关于系统集成项目的整体管理
信息系统项目管理 系统集成项目管理 项目整体管理
4
项目整体管理
项目启动
制定项目范围说明书（初步） 制定项目管理计划 指导和管理项目执行
4.1
4.2
4.3
4.4
4.5
监督和控制项目工作
4
项目整体管理
整体变更控制
项目收尾
4.6
4.7
本章考纲要点
需求分析 需求分析的概念 项目建议书的内容 项目建议书的编制方法 项目可行性研究报告的内容 项目可行性研究报告的编制方法 招投标的主要过程 招投标的关键产物 对应中级教材第五章 P183 对应高级教材第四章 P58
4.5 监督和控制项目工作
监督和控制项目工作就是对项目的启动、规划、执行和
收尾进行监督和控制的过程。
4
项目整体管理
整体变更控制
项目收尾
4.6
4.7
4.6 整体变更控制
4.6 整体变更控制
项目变更是指在信息系统项目的实施过程中，由于项目 环境或者其他原因而对项目产品的功能、性能、架构、技术 指标、集成方法、项目的范围基准、进度基准和成本基准等 方面做出的改变。常见的引发变更请求的原因如下：
姓 名
张总经理
角
色
职
监督项目
责
项目发起人
王经理
小张
项目经理
团队成员
调配人员
项目计划与实施
4.1 项目立项与启动
依据一：合同(如果适用)
如果项目是为外部顾客而进行的，则来自顾客采购组织的合同属于依据。
依据二：项目工作说明书
工作说明书是对应由项目提供的产品或服务的文字说明。 对于内部项目，项目发起人或赞助人根据经营需要、产品或服务要求提 供一份工作说明书。 对于外部项目，工作说明书属于顾客招标文件的一部分，如建议邀请书、 信息请求、招标邀请书或合同中的一部分。
系统集成项目管理规范
省级中心系统集成项目管理规范为规范本公司系统集成的管理，形成一套行之有效的规范化的工作方法，提高工作效率，明确员工的工作职责，保证工程的质量，特制定本规范。
一、工程组织结构省级中心工程的系统集成工作采用项目负责制，即由部门负责人指定、报公司批准确定一名项目经理。
项目经理接受任命后，必须与用户项目组协调，确定用户现场项目负责人，制订出可行的工作进度表。
根据工程的情况,划分用户项目负责人的任务，由项目经理提名，部门负责人批准配备工程参与人员组成一任务小组，任务小组可以由一名或多名人员组成。
项目经理也可以作为工程参与人员。
1.1、项目经理的主要职责：1）与用户和公司进行工程总协调。
2）计划工程进度，划分用户项目负责人的任务。
3）负责工程参与人员的配备并安排的实施过程，负责工程的进度、包括住宿等。
4）对用户所提出要求的响应。
5）制作和管理工程文档。
6）协调解决工程实施过程中出现的不可预测的问题。
7）向部门和公司领导汇报工作进度。
8）负责监督和考核工程参与人员的工作。
9）保证项目按合同期限和技术要求完成，承担完成工程目标的责任。
1.2、任务小组负责人的主要职责：1）依照本规定，完成项目经理安排的任务。
2）向项目经理汇报工作进展情况，反馈用户的要求与意见。
3）负责任务准备期和实施期与用户的协调工作。
4）安排本任务小组成员的分配实施工作。
5）制作更新与任务相关的工程文档。
6）解决工程实施过程中出现的不可预测、妨碍进度的因素。
7）承担完成所接受任务的责任。
二、工程工作流程在立项阶段，根据公司签订的合同，明确项目背景和技术方案，由部门负责人任命项目经理，下达《项目计划书》。
在计划阶段，由项目经理制订出的工程项目计划，划分工程任务，人员配备要求，确认用户项目负责人，并报部门负责人批准。
在准备阶段的主要工作包括设备采购、确定中心机房设备平面位置、中心机房拓扑图等方案准备。
在实施阶段的主要工作包括运输设备、设备到货验收、主机安装调试、数据库安装调试、网络设备安装调试以及其他设备安装调试。
系统集成项目管理 质量管理计划
系统集成项目管理质量管理计划系统集成项目管理是指在整个项目过程中，对系统工程整合、项目计划与控制、设计与开发、测试与实施等过程进行全面管理的过程。
在系统集成项目管理过程中，质量管理计划是非常重要的一环，它涉及到项目的整体质量目标、质量管理体系、质量保证机制、以及质量控制等方面的内容。
质量管理计划的编制是整个项目管理的重要内容，其目的在于规范项目的质量管理过程，确保项目的交付物能够满足相关标准和客户需求。
下面将从系统集成项目管理的角度来详细阐述质量管理计划的编制内容和重要性。
首先，在编制质量管理计划时，需要明确项目的整体质量目标。
这部分内容应该明确项目整体的质量目标和质量要求，例如产品的可靠性、易用性、适应性等方面的需求。
通过明确整体的质量目标，可以为后续的质量管理工作提供指导和依据。
其次，质量管理计划还需要明确项目的质量管理体系。
这包括项目的质量管理组织结构、质量管理工作流程、质量管理方法和工具等方面的内容。
质量管理体系是整个项目质量管理的基础，它决定了项目质量管理的规范性和有效性。
第三，质量保证机制是质量管理计划的重要内容。
在系统集成项目管理中，质量保证主要包括对项目过程和交付物进行评审、审核、确认等活动，以确保项目质量的可控性和可靠性。
通过建立质量保证机制，可以及时发现和解决项目过程中的质量问题，确保项目的最终交付物符合质量标准和客户需求。
最后，质量控制是质量管理计划的另一个重要内容。
质量控制主要包括对项目过程和交付物进行监控和调整，以确保项目的整体质量水平达到预期目标。
在系统集成项目管理中，质量控制需要关注项目中各个阶段的质量指标和质量风险，通过及时的监控和调整，确保项目的整体质量水平达到预期目标。
总之，质量管理计划是系统集成项目管理中非常重要的一环。
通过认真编制和执行质量管理计划，可以确保项目的整体质量目标得以实现，项目的交付物符合相关标准和客户需求。
因此，在系统集成项目管理中，质量管理计划的编制和执行是必不可少的，它对项目的整体成功和客户满意度有着重要的影响。
系统集成管理制度
系统集成管理制度一、引言系统集成作为信息技术领域的一项重要工作，旨在整合各种不同的信息系统和技术，以实现数据和业务的高效流通。
为了保证系统集成项目的顺利进行，各个企业和组织都需要建立一套科学的系统集成管理制度。
本文将对系统集成管理制度进行详细分析和说明。
二、系统集成管理制度的背景1. 系统集成的重要性现代企业和组织在不断发展中，信息系统的应用已经成为推动生产力和管理效率提升的关键。
系统集成作为信息系统领域的核心环节，其质量和效率直接影响到整个信息系统的运行和业务的顺利进行。
2. 系统集成面临的挑战系统集成项目往往规模庞大，参与的信息系统和技术众多，包括硬件设备和软件系统等。
这些不同系统和技术的整合关系复杂，需要统一规划、统一管理和统一协调。
同时，由于技术的不断创新和更新，系统集成管理也面临着快速变化和不断适应新技术的挑战。
三、系统集成管理制度的构建原则1. 高效性原则系统集成管理制度应该以提高工作效率为核心目标。
通过规范流程和标准化要求，减少信息系统接口和集成难度，提升整体效率。
2. 稳定性原则系统集成需要保证整个信息系统的稳定运行。
制度应该明确规定系统集成中的风险管理和应对措施，确保系统集成过程中不影响业务的正常运行。
3. 持续改进原则系统集成技术和管理方法都在不断发展，制度应该随时调整和更新，以适应新技术和管理需求。
同时，将持续改进作为制度的一项重要内容，保证系统集成管理水平的不断提高。
四、系统集成管理制度的内容1. 项目管理系统集成项目管理应该包括项目立项、项目计划、项目执行和项目验收等环节。
制度应该规定项目管理流程和要求，确保项目按时、按质量完成。
2. 资源管理系统集成需要各种资源的支持，包括人力资源、技术资源、物资资源等。
制度应该明确资源管理的责任和流程，避免资源浪费和不当分配。
3. 风险管理系统集成项目涉及到的风险较多，制度应该明确风险评估和管理的步骤，制定风险应对策略，及时发现和解决问题。
信息系统集成项目管理中的项目经验总结
信息系统集成项目管理中的项目经验总结一、项目背景随着信息化的快速发展，越来越多的企业和组织开始实施信息系统集成项目。
在项目管理过程中，项目经理积累了宝贵的经验，本文将从四个方面总结信息系统集成项目管理经验，希望对未来的项目实施过程有所借鉴和启发。
二、需求分析阶段的项目经验在需求分析阶段，项目经理需要与客户充分沟通，确保充分理解客户的需求。
该阶段的项目经验总结如下：1. 充分理解和记录需求：项目经理应当仔细倾听客户的需求，记录详细的需求说明。
同时，项目经理还应当运用专业的知识和经验，对客户的需求进行合理验证和分析。
2. 明确需求优先级：在需求分析阶段，客户常常提出大量的需求，但有限的资源无法满足所有需求。
项目经理需要与客户共同确定需求的优先级，确保有限资源用于关键需求的实现。
3. 建立合理的变更管理机制：项目需求在项目实施过程中可能发生变化，项目经理需要建立起合理的变更管理机制，及时准确地记录并评估需求变更的影响，确保项目能够灵活变通。
三、项目实施阶段的项目经验在项目实施阶段，项目经理需要保证项目按照计划有序进行，保证项目质量和进度的同时，最大程度地满足客户需求。
该阶段的项目经验总结如下：1. 明确项目目标和阶段目标：项目经理需要与项目团队明确项目的整体目标和各个阶段的目标，明确每个成员的职责和任务，并设定合理的工作计划和时间节点。
2. 建立有效的沟通机制：项目经理应当建立起高效的沟通机制，包括定期的项目例会、进度报告和周报等。
沟通机制的建立有助于项目团队成员之间的信息共享和问题解决。
3. 密切关注项目进度和质量：项目经理应当密切关注项目的进度和质量，及时发现和解决潜在的问题。
同时，项目经理还应当及时与客户沟通，并及时调整项目计划，确保项目按时交付。
四、验收交付阶段的项目经验在项目验收交付阶段，项目经理需要与客户进行项目验收，并协助客户顺利完成系统交付。
该阶段的项目经验总结如下：1. 与客户进行充分的沟通：项目经理在项目验收交付阶段应当与客户进行充分的沟通，确保客户对项目的交付结果满意。
系统集成 项目管理制度
系统集成项目管理制度第一章总则第一条为规范公司系统集成项目管理工作，提高项目管理水平，保障项目管理的有序进行，制定本制度。
第二条本制度适用于公司内部所有系统集成项目的管理工作，包括项目立项、项目计划、项目实施、项目监控、项目收尾等各个环节。
第三条项目管理制度的宗旨是以客户需求为导向，严格执行项目管理流程，以确保项目顺利完成，并且保证项目的质量、成本和时间均能达到或超过预期目标。
第四条项目管理制度的实施依据《项目管理》等相关国家规定，并结合公司实际情况进行制定。
各项目组织及相关人员必须遵守本制度。
第二章项目管理机构职责第五条公司设立项目管理机构，并制定组织机构，包括项目管理委员会、项目管理办公室等，明确各机构的职责和权利。
第六条项目管理委员会是公司项目管理的最高决策机构，负责审批项目立项、项目计划、项目预算等事项，并对项目的进展情况进行监督和决策。
第七条项目管理办公室是公司项目管理的执行机构，负责组织和协调项目管理工作，包括项目计划、进度管理、成本管理、风险管理等相关工作。
第八条项目经理是项目管理的第一责任人，负责项目的全面管理工作，包括项目计划、资源调配、进度控制、成本管控、风险管理等。
第九条项目管理机构职责分工明确，各项职责互相协作，形成了一个完整的项目管理体系，各自负责项目管理工作的不同环节。
第三章项目管理流程第十条项目管理流程包括项目立项、项目计划、项目实施、项目监控、项目收尾五个环节。
第十一条项目立项阶段是项目启动的第一个阶段，包括项目需求分析、项目可行性研究、项目立项申请等。
项目立项申请必须经项目管理委员会审批。
第十二条项目计划阶段包括项目计划编制、资源调配、成本预算等。
项目计划必须按照公司的项目管理规范进行编制，并需要经项目管理委员会和项目管理办公室的审批。
第十三条项目实施阶段是项目全面展开的阶段，包括项目进度控制、资源管理、成本管控、风险管理等。
项目经理负责项目整体实施工作。
第十四条项目监控阶段是项目管理办公室对项目实施情况的监督和控制，包括项目进度情况、成本情况、资源情况等的监控。
系统集成项目管理的组织结构与角色职责
系统集成项目管理的组织结构与角色职责系统集成项目管理是指通过将各个独立的系统组合成一个完整的系统来满足特定需求的过程。
在系统集成项目中，一个有效的组织结构和明确的角色职责是成功完成项目的关键。
本文将从组织结构和角色职责两个方面，探讨系统集成项目管理的要点。
一、组织结构系统集成项目的组织结构通常采用矩阵式组织结构。
矩阵结构允许项目组成员同时报告给项目经理和其所属职能部门的管理者。
这种结构的优点是能够充分利用资源，同时保持职能部门的权威性和专业性。
在系统集成项目中，矩阵组织结构主要包括以下几个方面：1. 项目经理项目经理是整个项目的核心，负责项目的全面管理和决策。
他/她需要制定项目的计划、目标和资源分配，并与各个相关方保持沟通。
项目经理还负责协调不同部门和团队之间的工作，确保项目按时、按质量要求完成。
2. 职能经理职能经理负责所在职能部门的管理和运营，他们对项目成员的技能和资源具有管理权。
职能经理需要进行人员管理和分配，确保项目成员能够按时参与项目，并提供必要的技术支持和指导。
3. 项目团队项目团队是项目的执行者，由各个职能部门的专业人员组成。
他们负责根据项目计划开展具体工作，完成系统集成任务，解决项目中出现的问题。
项目团队成员需要有良好的沟通和协作能力，能够按时交付工作成果。
二、角色职责在系统集成项目中，不同的角色扮演着不同的职责，确保项目的各个方面得以顺利进行。
以下是系统集成项目中的主要角色及其职责：1. 业务代表业务代表是代表用户或客户的角色，他们负责向项目团队传达用户需求和期望。
他们需要了解用户的业务流程和需求，与项目团队密切合作，参与系统需求的分析和规划，并进行验收测试以确保项目交付满足用户的期望。
2. 技术架构师技术架构师负责系统的设计和架构，他们需要了解系统集成的各个组件和技术，制定整体的系统架构方案，并与项目团队共同决策技术选型和系统集成的方法。
3. 项目经理项目经理负责整个项目的管理和决策，他们需要制定项目计划和目标，招募团队成员并协调各个相关方。
系统集成项目管理工程师6项目整体管理
有效的项目整体管理能够降低项目失败的风险，提高项目 的成功率。
项目整体管理的过程
制定项目章程
明确项目目标、范围、时间、成本和质量等要求，为项 目的实施提供指导和依据。
制定项目管理计划
对项目各要素进行综合分析，制定详细的项目管理计划 ，包括范围管理计划、时间管理计划、成本管理计划、 质量管理计划等。
解和解决，确保项目顺利进行。
建立有效沟通机制
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明确沟通目标
在项目启动阶段，明确项 目沟通目标，包括信息传 递、问题解决、团队协作 等。
制定沟通计划
根据项目需求和团队成员 特点，制定详细的沟通计 划，包括会议安排、报告 制度、信息共享平台等。
确保信息畅通
建立有效的信息沟通渠道， 如定期会议、电子邮件、 电话会议等，确保项目信 息及时、准确地传递。
制定风险应对策略
风险规避
通过变更项目计划，以完全避免风险 或消除风险产生的条件，保护项目目 标免受风险的影响。
风险转移
通过合同或协议，将风险损失的一部 分或全部转移到项目以外的第三方。
风险减轻
通过采取相应措施来降低风险发生的 概率或减轻风险对项目的影响程度。
风险接受
在权衡成本效益后，对风险不采取进 一步措施，直接接受风险可能带来的 后果。
监控并调整风险管理计划
定期评估
定期对项目的风险状况进行评估，及时发现和处理新出 现的风险。
调整风险管理计划
根据风险评估和审计结果，及时调整风险管理计划，优 化风险管理措施。
ABCD
风险审计
对项目风险管理过程进行审计，确保风险管理计划的实 施和执行效果。
报告与沟通
定期向项目干系人报告项目风险状况，加强与干系人的 沟通和协作，共同应对项目风险。
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关于系统集成项目的整体管理
从项目整体管理过程来看，分为七部分：制定项目章程、制定项目初步范围说明书、制定项目计划、指导与管理项目执行、监控项目工作、整体变更控制、项目收尾。
一、制定项目章程
在项目启动阶段，项目章程是正式批准项目的文件，包括了对项目所产生的产品或服务特征，以及所要满足的商业的简单描述。
项目章程也是管理层给项目经理的任命书，授权给项目经理调用各种资源。
在合同环境下，所签的合同常被作为卖方的项目章程。
在以前的工程项目中，都是老板直接对我们进行“拍肩膀”式的工作任命，这种简单的方式使得我们这些项目经理有时很难开展工作，下面的员工不“服气”，有关的部门难配合，有时还难免与老板有纠纷。
项目章程的制定，虽然不符合中国人的做事习惯，但它却很好的解决了上述的问题，使得工作更加正规。
二、制定项目初步范围说明书
在项目启动阶段，项目范围说明书确定了需要完成的项目事项，包括项目目标、项目工作内容和项目可交付成果等。
对于项目可交付成果，我认为是客户在出资开始实施项目后最关注的一方面，所以在制定范围说明书可交付成果上一定要细之再细，并且对相关功能于以说明和对相关设备注明质量要求等等，这样可以明确项目范围并减少在项目完成后与客户之间的纠纷。
三、制定项目计划
在项目计划阶段，项目计划通过使用其他专项计划过程所生成的结果，是用来协调所有项目文档的文档，用于指导项目执行和管理的整体性、综合性、全局性。
项目计划可以帮助项目经理领导项目组并评估项目状态。
项目计划包括：项目的目标、项目的任务和工作范围、项目的进度安排和质量要求、项目的成本预算成本要求、项目的风险控制和变动控制要求与措施、项目的各种应急计划等。
项目计划中最主要的是大量的收集有关项目的信息、数据。
只有对准确、实用的信息源进行分析才能做好下一步工作。
在做项目计划的时候，邀请与项目相关的干系人员参与。
以提高项目计划的实用性。
项目计划的编制工作包括：
1、项目计划整体的综合性分析
项目计划整体的综合分析是项目计划时不可缺少整体分析。
项目在计划制定前，要对前期阶段所收集的信息、数据进行综合分析（如：施工项目要对现场进行施工难度分析）。
还要对各要素相互依存的关系进行分析。
在计划整体综合分析时要细致、实际、认真、科学的做好全方面的分析。
我们在做项目计划整体综合分析时，要综合考虑到项目的工期、质量、成本三个要素。
项目的成本与工期是相关的，项目的成本是随着工期的变化而变化的。
工期直接影响着成本的增减，所以必须综合分析二者的关系和相互变化的影响。
同时还要综合分析项目质量和成本的关系，我们对质量有相应的控制，这时成本也会随着控制的方法有所变动。
所以质量的保障与否也直接影响着成本的高低。
一个项目的成本不仅与工期有关，而且与项目质量直接相关。
2、项目计划初步方案
只有对整体信息资料进行完全有效的实际分析后才可以制定项目计划初步方案。
项目计划初步方案可以使用分析整体的方法。
首先要对项目工期和成本两大要素计划整体，再将质量、资源等个要素集成一个综合统一的项目计划。
项目计划初步方案是以技术和项目各种时间资源出发编制的。
没有对客户和各利益方面进行综合考虑，也就没有必要进行项目计划细致的优化工作。
初步方案只是对下一步综合平衡和进一步优化。
3、项目计划的综合平衡
在制定项目计划初步方案后，在运用综合平衡法对各种要对目标、任务、责任、进度、成本、质量等各种要素进行统一、协调。
这时最重要的是请项目的主要干系人参加，以各方要求和期望对项目计划的初步方案进行评价和调整，在综合平衡时要准确有效的作好对各要素的平衡。
要由项目相关利益主体对项目初步方案进行全面的评审，以达到全部项目干系人的要求和满意。
4、项目计划最终方案编制
最后我们就可以编制项目计划了，项目计划是项目组实施项目时的依据。
所以计划方案要给出正规的计划格式，并要求项目的各方最高决策者予以批准。
在完成项目计划编制后，项目组要拿出在项目计划编制过程中最重要的成果项目计划文件。
项目计划文件是用来管理整体实施过程的全局性计划文件。
可以根据使用者的不同发放不同详细程度的项目计划文件。
项目计划文件是重要性的文件，所以项目的计划文件应该包括项目的批准与特许情况描述与说明、项目整体管理方法、项目任务范围综述、WBS描述和说明、项目各管理层的成本和进度描述和说明、（每项工作的工期、成本、绩效度量基准的描述和说明）、项目重要里程碑和目标日期描述和说明、项目团队的关键成员和所需人员的描述和说明、（项目的主要风险、限制、前提与预期的描述和说明）、项目专项计划方面的描述和说明、存在问题和尚需决策方面的描述和说明。
四、指导与管理项目执行
在项目执行阶段，项目计划的实施过程是项目组完成整个项目计划任务的过程。
项目的各项任务需要在这一过程完成，各种目标需要在这一过程中实现，各项专项计划要在这一过程中落实，大量的资源都将在这一过程中被消耗和占用，项目可交付成果也将在这一过程中形成。
项目计划实施过程是项目组在实际工作中最不容易控制的过程，一切的问题也都会在这一过程表现出来。
能否按照计划在实施中完成工作，直接反映着计划中的有效程度和项目组成员执行项目中的控制能力。
比如在我公司的《山西省中小企业局信息网工程》项目中，项目组采购人员基于过去的经验，认为设备应在网络系统构建完成后才进行采购，这样可以减少项目风险，但他没有意识到工期的紧迫，当即我就说明原因并令其马上与厂家联系设备采购等事宜。
五、监控项目工作
在项目控制阶段，要对项目实施过程进行监控，对照项目管理计划来评价项目绩效，并且采取纠正或预防措施来实施项目效果。
这样做可以很好的找出项目实施过程中与项目计划不符的地方，我公司在《蕉叶西餐厅餐饮管理系统》项目安装调试软件系统过程中发现有不时“丢单”的现像，虽然问题不是很突出、严重，但经研究还是改善了软件系统，解决了该问题，保证了客用使用的稳定性及日后项目的回款。
六、整体变更控制
在项目控制阶段,整体变更控制要确保产生变更的因素是有益的，并且拿出更新的项目计划和项目变动的行动方案，还要吸取教训进行讨论，找出变更的原因，整理成项目实施过程的历史资料，以日后参考和借鉴。
如在工程项目中遇到施工场所有难以解决的地方，就要变更项目方案中的一些要求。
在以前的项目施实中，我们常常花费大量的资源去解决一些问题，像有一次弱电布线工程中，客户要求走暗线，而客户的墙面是钢筋混凝土浇筑成的，致使我们用一周的时间和大量人员去工作。
如果当时用线槽走，只要和客户好好的工作，也可以完成任务。
七、项目收尾
在工程项目中，由于没有很好的做项目收尾工作，导致我公司《太航大酒店“西楼”弱电工程》项目工作人员长住施工现场，并且使工程尾款至今难以顺利收回，所以对日后的工程项目，公司要求项目经理务必在施工结束后切实完成工程项目验收、合同付款等工作，正如计算机信息系统集成项目整体管理中项目收尾所要求的一样。
在项目收尾阶段，整体管理完成了所有项目活动，正式结束项目或项目阶段，移交已经完成的项目或取消项目。
对于项目行政收尾，要整理项目文件，评估项目完成的情况和质量，总结项目活动中的收获及经验教训，并且妥善安排遣散的项目组成员。
对于项目合同收尾，要结清所有合同协议或合理处理合同的提前终止。
综上所述项目整体管理可以简单的理解为是对项目的运筹与操作。
项目整体管理是项目组织对项目的最具全面性的一项工作，它是以全局出发对整体项目中各专项进行计划与平衡协调，以满足相关项目干系人的利益要求和期望。