他找了一条健壮、凶猛、 反应迅捷猎狗来和他一起创业。
• 国家（我国的改革开放）； • 企业（人与工具的最佳结合，取得最大
生产效率）； • 个人学生的学习、人际交往）。 • 总结：管理是每个人都会接触到的内容，
对人的一生都有重大帮助。
管理知识培训页PPT资料(正式版)
2.正式组织与非正式组织
● 正式组织 一般是指一个有正式组织的企业中有意形成的职 务结构。 ● 非正式组织 并不是有正式组织建立或需要的，但由于人们互 相联系而自发形成的个人和社会关系和网络。 ● 管理人员必须认识到非正式组织，避免冲突与 对立，而要在管理中发挥其积极的作用。
3.组织层次与管理跨度 ● 窄跨度组织
管理知识培训页
第一讲 管理的几个基本概念
一、基本概念 1. 什么是管理 ● 管理就是确切地知道你要别人去干什么，并使他
们用最好的方法去干。 ——泰 罗〔美〕
● 管 理 就 是 实 行 计 划 、 组 织 、 指 挥 、 协 调 和 控 制 。 — — 法 约 尔 〔 法 〕
● 管理就是做人的工作，其主要内容是以研究人的心理、 生理、社会环境影响为中心，激励职工的行为动机，调 动人的积极性。
指挥的原则无例外地得到遵照执行，上述这些业务的职权应该只由直线领导行使。 ● 信息沟通就是把组织中的成员联系起来实现共同目标的手段。
● 主管人员为在集体里一起工作的每一个 分权和集权是企业管理中的两种相对趋势，在一个企业中不可能存在绝对的分权与集权。
未经澄清的假设 ⑴ 确定职位上的人员预期要获得的结果
三、组织职能
1.组织工作与组织 ● 组织工作 ⑴ 明确所需要的活动并加以分类。 ⑵ 对为实现目标必要的活动进行分组。 ⑶ 把各个组分派给有必要权力的管理人员来领导
各个组。 ⑷ 为组织结构中的横向方面、纵向方面制定关于
协调的规定。 ● 组织
对于企业来说，组织就意味着一个“正式的 有 意形成的职务结构或职位结构”。
● 职能职权
职能职权是授予个人或部门的权力， 以控制规定的工作进程、时间、方针或其 他的于其他部门人员承担的活动有关的事
《管理知识培训》PPT课件
日常管理与方针管理的相互关系
方针管理诸表
S:标准(Standard)
A
P
方针
管理
CD
A
S
日常
管理
日常管理项目表
CD
依据标准的维持、改善活动 ||
基本管理活动
A
日常
S
管理
CD
日常管理项目表
19
方针展开
公司中长期计划
公司基本方针
公司年度方针 总裁
事业群中长期计划 部中长期计划
事业群年度方针 总经理
部门年度方针 部经理
30
人才原则
以人为本的原则，从使用、锻炼、实践中 识别人才，以成绩论英雄，凭德才坐位置， 实行能者上、平者让、庸者下的机制，建 立现代企业贤者在上、能者居中、工者在 下、智者在侧的人事机制。 企业发展的厂史是
发展人才 培育人才 关爱人才
31
老板与领导者的区别
老板
领导者
1、驱使工作
1、训练员工
2、依赖权威
课长
市场需求预测 总公司企划室
事业群需求预测 事业群企划室
部需求预测 部经理室
课需求预测 课长
20
企业文化
企业文化是企业群体所形成的共同理念。 在企业制度熏陶下的企业员工，通过在 工作中的言行，所体现出的内在气质。 企业只有真正树立和社会道德相符合的 理念，形成企业文化理论体系，在企业 中踏踏实实地去运行、补充和改善，才 能形成一套优秀的企业文化。
六个指标：P 生产力向上 Q 品质向上
C 成本低减 D 交期遵守
S 安全零灾害 M 士气旺盛
七个浪费：搬运、等待、库存、不良、动作、
过剩、制程
8
管理思想转变
管理学培训教材(PPT 41页)
第二节 管理的对象及其职能
一、管理的对象 1.人员 （人力）主要对象 2.资金 （财力）管理活动过程的润滑剂 3.物资 （物力）物质基础 4.目标 基本因素 5.组织 舞台或载体 6.信息 关键要素 神经系统 7.技术 软件 8.时间
二、管理的职能
计划、组织、指挥、协调和控制
第五篇 控制
第十三章 控制过程 第十四章 控制方法
第一篇 总论
第一章 管理概述
➢ 第一节 管理的含义与特征 ➢ 第二节 管理的对象及职能 ➢ 第三节 管理者的角色与技能 ➢ 第四节管理学研究对象和研究方法
第一节：管理的含义与特征
一、管理的含义
国外学者定义：
通过其他人来完成工作的艺术
——福莱特（1942）
3.有关领导方式的研究
双因素理论
4.有关组织群体行为的研究
卢因的团体力学理论 莱维特和利克特的意见沟通理论 勃朗的建设性冲突理论
第三节 管理科学学说
一、“经营决策理论”的创立 二、“管理定量分析方法”的建立 三、“经营组织的社会系统理论”的确立
第四节 管理理论的新思潮
一、企业文化理论 1.企业文化的内涵 2.企业文化的构成因素 3.企业文化理论的价值 二、企业再造理论 1.企业再造的内涵 2.企业再造的程序 3.企业再造理论的价值
不可分离的一对子。
第三节 弹性原理
一、弹性原理的基本内容 弹性原理 是就组织目标、计划管理在实施过程中，如何面
对组织内外环境的变化，自主的驾驭变化，从而使组织目 标、计划得以顺利实现所解释的管理规律。
贯彻弹性原理的精神，应该解决的两大问题： 1.真正认识弹性管理的必要性和重要性 2.认真把握弹性管理的基本途径和方法 ❖ 增强组织弹性 ❖ 增强管理目标、方案的弹性
团队管理培训教材ppt
6、吸引追随者的七大法宝
• 让其他人感觉受尊重 • 树立你的远见 • 待人如己 • 对你自己和下属的行为负责 • 在公开场合表扬和私下批评 • 花时间去看和被看到 • 运用竞争
如何管理和领导团队
7、建设学习型团队十四大方法（1）
• 在团队成员中培养自豪感 • 让团队成员确认他们所在的团队是最优秀的 • 只要可能，就给予认同和赞美 • 提倡团队的题辞、名称、象征符号和口号 • 通过考察和发扬团队的历史和传统价值，
9、有效的领导者注重贡献
• 注重贡献是领导者有效性的关键 ——有效性表现在个人工作上； ——有效性表现在人际关系上； ——有效性表现在管理工具的运用上。
• 注重贡献可以让领导者从看局部上升到看整体 • 注重贡献可以让领导者把注意力移向“外界”
如何管理和领导团队
10、有效的领导者发挥人之所长
• 组织存在的唯一目的是发挥人的长处 • 领导者的任务就是利用每个人的长处，作为共同
• 作为一个业绩单位，团队在足智多谋和灵活多变方面 超过了所有个人和较大型的组织群体，团队会利用这 两个特点克服障碍实现业绩。
• 潜在的团队甚至伪团队都能摆脱困境，只要它们能把 障碍同他们具体的业绩目标联系起来。
团队如何摆脱困境
3、摆脱困境的方法
• 回顾团队的基本要素 • 争取小胜 • 输入新的信息和方法 • 利用指导人员或培训 • 更换团队成员，包括更换领导
团队如何摆脱困境
1、团队会面临的障碍和困境
• 失去动力和热情、困惑、无助感 • 失去了方向和目的 • 没有诚意的、无条理的、非建设性的讨论 • 冷嘲热讽和互不信任 • 背后的和向外人做的人身攻击 • 报怨他人
团队如何摆脱困境
2、对障碍的认识
• 任何具体的障碍要造成威胁，凭借的都是障碍本身的 难度，但同时也取决于团队的准备程度和能力。
• 让其他人感觉受尊重 • 树立你的远见 • 待人如己 • 对你自己和下属的行为负责 • 在公开场合表扬和私下批评 • 花时间去看和被看到 • 运用竞争
如何管理和领导团队
7、建设学习型团队十四大方法（1）
• 在团队成员中培养自豪感 • 让团队成员确认他们所在的团队是最优秀的 • 只要可能，就给予认同和赞美 • 提倡团队的题辞、名称、象征符号和口号 • 通过考察和发扬团队的历史和传统价值，
9、有效的领导者注重贡献
• 注重贡献是领导者有效性的关键 ——有效性表现在个人工作上； ——有效性表现在人际关系上； ——有效性表现在管理工具的运用上。
• 注重贡献可以让领导者从看局部上升到看整体 • 注重贡献可以让领导者把注意力移向“外界”
如何管理和领导团队
10、有效的领导者发挥人之所长
• 组织存在的唯一目的是发挥人的长处 • 领导者的任务就是利用每个人的长处，作为共同
• 作为一个业绩单位，团队在足智多谋和灵活多变方面 超过了所有个人和较大型的组织群体，团队会利用这 两个特点克服障碍实现业绩。
• 潜在的团队甚至伪团队都能摆脱困境，只要它们能把 障碍同他们具体的业绩目标联系起来。
团队如何摆脱困境
3、摆脱困境的方法
• 回顾团队的基本要素 • 争取小胜 • 输入新的信息和方法 • 利用指导人员或培训 • 更换团队成员，包括更换领导
团队如何摆脱困境
1、团队会面临的障碍和困境
• 失去动力和热情、困惑、无助感 • 失去了方向和目的 • 没有诚意的、无条理的、非建设性的讨论 • 冷嘲热讽和互不信任 • 背后的和向外人做的人身攻击 • 报怨他人
团队如何摆脱困境
2、对障碍的认识
• 任何具体的障碍要造成威胁，凭借的都是障碍本身的 难度，但同时也取决于团队的准备程度和能力。
管理讲义组织(共46张PPT)
有效地组合到一起的一项管理活动过程。
（二）人员配备工作的程序
（二）任务 3、各事业部出于自身利益，对公司资源和共享市场 的不良竞争，引发内耗，总公司协调任务加重
总公司： 决策中心
因事择人、因材使用、动态平衡原则
、职务分析与设计 1 （三）确定有效管理幅度的影响因素
3、结构形成（组织机构系统图、职务说明书）
管理讲义组织
1
第一章 组织设计基础
2
一、组织的含义
（一）作为组织工作对象的“组织” （二）作为组织工作或组织职能的“组织”
——组织设计和再设计（组织变革） （三）作为组织工作结果的“组织”
——组织框架、组织结构
二、组织工作的重要性
——整体力量的汇集和放大效应
3
三、组织设计的概念与任务
（一）概念：组织设计就是对企业或其他组织开展工作、实
11
（五）分权的实现途径
1、改变组织设计中对管理权限的制度分配——组织变革。
2、促成主管人员在工作中的充分授权。
（1）授权：上级管理者随着职责的委派而将部分职 权委让给对其直接报告工作的下属的行为。实质是管 理者能力的延伸。
（2）授权的步骤
任务的 分派
职权的
授予
职责的 明确
监控权的
确认
12
三、直线与参谋
1、多种经营的专业化管理与公司总部的集中统一领导结合，总公司和事业部间形成明确的责权利关系。
4、根据考评结果，建立企业人事档案
（四）管理人员的选聘程序和方法
— 2、—事网业络部型之组间织的结相构互依存目 活（产标动品结构、工分艺解、功能，组和拥护织管、内理销各活售渠项动道作类似业或互补）
相应设置职务类别和数量各职 务的职责权限和人员素质
（二）人员配备工作的程序
（二）任务 3、各事业部出于自身利益，对公司资源和共享市场 的不良竞争，引发内耗，总公司协调任务加重
总公司： 决策中心
因事择人、因材使用、动态平衡原则
、职务分析与设计 1 （三）确定有效管理幅度的影响因素
3、结构形成（组织机构系统图、职务说明书）
管理讲义组织
1
第一章 组织设计基础
2
一、组织的含义
（一）作为组织工作对象的“组织” （二）作为组织工作或组织职能的“组织”
——组织设计和再设计（组织变革） （三）作为组织工作结果的“组织”
——组织框架、组织结构
二、组织工作的重要性
——整体力量的汇集和放大效应
3
三、组织设计的概念与任务
（一）概念：组织设计就是对企业或其他组织开展工作、实
11
（五）分权的实现途径
1、改变组织设计中对管理权限的制度分配——组织变革。
2、促成主管人员在工作中的充分授权。
（1）授权：上级管理者随着职责的委派而将部分职 权委让给对其直接报告工作的下属的行为。实质是管 理者能力的延伸。
（2）授权的步骤
任务的 分派
职权的
授予
职责的 明确
监控权的
确认
12
三、直线与参谋
1、多种经营的专业化管理与公司总部的集中统一领导结合，总公司和事业部间形成明确的责权利关系。
4、根据考评结果，建立企业人事档案
（四）管理人员的选聘程序和方法
— 2、—事网业络部型之组间织的结相构互依存目 活（产标动品结构、工分艺解、功能，组和拥护织管、内理销各活售渠项动道作类似业或互补）
相应设置职务类别和数量各职 务的职责权限和人员素质
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- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
—彼得·F·德鲁克
2
趣味阅读
差别
两个同龄的年轻人同时受雇于一家店铺，并且拿同样 的薪水。可是，一段时间以后，叫阿诺德的那个小伙子 青云直上，而那个叫布鲁诺的小伙子却在原地踏步。布 鲁诺很不满意老板的不公正待遇。终于有一天他到老板 那儿发牢骚了。老板一边耐心地听着他的抱怨，一边在 心里盘算着怎么向他解释清楚他和阿诺德之间的差别。 “布鲁诺先生，”老板开口说话了，“您现在到集市上 去看一下，看看今天早上有什么卖的。”布鲁诺从集市 上回来向老板汇报说，今早集市上只有一个农民拉了一 车土豆在卖。“有多少？”老板问。布鲁诺赶紧戴上帽 子又跑到集市上，然后回来告诉老板一共40袋土豆。 “价格是多少？”布鲁诺又第三次跑到集市上问来了价 格。
采购 机床安装 综合生产
财务
14
产品部门化(Product Departmentalization)
按照产品或服务的要求对企业活动进行分组， 即产品或服务部门化。
优点：有利于产品改进，有利于部门内协调 缺点：部门化倾向（本位主义），管理费用
高（机构重叠） 适用：规模大、产品多、产品之间差异大。
17
区域部门化(Geographical Departmentalization)
按地区划分部门，把某一地区的业务集中于某 一部门。
优点：针对性强，能对本地区环境变化迅速作 出反应。
缺点：与总部之间协调困难（不易控制） 一般多见于经营区域特别广泛的大公司，尤其
是跨国公司。
18
按区域划分的组织结构图 总经理
An organizational structure is the formal framework by which jobs tasks are divided, grouped, and coordinated.
7
组织工作的过程
组织设计
目标 确定实
环境 现组织
资源 目标所 必需的
活动
对活动进 行分组， 形成职 位、部门 和层次
营销
人事
财务
采购
中东分公司 亚洲分公司 非洲分公司 欧洲分公司
人事 销售 生产 会计
19
顾客部门化（Customer Departmentalization）
现代组织理论，以权变理论为依据，既吸收了以前 各种组织理论的有益成果，又强调要适应组织的内 部条件和外部环境的变化而灵活地进行组织设计， 它着眼于研究组织结构的开放性、适应性、弹性和 动态性。
9
A
B
C
D
管理幅度示例
10
第二节 组织结构设计
任何一个组织结构都必须解决三个 相互关联的问题： —— 部门、层次、职权的划 分。
15
根据产品划分的组织结构图
总经理
营销
人事
财务
电冰箱分公司 洗衣机分公司 电视机分公司Leabharlann 采购 空调分公司会计
会计
生产
生产
设计
设计
销售
销售
16
商业银行在设计组织结构时，经常设立证 券投资部、房地产部、信托投资部等，这
是按什么方式进行的部门划分？（ ）
A.按职能性质
B.按顾客类型
C.按产品业务
D.按销售渠道
按照活动相似或技能相似的要求划分部门。 将相同性质的工作合并在一起。这是一种传 统而基本的组织形式。
优点： 使各部门充分发挥专业优势 缺点：各部门易产生“隧道视野” ，协调
困难
13
按职能划分的组织结构图
总裁
总裁助理
人事
营销
工程设计
生产
市场研究 营销计划 广告和促销 销售管理
销售
生产计划 工业工程 生产工艺
我们的定义： 组织是由两个人以上的群体 组成的有机体，是一个为了共同目标，内 部成员形成一定的关系结构和共同规范力 量的协调系统。
6
二、组织工作
将实现组织目标所必须的各项活动加以分类 和归并，设计合理的组织结构，确定并维护 组织内部关系的过程。
Organizing is defined as the process of creating an organization’s structure.
此时，老板转向了布鲁诺，说，“现在您肯定知道 为什么阿诺德的薪水比您高了吧？”
4
管理启示：
组织内的分工是因人而异的，成员的重要性 由能力和贡献来决定。能力有区别，贡献有 大小，好的组织能让恰当的人在恰当的位置 发挥恰当的作用。
5
第一节 组织与组织工作
一、组织的含义
巴纳德定义、法约尔定义、韦伯定义、孔 茨定义等。
第五章 组织
第一节 组织与组织工作 第二节 组织结构设计 第三节 人力资源管理 第四节 组织文化
1
若拿走我的财产，但留给我这个组织， 五年之内，我就会卷土重来。
—阿尔弗莱德 ·斯隆
没有组织就没有管理，管理的其它职能的 有效性必须以健全的组织为基础。组织一 方面影响其它管理职能的正常实施，另一 方面又直接影响组织的效率和成本。
配备人 员，划 分职责 和权限
设置纵 横向联 系手段 和基本 制度规 范
组织变革
组织运作
8
三、组织理论的发展
古典组织理论，强调以工作需要为中心，以努力完 成工作为唯一目标，主要依靠权力来维系组织成员 之间的相互关系。其代表人物有法约尔、韦伯等人。
近代组织理论，强调以人为中心，组织目标通过每 个成员的参与来实现，人际关系是维系组织完整的 重要支柱。其代表人物有梅奥、巴纳德。
3
“好吧，”老板对他说，“现在请您坐在这把椅子上 一句话也不要说，看看别人怎么说？”
阿诺德很快就从集市上回来了，向老板汇报说到现 在为止只有一个农民在卖土豆，一共40口袋，价格是 多少，土豆的质量很不错，他带回来一个让老板看看。 这个农民一个小时后还会弄来几箱西红柿，据他看价 格非常公道。昨天他们铺子的西红柿卖得很快，库存 已经不多了。他想这么便宜的西红柿老板肯定会要进 一些的，所以他不仅带回了一个西红柿做样品，而且 把那个农民也带来了，他现在正在外面等者回话呢。
11
一、部门化 (Departmentalization)
部门化，即活动分组，是根据一定的标准 将相关的工作活动予以划分与组合，形成 易于管理的组织单位。
组织设计中经常运用的部门化标准是：职 能、产品、地区、顾客及流程。
12
职能部门化(Functional Departmentalization)
2
趣味阅读
差别
两个同龄的年轻人同时受雇于一家店铺，并且拿同样 的薪水。可是，一段时间以后，叫阿诺德的那个小伙子 青云直上，而那个叫布鲁诺的小伙子却在原地踏步。布 鲁诺很不满意老板的不公正待遇。终于有一天他到老板 那儿发牢骚了。老板一边耐心地听着他的抱怨，一边在 心里盘算着怎么向他解释清楚他和阿诺德之间的差别。 “布鲁诺先生，”老板开口说话了，“您现在到集市上 去看一下，看看今天早上有什么卖的。”布鲁诺从集市 上回来向老板汇报说，今早集市上只有一个农民拉了一 车土豆在卖。“有多少？”老板问。布鲁诺赶紧戴上帽 子又跑到集市上，然后回来告诉老板一共40袋土豆。 “价格是多少？”布鲁诺又第三次跑到集市上问来了价 格。
采购 机床安装 综合生产
财务
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产品部门化(Product Departmentalization)
按照产品或服务的要求对企业活动进行分组， 即产品或服务部门化。
优点：有利于产品改进，有利于部门内协调 缺点：部门化倾向（本位主义），管理费用
高（机构重叠） 适用：规模大、产品多、产品之间差异大。
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区域部门化(Geographical Departmentalization)
按地区划分部门，把某一地区的业务集中于某 一部门。
优点：针对性强，能对本地区环境变化迅速作 出反应。
缺点：与总部之间协调困难（不易控制） 一般多见于经营区域特别广泛的大公司，尤其
是跨国公司。
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按区域划分的组织结构图 总经理
An organizational structure is the formal framework by which jobs tasks are divided, grouped, and coordinated.
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组织工作的过程
组织设计
目标 确定实
环境 现组织
资源 目标所 必需的
活动
对活动进 行分组， 形成职 位、部门 和层次
营销
人事
财务
采购
中东分公司 亚洲分公司 非洲分公司 欧洲分公司
人事 销售 生产 会计
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顾客部门化（Customer Departmentalization）
现代组织理论，以权变理论为依据，既吸收了以前 各种组织理论的有益成果，又强调要适应组织的内 部条件和外部环境的变化而灵活地进行组织设计， 它着眼于研究组织结构的开放性、适应性、弹性和 动态性。
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C
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管理幅度示例
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第二节 组织结构设计
任何一个组织结构都必须解决三个 相互关联的问题： —— 部门、层次、职权的划 分。
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根据产品划分的组织结构图
总经理
营销
人事
财务
电冰箱分公司 洗衣机分公司 电视机分公司Leabharlann 采购 空调分公司会计
会计
生产
生产
设计
设计
销售
销售
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商业银行在设计组织结构时，经常设立证 券投资部、房地产部、信托投资部等，这
是按什么方式进行的部门划分？（ ）
A.按职能性质
B.按顾客类型
C.按产品业务
D.按销售渠道
按照活动相似或技能相似的要求划分部门。 将相同性质的工作合并在一起。这是一种传 统而基本的组织形式。
优点： 使各部门充分发挥专业优势 缺点：各部门易产生“隧道视野” ，协调
困难
13
按职能划分的组织结构图
总裁
总裁助理
人事
营销
工程设计
生产
市场研究 营销计划 广告和促销 销售管理
销售
生产计划 工业工程 生产工艺
我们的定义： 组织是由两个人以上的群体 组成的有机体，是一个为了共同目标，内 部成员形成一定的关系结构和共同规范力 量的协调系统。
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二、组织工作
将实现组织目标所必须的各项活动加以分类 和归并，设计合理的组织结构，确定并维护 组织内部关系的过程。
Organizing is defined as the process of creating an organization’s structure.
此时，老板转向了布鲁诺，说，“现在您肯定知道 为什么阿诺德的薪水比您高了吧？”
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管理启示：
组织内的分工是因人而异的，成员的重要性 由能力和贡献来决定。能力有区别，贡献有 大小，好的组织能让恰当的人在恰当的位置 发挥恰当的作用。
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第一节 组织与组织工作
一、组织的含义
巴纳德定义、法约尔定义、韦伯定义、孔 茨定义等。
第五章 组织
第一节 组织与组织工作 第二节 组织结构设计 第三节 人力资源管理 第四节 组织文化
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若拿走我的财产，但留给我这个组织， 五年之内，我就会卷土重来。
—阿尔弗莱德 ·斯隆
没有组织就没有管理，管理的其它职能的 有效性必须以健全的组织为基础。组织一 方面影响其它管理职能的正常实施，另一 方面又直接影响组织的效率和成本。
配备人 员，划 分职责 和权限
设置纵 横向联 系手段 和基本 制度规 范
组织变革
组织运作
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三、组织理论的发展
古典组织理论，强调以工作需要为中心，以努力完 成工作为唯一目标，主要依靠权力来维系组织成员 之间的相互关系。其代表人物有法约尔、韦伯等人。
近代组织理论，强调以人为中心，组织目标通过每 个成员的参与来实现，人际关系是维系组织完整的 重要支柱。其代表人物有梅奥、巴纳德。
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“好吧，”老板对他说，“现在请您坐在这把椅子上 一句话也不要说，看看别人怎么说？”
阿诺德很快就从集市上回来了，向老板汇报说到现 在为止只有一个农民在卖土豆，一共40口袋，价格是 多少，土豆的质量很不错，他带回来一个让老板看看。 这个农民一个小时后还会弄来几箱西红柿，据他看价 格非常公道。昨天他们铺子的西红柿卖得很快，库存 已经不多了。他想这么便宜的西红柿老板肯定会要进 一些的，所以他不仅带回了一个西红柿做样品，而且 把那个农民也带来了，他现在正在外面等者回话呢。
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一、部门化 (Departmentalization)
部门化，即活动分组，是根据一定的标准 将相关的工作活动予以划分与组合，形成 易于管理的组织单位。
组织设计中经常运用的部门化标准是：职 能、产品、地区、顾客及流程。
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职能部门化(Functional Departmentalization)