第17讲 业务组合分析
业务组合
业务组合（文/李振涛北京求是联合管理咨询有限责任公司管理咨询师）业务组合是战略规划中重要的一环，是衔接企业总体战略和后续战略实施之间“关键的一跳”。
业务组合的传统设计，通常借助波士顿矩阵等经典理论。
然而，波士顿矩阵只是工具、方法和手段，是为目标服务的，而业务组合设计的最终目的，是通过企业多个或多种业务的优化组合实现企业的持续、高效发展。
因此，打破经典理论（模型）思维局限，从军事战争思维中获取启示，站在更高、更广视角来思考业务组合设计，以事实、数据、经验和原创精神来创新业务组合设计，使企业在高速前行与稳健发展之间取得平衡，实现长治久安，将是一条切合企业发展的有效的“业务组合”创新设计之路。
——编者语一、业务组合传统设计及经典理论局限性（一）业务组合在战略规划中的地位业务组合是战略规划中重要的一环，是衔接前面的分析结论和后面的具体做法之间“关键的一跳”。
具体位置如下：如果说各个业务是企业发展前行的腿，那么业务组合就是腰部，它决定了需要哪些腿、每个腿是干什么的，是用来奔跑的、还是用来做门面的，是用来站立的、还是用来保持平衡的，甚至用来割让换钱的。
（二）业务组合传统设计中的经典理论业务组合的传统设计所依据的经典理论，最为人们所熟悉的首先当属波士顿矩阵。
波士顿矩阵以纵轴的市场吸引力和横轴的业务竞争能力来划分出四个象限，用以得出企业所拥有的业务取舍的决策。
其中，市场引力选用的指标是市场需求的增长速度，而业务竞争力的衡量指标是该业务所占有的市场份额大小。
早在波士顿矩阵被提出之前，著名的波士顿公司发现了“经验曲线”，即“经验曲线是由学习、分工、投资和规模的综合效应构成的，每当积累的经验翻一番，增值成本就会下降大约20%到30%”，换句话说，业务规模越大、成本就越低、竞争力就越强——这就是波士顿矩阵的逻辑。
上世纪70年代，美国通用公司在波士顿矩阵的基础上，开发出了著名的通通用矩阵。
通用矩阵与波士顿矩阵的主要区别在于，其将坐标轴的指标由单一的“需求增长率—市场占有率”改进成了指标集合，用更多的指标来衡量着两个维度，此外，中间添加了中间等级。
2020中级会计 会计 第17讲_混合成本的分解方法、总成本模型
四、混合成本的分解方法混合成本的分解，一般是根据大量的历史成本资料或成本发生的具体过程，进行分析计算，寻找混合成本与业务量之间的规律性的数量关系，最终确定固定成本和变动成本的历史平均值或标准值，他们代表正常的成本水平。
（一）高低点法从中选取业务量最高点和业务量最低点以过去会计期间的总成本和业务量资料为依据， ，将总成本进行分解。
单位变动成本-/-=（最高点业务量成本 最低点业务量成本） （最高点业务量 最低点业务量）固定成本总额-=最高点业务量成本 单位变动成本×最高点业务量或-=最低点业务量成本 单位变动成本×最低点业务量应用举例A20191-12 5.0【教材例题】假设 公司的业务量以直接人工工时为单位， 年 月份的业务量在7.52-5万— 万小时之间变化，维修成本与业务量之间的关系如表 所示。
表 2-5月份123456789101112业务量5.1 5.5 5.66.0 6.17.57.47.27.0 6.8 6.5 5.0（小时）维修成本100104105108109120121118115112111101（万元）单位变动成本-/-=（最高点业务量成本 最低点业务量成本） （最高点业务量 最低点业务量）120-101/7.5-5.0=7.6/=（ ） （ ） （元 小时）7.5=63固定成本总额=120-7.6× （万元）=101-7.6 5.0=63或者： × （万元）维修成本的方程式： y=63+7.6x若 年计划的业务量为 万小时，预计的维修成本：2020 6.56.5=112.4Y=63+7.6× （万元）。
【提示】（ ）单位变动成本的计算公式中，分子是业务量变动时总成本的增加额，分母是业务量的增加1额。
由于业务量增加时总成本的增加是变动成本增加引起的，所以， 单位产品的增量成本就是单位产品的变动成本。
2--（ ）分子不是（最高成本 最低成本），而是（最高业务量成本 最低业务量成本）。
如何开展多业务组合战略
多业务组合战略【本讲重点】业务组合矩阵分析影响业务组合决策的因素全面把握业务组合战略【管理名言】善任其势者国安，不知因其势者国危。
——《韩非子》对于每个多业务企业，特别是企业集团来说，都有一个怎样区别对待不同的业务、提高公司总体效能的战略课题。
前面四讲分别从不同的发展方向角度谈了战略的成长问题。
这一讲和下一讲将分别从公司的整体空间和时间角度谈怎样选择不同的战略方向和产品市场战略。
【案例】杰克·韦尔奇的三个圆圈这个图很直观、很简单，但是它清楚地表达了该公司的多业务组合战略。
一是把所有的业务分为四类，区别对待；二是能够有效地表达这个战略意图。
业务组合矩阵【自检】你的企业有哪些业务？你是怎样对不同的业务区别对待的？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________有多种分析多业务企业的业务战略的方法，其中最为流行的是由波士顿咨询集团提出的矩阵分析法，我们称之为BCG矩阵法。
下图是BCG矩阵图：图的横轴表示有关业务在它所经营的产业中的相对市场份额。
在计算上，X=某业务的市场份额/该产业最大企业的市场份额。
纵轴表示有关业务所在产业的销售增长率。
在图中，产业中相对市场份额从0到1.0，接近零表示该业务在产业中微不足道，接近1表示该业务接近产业中的NO1的地位。
产业销售增长率范围是—20%到20%，负数表示一个产业在萎缩，而百分数越高，说明产业增长越快。
这样，该图就被划分为四个等面积的区域。
位于BCG矩阵第一象限的业务分部被称为“问号”，第二象限的被称为“吉星”，第三象限的被称为“肥牛”，第四象限的被称为“瘦狗”。
业务组合矩阵原理
业务组合矩阵（Business Portfolio Matrix）是一种用于评估和管理企业业务组合的工具。
它基于两个主要维度：市场吸引力和企业竞争力。
市场吸引力通常通过评估市场规模、增长速度、竞争程度、行业利润水平等因素来确定。
企业竞争力则考虑企业在该市场中的相对地位、产品或服务的优势、品牌知名度、技术能力等。
业务组合矩阵将这些因素组合在一起，以形成一个矩阵图，其中不同的业务被放置在不同的象限中。
一般来说，矩阵图分为四个象限：1.明星业务（Stars）：这些业务在高增长的市场中具有强大的竞争
力，通常是企业的核心业务，需要大量投资来保持其地位。
2.现金牛业务（Cash Cows）：这些业务在低增长的市场中具有强大
的竞争力，通常产生稳定的现金流，可以为企业提供资金支持其他业务。
3.问号业务（Question Marks）：这些业务在高增长的市场中具有较
弱的竞争力，需要大量投资来提高其地位，但未来的前景不确定。
4.瘦狗业务（Dogs）：这些业务在低增长的市场中具有较弱的竞争
力，通常不产生足够的现金流，可能需要被削减或退出。
通过业务组合矩阵，企业可以更好地了解其业务组合的构成，并制定相应的战略决策，如投资、削减或退出某些业务，以实现企业整体的战略目标。
商业银行营销战略计划的关键——业务组合分析——关于BCG法在商业银行营销战略制定中的思考
其规模 ， 不再扩 大 ， 也 使之 继续地 产生 大量现 金流 转
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收割 （ ａｖｓ 这类 战略适 用于较 弱 的 “ Ｈ ｒｅｔ ） 现金牛 ” 和 目前 还有 利可 图 的“ 问题” 狗 ” 业务 。目的是 增 和“ 类 加 现金 流量 ， 而不 考虑对 某项业 务 的长期 地位 影响 放 弃 （Ｄｖｓ 适用 于 没有赢 利 的“ 类 和没有 发 ｉ ｔ ｅ） 狗” 展 前途 的“ 问题 ” 类业务 。 目的是尽 可 能 的回收 资金 ，
二、 波士 顿咨询 集 团法简 介
于单 一 ， 大多数银 行都将 营销 定位 在微笑 服务 等简单
的策 略上 。
笔者认 为商业 银 行想要顺 利 的开展 营销 工作 ， 取 得预 想 的 良好效果 ， 须长远 、 必 系统 的看 待营销 管理 问题 ， 必须制 定合 理有效 的营 销战 略 ， 这也 是商 业银 行整 个营销 管理工 作 的核心 和灵魂 。 商业银 行 的营销
中之重 。 在拟定 商业银 行 的营销 战略计 划 中有 一个 重 要 环节 ， 就是对 银行业 务组 合 的分析 。 那
一
、
商业银 行业务 组合 分析 的意义
首先 ， 商业银 行虽 然所经 营 的都 是货 币商 品 ， 但
维普资讯
《 银行 与经济） ０ ２ 第 ４期 ２０ 年
进行 细 致 的业 务 组 合分 析 ，如何 制定 恰 当的 营销 战
略。 其次 ， 于任何一 家银行 ， 营销工 作方 面投 入 的 对 在
人力 、 力都是 有 限 的 ， 物 资金 等一 旦投 入经 营业务 中 ，
集团战略之投资组合和业务组合
（二）财务性产业。财务性产业可以对应于刚才的养家，就是一些股权投资等等，不指望它发大财的，也不指望它对战略有什么重大影响，但是它总是可以回来一些钱，这个产业。
（三）风险投资性产业。所谓风险投资，是指把资金投向蕴藏着较大失败危险的高新技术开发领域，以期成功后取得高资本收益的一种商业投资行为。风险投资产业，其实质是通过投资于一个高风险、高回报的项目群，将其中成功的项目进行出售或上市，实现所有者权益的变现，这时不仅能弥补失败项目的损失，而且还可使投资者获得高额回报。
譬如说丰田为什么在2006年成为全球最赚钱的公司，丰田不赚钱，天理难容，丰田所有的汽车都是基于七大平台，而这七大平台又是根本是基于同一个平台，换言之，丰田所有的汽车从根本上说，都是一个平台上出来的，就是一套平台技术，而我们知道，一个公司研发一套平台技术需要巨大的投入，但是像上汽，就是花了这么多钱买到一套平台技术，就是罗孚，开发了自己的汽车叫荣威，但是对丰田来讲，他就一套平台技术，就可以满足全球需要，也因此这样的公司，他等于一份资产反复使用，像可复制一样，这类公司从根本上讲，它首先是投资组合赚到该有的钱。我们看到，沃尔玛既有养猪的部分，也有养儿子的部分，比如说它的商业地产、物流地产，典型的是养儿子的，它还有养家的部分，比如说重大的供应商融资，供应商给我90天以后再结账，但是不要忘了，是将近3000亿美金这么大的一个，尽管并不是一次给清，每个月你给我1、200亿美金，圣诞时期非常大，这也导致这个沃尔玛会非常庞大，那么这就是必须用理财的手法，用养家的手法把这样一些现金给它镇住，如果一个集团公司做到这点的话，真的事实上很难被一个纯粹管理者的公司打败。在企业管理里面，我们一向崇尚两个概念，一个是管理，管理就是组织、协调、计划之类的，另外一个概念是经营，比如说去做财务运作，比如说去做政治运作，比如说去扩大自己的人脉，这一类行为我们都把它叫做经营，而经营在投资组合里面可以曝露无疑。举个非常简单的例子，有一家企业，现在是个烂壳，是资不抵债的一家公司，要你收购，你敢不敢收购，这在一些老的国企玩家肯定敢收购，因为收购完了以后，可以去把过去几亿，十几亿的贷款去跟一一的对应的银行去谈判，有些就彻底烂账，一折两折就可以，有些相对好一点，但是我只要求还三折、四折的款，答不答应，不答应我这家公司就不整合，最后谈下来，可能平均下来，两折、三折就可以把所有的贷款还掉，而且是分5年或者8年还完，这样的话，他手上的资金就非常活络，再把这家收购来的公司的地产运作一下，把原先的留存的各种功绩，各种费用运用一下，光这个运作获得的收益就是巨大的，也因此这一类的运作都可以归到投资组合里面来，因此我们看到，如果一个企业充分利用投资组合来运作的话，这家企业的运作会非常可怕，将很难用正常手法来跟他抵御，这就是投资组合。我们在海南有一个客户，他是海南的龙头股份，他每年的非主营业务收入远远大于他的主营业务收入，也因此，他根本不想进行任何收支性的经营，因为在他看来，这个钱再往下挣下去几乎没有任何意义。
三种常用的业务组合分析工具
业务组合分析工具目前已经发展的比较成熟，例如IE分析矩阵图、BCG（波士顿矩阵图）、GE（通用电气矩阵图）、SPACE（战略地位与行动评价矩阵图）。
我们分别介绍三种常见的业务组合分析工具：1.SPACE评估矩阵图SPACE（战略地位与行动评价矩阵）是业务有限级别评估的一个常规评估工具，其操作原理如下图所示：2.BCG矩阵法BCG矩阵法（波土顿矩阵法）又称“市场成长率---相对市场份额矩阵”的投资组合分析方法，是今天运用的比较广泛的一种战略分析方法，它可以帮助我们分析一个公司的投资业务组合是否合理。
如图所示图中，纵坐标市场成长率表示该业务的销售量或销售额的年增长率。
横坐标相对市场份额表示该业务相对于最大竞争对手的市场份额，用于衡量企业在相关市场上的实力。
需要注意的是，两个维度还可以进一步进行刻度细分，在运用中还可以根据实际情况的不同进行修改。
图圆圈代表公司的业务单位，它们的位置表示这个业务的市场成长和相对市场份额的高低；面积的大小表示各业务的销售额大小。
波土顿矩阵法将一个公司的业务分成四种类型：问题、明星、现金牛和瘦狗。
1.问题业务是指高市场成长率、低相对市场份额的业务。
这往往是一个公司的新业务，为发展问题业务，公司可以加大投资力度，以便跟上迅速发展的市场，并超过竞争对手，这些意味着大量的资金投入。
“问题”非常贴切地描述了公司对待这类业务的态度，因为这时公司必须慎重回答“是否继续投资，发展该业务？”这个问题。
只有那些符合企业发展长远目标、企业具有资源优势、能够增强企业核心竞争能力的业务才能得到肯定的口答。
一个企业的问题业务如果很多，不可能全部投资发展，只能选择其中一项或两项，集中投资发展2.明星业务是指高市场成长率、高相对市场份额的业务，这是由问题业务继续投资发展起来的，可以视为高速成长市场中的领导者，它将成为公司未来的现金牛业务。
但这并不意味着明星业务一定可以给企业带来滚滚财源，因为市场还在高速成长，企业必须继续投资，以保持与市场同步增长，并击退竞争对手。
业务组合的原则
提高资源利用效率
通过不同业务之间的协同作用 ，企业可以更有效地利用资源
，提高资源利用效率。
业务组合的挑战
01
02
03
资源冲突
不同业务之间可能存在资 源冲突，如人力资源、财 务资源等，需要企业进行 有效的协调和管理。
管理难度增加
业务组合的管理难度比单 一业务要高，需要企业具 备更强的组织能力和管理 能力。
业务组合的原则
2023-10-31
目录
• 业务组合概述 • 业务组合策略 • 业务组合的管理 • 业务组合的成功要素 • 业务组合的案例分析
01
业务组合概述
定义与特点
定义：业务组合是指企业根据自身战略 目标，将不同的业务单元进行组合，以 实现整体运营和财务目标。
战略目标导向：业务组合的发展方向与 企业的战略目标密切相关，是企业实现 战略转型和升级的重要手段。
总结
该企业的业务组合归核化策略以聚焦核心能力和优化资源配置为 主要原则，以提高企业的竞争力和盈利能力。
感谢您的观看
THANKS
适用条件
当企业面临资源有限，需要优化资源 配置时，归核化策略可以帮助企业集 中资源于核心业务领域，提高企业的 核心竞争力和盈利能力。
03
业务组合的管理
业务组合的优化
评估现有业务组合
定期评估现有业务组合的健康状况，包括各项业务的销售增长率 、利润率、市场份额等指标，以及它们与公司战略目标的匹配程 度。
优化资源配置
根据评估结果，对资源进行重新分配，以支持那些具有更高增长 潜力和更高利润率的业务。
拓展新业务
积极寻找和开发新的业务机会，以扩大公司的业务范围和市场份额 。
业务组合的风险管理
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第二章战略分析
第二节企业内部环境分析
三、业务组合分析
价值链分析有助于对企业的能力进行考察，这种能力来源于独立的产品、服务或业务单位。
但是，对于多元化经营的公司来说，还需要将企业的资源和能力作为一个整体来考虑。
波士顿矩阵与通用矩阵是公司业务组合分析的主要方法。
（一）波士顿矩阵（★★）
1.定义及用途
波士顿矩阵（BCG矩阵）是由美国波士顿咨询公司创始人率先提出的，是对企业当前的业务组合进行分析、评价的战略管理工具。
它把公司经营的全部业务的组合作为一个总体来看待，故也称“统筹分析法”。
这种方法假定企业由两个以上的业务组成，每个业务有明显的差异并具有不同的细分市场。
在拟定每个业务的战略时，主要考虑的是它们的相对市场占有率（企业实力）和市场增长率（市场引力）。
波士顿矩阵以相对市场占有率为横坐标，市场增长率为纵坐标，划分为四个象限。
企业各类业务按其相对市场占有率和市场增长率的高低填入相应的位置，形成矩阵。
波士顿矩阵的纵坐标表示市场增长率，是指企业所在产业某项业务前后两年市场销售额增长的百分比。
通常用10%作为市场增长率高、低的界限，大于分界线（10%）的增长率为高，小于分界线（10%）的增长率为低。
横坐标表示本企业在产业中的相对市场占有率，是指企业某项业务的市场份额与这个市场上最大竞争对手的市场份额之比，通常用1.0作为相对市场占有率高、低的界限，高于分界线（1.0）的相对市场占有率为高，低于分界线（1.0）的相对市场占有率为低。
市场增长率是决定企业业务结构是否合理的外在因素。
相对市场占有率是决定企业业务结构是否合理的内在因素。
波士顿矩阵主要解决如何使企业的业务组合适应外部市场需求的变化，并将企业有限的资金有效地分配到合理的业务组合中去，以提高企业的整体竞争力。
2.业务类型
根据市场增长率和相对市场占有率的不同组合，会出现4种不同性质的业务类型：
（1）市场增长率和相对市场占有率“双高”的产品群（明星业务）。
（2）市场增长率和相对市场占有率“双低”的产品群（瘦狗业务）。
（3）市场增长率高、相对市场占有率低的产品群（问题业务）。
（4）市场增长率低、相对市场占有率高的产品群（现金牛业务）。
C.该业务的经营者最好是市场营销型人物
D.该业务需要增加投资以加强竞争地位
【答案】C
【解析】“近年来家装市场进入低速增长阶段”“市场占有率达50%以上”体现了达梦公司的家装业务属于“低增长—强竞争”地位的“现金牛”业务，其经营者最好是市场营销型人物，选项C正确。
【例题·单选题】天兆公司经营造船、港口建设、海运和相关智能设备制造四部分业务，这些业务的市场增长率分别为7.5%、9%、10.5%和18%，相对市场占有率分别为1.2、0.3、1.1和0.6。
该公司四部分业务中，适合采用智囊团或项目组等管理组织的是（）。
（2018年）
A.港口建设业务
B.造船业务
C.相关智能设备制造业务
D.海运业务
【答案】C
【解析】问题业务适合采用矩阵制组织结构（智囊团或项目组）等进行管理。
问题业务对应高市场增长率（大于10%），低相对市场占有率（小于1.0）。
相关智能设备制造业务的市场增长率为18%，相对市场占有率为0.6，属于问题业务，因此适合采取智囊团或项目组等管理组织，选项C正确。
【例题·单选题】环美公司原以家电产品的生产和销售为主业，近年来逐渐把业务范围扩展到新能源、房地产、生物制药等行业。
依据波士顿矩阵分析法，下列各项环美公司对其业务所做定位的描述中，错误的是（）。
（2017年）
A.新能源行业发展潜力巨大、前景广阔，公司在该领域竞争优势不足。
公司应当对新能源业务进行重点投资，以提高市场占有率
B.房地产业进入“寒冬”期，公司的房地产业务始终没有获利。
公司应当果断地从该业务中撤出
C.生物制药行业近年来发展迅猛，公司收购的一家生物制药企业由弱到强，竞争优势日益显现。
公司应当在短期内优先供给其所需资源，支持该业务继续发展
D.家电业务的多数产品进入成熟期，公司在家电行业竞争优势显著。
公司应当对该业务加大投资力度，以维持公司在行业中的优势地位
【答案】D
【解析】依据波士顿矩阵分析法，新能源业务属于高增长—弱竞争地位的“问题”业务，对于发展潜力巨大、前景广阔的该业务应进行重点投资，以提高市场占有率，选项A正确；房地产业务属于低增长—弱竞争地位的“瘦狗”业务，对于该业务应当果断地放弃，选项B正确；生物制药业务属于高增长—强竞争地位的“明星”业务，对于该业务公司应当在短期内优先供给其所需资源，支持该业务继续发展，选项C正确；家电业务属于低增长—强竞争地位的“现金牛”业务，该类业务本身不需要投资，反而能为企业提供大量资金，用以支持其他业务的发展，选项D错误。
【例题·单选题】近年来中国公民出境游市场处于高速发展的阶段。
实行多元化经营的鸿湖集团于2006年成立了甲旅行社，该旅行社专门提供出境游的服务项目，其市场份额位列第二。
根据波士顿矩阵原理，鸿湖集团的甲旅行社业务属于（）。
（2016年）
A.明星业务
B.瘦狗业务
C.现金牛业务
D.问题业务
【答案】D
【解析】甲旅行社的出境游服务项目，其市场份额位列第二，表明其与市场份额位列第一的比值低于1，即相对市场占有率低；且中国公民出境游市场处于高速发展的阶段，表明其市场增长率高。
根据波士顿矩阵可知鸿湖集团的甲旅行社业务属于问题业务，选项D正确。