松下电器人力资源管理案例浅析
松下公司激励案例分析
松下公司激励案例分析今天，在企业管理当中出现者种种的问题，方方面面的，挤压着我们，如何从中突围？如何轻松面对职场，应对管理？前人栽树，后人乘凉，如何从之前的企业案例中得到启发。
日本松下员工激励日本松下公司每季度都要召开一次各部门经理参加的讨论会，以便了解彼此的经营成果。
开会以前，把所有部门按照完成任务的情况从高到低分别划分为A、B、C、D四级。
会上，**部门首先报告，然后依次是B、C、D部门。
这种做法充分利用了人们争强好胜的心理，因为谁也不愿意排在最后。
荣誉如发奖状、证书、记功、通令嘉奖、表扬等。
在管理学看来，追求良好声誉是经营者的成就需要，或归于马斯洛的尊重和自我实现的需要。
尊重并不是惧怕和敬畏。
尊重意味着能够按照其本来面目看待其人，能够意识到他的独特秉性。
尊重意味着让他自由发展其天性。
如果我们承认马斯洛的自我实现的需要是人类最高层次的需要，那声誉才是一种终极的激励手段。
经济学家从追求利益最大化的理性假设出发，认为经营者追求良好声誉是为了获得长期利益。
美国著名成人家卡耐基曾写出享誉全世界的名著《人性的弱点》、《人性的优点》、《人性的光辉》等，成为《圣经》之后人类出版史上第2大畅销书。
他指出为人处世基本技巧的第一条就是“不要过分批评、指责和抱怨”。
第二条是“表现真诚的赞扬和欣赏”。
美国IBM公司有一个“百分之百俱乐部”，当公司员工完成他的年度任务，他就被批准为该俱乐部会员，他和他的家人被邀请参加隆重的集会。
结果，公司的雇员都将获得“百分之百俱乐部”会员资格作为第一目标，以获取那份光荣。
对于员工不要太吝啬一些头衔、名号，一些名号、头衔可以换来员工的认可感，从而激励起员工的干劲。
日本公司在一部分管理职务中实行“自由职衔制”，就是说可以自由加职衔，取消“代部长、代理”、“准”等一般普遍管理职务中的辅助头衔，代之以“项目专任部长”、“产品经理”等与业务内容相关的、可以自由加予的头衔。
成就激励最重要的表现形式就是合理晋升。
松下电器的人力资源管理
工作岗位群的划分 非管理层的员工共分为两大类 7 个等级，具体见图 1 最左列。 在图 1 中的 G 类岗位包括技能岗位、行政·技术岗位、以及特殊工作岗位，H 类岗位包括管 理监督岗位、专业技术岗位、专业技能岗位等；其中 G 类中的技能岗位是指掌 握相关的业务知识、技能或一定程度的专业技术，从事组装、设备运转保全、 零部件加工、试生产等的生产一线业务、或从事与以上业务相关的质量管理、 生产管理、材料库存管理等的生产管理方面业务的岗位，其中包括制造组装系 列、制造设备运转系列、制造技能系列以及制造管理系列等四个系列；行政·技 术岗位是指，运用社会科学、自然科学知识、以及相关的业务知识，从事管理、 销售、技术、系统等领域中的计划、调查、研究、协调等的行政性或技术性业 务的工作岗位，其中包括管理系列、销售系列、技术系列和系统系列；特殊岗 位主要是指从事保安或公司汽车驾驶工作的岗位。而 H 类中的管理监督岗位主 要指作为一个部门负责人在统管其部门工作的同时，还从事辅佐上级，指导培 养下级的工作岗位，或者对一定范围内的直接生产作业以及辅助性业务，在听 从上级的指示下，对下级的进行指导和监督的工作岗位。专业技术岗位是指， 在原则上能独立地、发挥被社会公认的专业知识、技能等，从事专业技术工作 的岗位；专业技能岗位是指，运用在公司内外掌握的知识、经验、以及技能， 从事专门的技能工作的岗位。
副参事
H3
主事
职系
务长
H2
主任
职班
务长
H1 G5
松下电器的人力资源管理(日本)
访谈：松下电器的用人之道——访松下电器（中国）有限公司人事总务中心部长陈恺1918年，松下幸之助在日本大阪创办了松下电气器具制作所（松下电器的前身），从开始生产灯泡插座，到目前成为世界著名的综合型跨国电子企业，松下走过了85年的风雨历程，其大大小小的企业遍布全球40多个国家，迄今为止，松下在中国已经成立了53家合资及独资企业。
9月2日，松下电器（中国）有限公司9周年社庆之际，我们采访了松下（中国）人事总务中心部长陈恺，让我们从人事的角度，领略一下松下80多年的文化底蕴以及松下（中国）不同寻常的变革之路。
打破年功序列，调整特称升格制记者：2001年松下出现的80多年来的首次全社亏损，迫使松下开始反思管理方面的问题，松下在人事政策方面作了哪些调整和改革？陈恺：90年代松下的管理经验是引进先进的管理模式，当时的工资结构分为四块：年龄工资、岗位工资、能力贡献工资以及职务工资，这四块工资都是与职工不同阶段的需求相联系的，比如根据员工不同年龄段的生存要求，特别设立了年龄工资，以保证员工的基本生活需要。
这种思维方式充分体现了人性化，毕竟松下是日本企业里实行终身雇用制的代表之一。
当大学生毕业参加工作，公司就为他设计了一个年龄工资曲线：二十来岁消费需求较少，工资福利上升缓慢；二十七八岁结婚生子，需求加大，薪资相应加大；三十多岁经验能力达到顶点，薪资也达到顶点；40以后又会逐渐下降。
这就是松下多少年总结出来的年功序列薪资体系，它在松下的历史发展过程中起到了稳定职工队伍的作用，也是松下能做到终身雇用制的原因之一。
随着社会的发展，产业结构、技术水平和职工的观念都发生了巨大的变化，多年形成的年功序列工资体系下过高的人力费支出给松下造成沉重负担，当公司意识到这个问题之后，松下在人事制度方面着手改革。
欧美企业常常大批裁员，但松下并没有这么做。
根据企业的情况，松下在日本本土实行提前退休制度，同时在中国推行了更为大胆的人事制度改革，打破具有80多年历史的年功序列工资体系，取消年龄工资和能力贡献工资，在保留岗位工资和职务工资的同时，加大奖励力度，转变工资支付观念，注重个人能力和贡献。
MBA 案例分析() 松下公司的培训模式
[MBA案例分析](8)松下公司的培训模式：将“孝父母”之能量转化为“孝公司”之愿景钮海津（A0603079）科目：人力资源开发与管理第十章：人员培训案例：《松下电器公司这样培训商业人才》讨论题：1、松下电器公司对销售经理的培训有什么特点？其指导思想是什么？2、松下电器公司试图培育一种什么样的企业文化？为什么？3、松下电器公司用哪些方法和手段培育优良的企业文化？4、此案例对你有何启发？一、松下的培训特点与指导思想松下电器商学院是一所为松下集团培养销售经理的一年制商业大学。
自1970年创办以来，为松下公司培养了3000多名专业人才。
人是生产力诸要素中最重要、最活跃的因素。
人的素质的提高，既需要个人在工作中的钻研和探索，更重要的是需要有计划、有组织、有特点的培训。
松下电器商学院对销售经理的培训有如下3个特点：1、作息军事化1）5:30，升公司旗。
2）6:00，敲进攻鼓。
3）6:10，全员集会，颂经，早操。
4）7:10，早饭，口诵。
5）7:50，授课，学德。
6）8:40，早会，集成方队唱公司歌。
7）9:00，以班为单位站立交流。
8）9:10-16:00，授课，学术。
9）16:30，文体活动。
10）18:50，茶道，统一服装。
11）22:17，点名，面壁感恩。
12）22:20，全体危坐，总结。
13）22:30，熄灯。
2、作风军事化1）寒暄要大声；2）用语要准确；3）行动要敏捷；4）服装要整洁；5）穿鞋要讲究；6）扫除要彻底。
2、以儒严治松下电器商学院熔中国儒家哲学与现代企业管理于一炉，对培训人员进行严格的教育：1）早上集会点名之后，各个学员面向故乡，遥拜父母，心中默念：“孝，德之本也。
身体发肤，受之父母，不敢毁伤，孝之始也。
立身行道，扬名于后世，以显父母，孝之终也。
”2）早饭前，全体学员正襟危坐，双手合十，口诵“五观之偈”，飘飘然，若在世外：一偈“此膳耗费多少劳力”，二偈“自己是否有享用此膳之功德”，三偈“以清心寡欲为宗”，四偈“为走人之正道享用此膳”。
松下电器的人力资源管理
松下电器的人力资源管理松下电器是一家享誉全球的电子产品制造公司，其卓越的产品质量和创新能力一直是业界的瞩目焦点。
然而，成功的背后离不开一个强大的人力资源管理团队，他们在招聘、培养和激励员工方面发挥了重要的作用。
本文将探讨松下电器的人力资源管理策略，并分析其成功之处。
一、招聘与选拔为了确保招聘和选拔过程的公正性和透明性，松下电器采用了一系列严格的程序和标准。
首先，该公司会制定明确的岗位需求和职位描述，以确保招聘的准确性。
其次，松下电器重视内部晋升，鼓励员工通过内部推荐来填补职位空缺，以提高员工的激励和归属感。
最后，该公司注重候选人的面试和评估过程，在面试官的专业指导下，严格评估候选人的能力、素质和适应能力。
二、培训与发展松下电器致力于培养和发展员工，为其提供广阔的成长空间。
公司为新员工提供全面的入职培训，包括公司文化、价值观以及工作流程等方面的培训课程，以帮助他们更快地适应新环境。
与此同时，松下电器还定期组织各类技能培训和专业发展课程，以提高员工的综合素质和职业能力。
此外，公司还鼓励员工参与内部岗位轮岗和跨部门合作，拓宽他们的视野和经验。
三、激励与奖励松下电器注重对员工的激励和奖励，并制定了一系列丰厚的激励机制。
首先，该公司提供有竞争力的薪酬和福利待遇，以确保员工的物质生活和家庭幸福感。
其次，松下电器重视员工的工作环境和福利待遇，为他们创造一个舒适和健康的工作环境。
此外，公司还设立了多种奖励制度，包括年度表彰、员工关怀基金和团队激励计划等，以激励员工的工作动力和创造力。
四、建立良好的沟通机制松下电器非常重视员工参与和沟通的重要性，并建立了一套良好的沟通机制。
首先，公司定期举行员工大会，向员工传达公司的发展战略和重要决策，同时邀请员工提出意见和建议。
其次，松下电器还设立了员工代表委员会，代表员工与公司管理层进行定期的沟通和反馈。
此外，公司鼓励员工参与各类团队建设和员工活动，增强员工之间的团队合作和凝聚力。
管理学案例-松下电器案例分析
“
日 本 手 机 军 团 ”
独特的日本特色
2000年
“哈日”潮流
神魂颠倒的年轻人
松下手机的市场排名一直保持在中国市场的前 十位
2001年之后
创新不够，新品推出不力，使得销量明 显下滑
GD9பைடு நூலகம்被召回事件
松下手机本想借GD85东山再起，没 想到在日本市场销量一直很好的大 屏幕直板手机GD85在中国市场却是 应者寥寥
3、加强研发能力，增强产品的技术含量，如退出低端市场， 抢占高端手机市场；加强数字化和网络化技术的运用；鼓 励创新精神，用品牌和质量打天下。同时加强与TCL、索尼 等严发能力强的企业合作。
1. 4、 完善产品售后服务，建立优质专卖点，方便维修 服务。
现任领导
会长：森下洋一
社长：中村邦夫
——日本松下的人力资源管理
一、寻求70分人才 二、人才不是“捡”来的，必须着意去培养 三、培养人才最重要的是确立“企业目标和经营方针” 四、训练人才重在启发独立 五、不景气之时正是育人的大好时机不景气的时候正是
育人的大好时机。 六、不可雇佣朋友 七、不要挖墙角
1999年，松下在对中国121个城 市的600家大中型商场调查显示， 十大家电名牌中，松下已被长 虹、康佳、TCL超越，无可奈 何让出了96年以前保持的榜首 之位
松下最大的彩电生产基地山东济南的公司出现首次亏损， 2000年，亏损继续。松下在低端市场的优势不复存在，不 得不跟随国产家电加入降价洪流，主流机型降幅达19%。
1、生产方面——总成本领 先战略和价格战不适合现今 中国市场的需要
2、销售方面——销售与售后服
务脱节
3、管理方面——生产销售一体 化、决策应对缓慢；本土化程度 低，资源利用率低
松下案例分析
用马斯洛需求理论分析
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松下公司注重维护员工的权利和责任，从而能很好的满足员工的生理和安全需求，
解除了员工的后顾之忧。 公司通过加强实地接触员工，了解他们的兴趣、习惯和敏感事物，对员工有个充 分的认识，这很好的满足了员工的交往需求，能让工作氛围更和谐融洽，从而提 高工作效率，使员工更愉悦的完成工作。
•
公司通过向员工解释要做某事的目的并给予员工充分的信任和让员工参与同他们 切身有关的计划和决策的研究，并且在过程中要做出某些改变的时候能提前告知 员工等等，这都体现出了公司对员工的尊重，能够满足员工的尊重需求，让员工 感受到自己是受重视的，能给员工以一种主人翁的态度去工作，这样能使员工在 工作方面更主动，从而提高工作效率。
一、员工的价值观念是决定组织成败荣衰的一个根本问题。
每一个社会组织都必须有一个价值信念和行为宗 旨，以维系和激励全体员工，充分调动他们的积 极性、主动性和创造性。
松下精神
松 下 精 神
产 业 报 国
光 明 正 大
友 善 一 致
奋 斗 向 上
礼 节 谦 让
顺 应 同 化
感 激 报 恩
பைடு நூலகம்
培养员工积极向上的 精神价值观意义所在
首先：员工的价值观念赋予企业、组织重大的社会责任。 其次：员工积极向上的精神价值观赋予广大员工的日常工 作以崇高的意义。
业这 精 严 背 恕 犯 产样 神 厉 离 你 了 松 生一 价 的 了 的 一 下 了个 值 批 公 ， 个 幸 强机 观 评 司 把 诚 之 劲构 的 ， 的 它 实 助 的繁 作 直 价 作 的 有 内杂 用 至 值 为 错 一 聚、 ， 解 规 一 误 句 力人 使 雇 范 笔 ， 名 和员 得 。 ， 学 公 言 向众 松 正 就 费 司 ： 心多 下 是 会 ； 是 如 力的 公 这 受 而 会 果 。企 司 种 到 你 宽 你
浅谈日本松下的人力资源管理案例
浅谈日本松下的人力资源管理案例浅谈日本松下的人力资源管理案例松下人才观松下公司的创始人松下幸之助被尊为"经营之神"，他在人才管理方面也有丰富而独到的见解，松下公司的人才管理正是以这些思想为准则的。
具体说，松下在用人方面有"七招"。
一、寻求70分人才松下幸之助认为，人才的雇佣以适用公司的程度为好。
程度过高，不见得一定有用。
当然，水准较高的人会认真工作的人也不少，可是很多人却会说："在这种烂公司工作，真倒霉。
"如果换成一个普通人，他却会很感激地说："这个公司蛮不错的"，从而尽心竭力地为公司工作。
这不是很好吗?所以招募过高水准的人是不适宜的。
"适当"这两个字很要紧，适当的公司，适当的商店，招募适当的人才，如果认真求才，应该没有问题的，虽然不能达到100分，但达到 70分是不成问题的，达到70分有时候反而会更好。
二、人才不是"捡"来的，必须着意去培养优秀的人才很难"捡到"，也很难"控制"，最好自己用心去培养。
每个人都要经过训练，才能成为优秀人才，犹如在运动场上驰骋的健将们一个个大显身手，但他们之所以有惊人的体能和技术，并不是凭空得来的，而是严格训练的结果。
不只是在生理上，甚至在精神上也要接受严格的训练。
又如，禅宗的戒律非常严格，一般人都吃不消，可是修行很好的和尚却一点也不以为苦，仍然能够泰然处之。
所以，只有在人心甘情愿接受严格训练时，才能达到理想的目标。
相反，若一个人有再好的天赋资质，但不肯接受训练，那么他的素质也就将无法发挥。
一个领导者想使自己的部下发挥与生俱来的良好素质，就必须实施严格的训练。
但还要留意训练方法，如果把古时候的方法运用到现在，恐怕就会得到相反的效果。
因此，考虑到方法的适用，也是领导者的责任。
三、培养人才最重要的是确立"企业目标和经营方针"经营者如何培养人才呢?当然有种种具体的方法，但最重要的是确立"企业的目标和经营方针"这样一些基本原则，也就是必须有正确的经营理念和使命感。
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松下电器人力资源管理案例浅析
摘要做HR的最高境界莫过于成为CEO的左膀右臂，但在信息技术（IT）充分渗透到人力资源管理系统之前，淹没于繁杂事务的HR对这个愿望只是可望而不可及。
随着IT技术变革人力资源管理方案的日渐成熟，从束缚中解放出来的HR可谓是开始了飞翔的历程。
而这一天的到来，特别是在中国成为现实，无疑还需要一段时日。
然而，正象在PC时代人们由于OFFICE软件的强大功能而淘汰传统工具一样，随着全球经济一体化，网络和人才经济的到来，处在复杂竞争环境中的以CEO为核心的管理层为了企业的生存和发展，越来越需要一套专业的、集成的并且是协同化、网络化的工具来进行人力资源管理、构建核心竞争力团队，从而支持企业的日常运作和战略发展。
关键词：人力资源管理，松下电器
Abstract:Do the highest state of HR way to become a CEO 2ic, but in information technology (IT) fully penetrated into human resource management system, before submerged in multifarious affairs of HR for this desire is just waiting cannot be reached. As IT technological change human resource management scheme, the maturity of from the bondage of liberating HR be started flying course. And that day, especially in China to become a reality, undoubtedly still need a little longer. However, just as in the PC era people because of OFFICE software and the strong function of traditional tools like out, as the global economy integration, network and talent economy arrival, in complex competitive environment of CEO as the core of the management to the survival and development of enterprises, the more you need a set of professional, integration and collaborative change, networking tools for human resource management, constructing the core competitiveness of enterprises, thus support team daily operation and strategy development.
Key words: Human resource management panasonic
松下电器（中国）有限公司（简称CMC）是支持松下在华企事业活动的合资公司。
为了加强中国用户和松下企业集团之间的关系，它在"科学、工业、贸易"三个领域开展综合性业务。
公司总部设在北京，目前在国内共有11家分公司、15个代表处，业务范围遍及全国，员工包括本地及外方派驻等共计1000余人。
一、CMC典型需求及铂金解决方案：
由于CMC集团式遍布全国的组织机构，为实现集中管理，系统采用了远程登录技术以支持CMC异地人事专员对位于北京总部HR系统的实时操作。
所有服务器（远程登录服务器、应用服务器、数据库服务器）集中部署在CMC总部，各分公司数据均存储在中心数据库系统上。
在使用中，本地用户通过LAN访问HR系统，异地用户或总部出差移动用户通过DDN或拨号上网方式登录（经授权）总部服务器，再通过服务器访问HR系统，从而实现了数据集中、漫游操作的网络化HR管理功能。
这样，总部可以实时、全面的掌握全公司人力资源数据，异地分公司通过网络协同参与管理，显著地提高了HR工作的时效性和数据质量，从而有力地支持了CEO管理团队对全公司的人员进行部署和规划，配合相应业务的开展。
二、人力资源/薪资管理需求：
1、系统必须能处理多地区薪资福利政策多样性问题；并且对总部下派员工，系
统必须能处理"人员归属、工资发放、社会保险"分处三地的情况。
铂金人力资源管理系统特有"类别设置"(Class)功能, 用户可根据公司实际情况，自定义的将全体员工划分成为若干不同地区的、或不同级别、性质的小群体，而后为每一个群体设置不同与其它群体的相关政策，该功能适用于基本薪资、津贴、奖金、社保四金、个人所得税、年假、加班薪资等项目，使得CMC的多地区政策问题迎刃而解。
2、系统能对全公司各种属性的员工进行多角度人员统计、人员预算。
CMC总部
下分11家分公司、15个代表处，同时按照业务属性划分为若干事业部，事业部与分公司、代表处为两个不同的组织划分原则，人员归属存在交叉情况；
在合同类型上，员工分为本地正式雇佣等4种类型；针对CMC多角度组织机构划分，多属性合同类型的现状，铂金提出PowerOLAP解决方案，实现了任意角度的人员数实时统计。
PowerOLAP是一套商务智能分析系统，可在集成系统中访问多种数据源，并进行动态在线的分析，生成各种分析报告。
PowerOLAP 与Excel无缝链接，用户可使用Excel电子表格随心所欲地获取实时数据，以多种维度查看这些数据，并进行动态的编辑和分析。
数据可从PowerOLAP 直接转入Excel，便于继续使用Excel进行报告。
3、系统具有跟踪员工记录、记录变化、员工培训、招聘和假期等信息的功能。
系统可以提供详尽的人力资源管理和完善的人事合同档案管理，例如招聘、培训、员工评估、奖惩和公司资产发放等。
系统还能提供用户自定义字段功能、多文件合并功能等，从而跟踪员工记录并提供审核追踪。
另外，备忘录功能可以提示用户在不同的时间来完成各项工作。
铂金人力资源管理系统将HR的合同管理、招聘与解聘、培训、员工评估、奖惩和资产管理职能集成在一个管理平台，各模块间相互关联，信息共享，为HR的日常管理提供了一个"无缝"工作流程，提升了工作的标准化、准确性，从而协助HR部门以真正专业的工作质量支持CEO管理团队的战略目标。
4、系统能跟踪员工在CMC内部的流动情况。
系统能跟踪和管理员工的完整过程
信息，包括从试用期到退休/离职的全程，从一个部门到另一个部门的调动、晋升、休假以及组织结构内的其他流动。
5、薪资处理必须灵活并有审核追踪功能。
铂金人力资源管理系统能处理所有员
工的工资、补贴、福利和个人所得税等。
系统的灵活性可以实现各种工资、津贴和奖金的复杂设置和特别计算。
系统可在计算薪资前自动进行审查。
审核追踪报告的生成可为薪资和财务部门减少薪资运作错误，提高工作效率。
6、系统具备全面的职位管理功能。
铂金人力资源管理系统具有系统的职位管理
功能，包括对每一职位的薪资、工作经验、专业技能、培训需求设定，以及该职位后备人才的规划管理，以协助CEO管理层有效地维护、发展骨干业务团队。
7、系统能生成中国政府的法定报表和内部管理报告。
铂金人力资源管理系统能
够生成中国政府法定要求的个人所得税报表等报告。
铂金公司根据中国政府
劳动人事法规的变化不断地提供适应这些变化的系统升级版本。
此外，系统提供的报表功能可生成各种内部管理报表从而协助高层管理在必要的信息评估基础上做出审慎而全面的人力资源和薪资管理决策。
三、系统的外部接口需求：
1、系统必须可以与ERP系统接口并具有数据输出和输入功能。
铂金人力资源管理系统能够与大部分ERP软件接口。
系统的总帐及成本中心处理功能和总部的财务系统接口，每个月财务部都可以直接获取所需的数据。
此外，系统能够接受Excel, Foxbase, Access格式的数据输入并能以 Lotus, Excel 或ASCII等格式进行数据输出。
作为整个企业ERP系统的一个子系统，铂金人力资源管理系统具有全面的数据导入导出功能，将有关的原始数据导入，再根据政策公式准确地计算出薪资数据，进而整理分类追踪至成本中心，形成数据流，完成人工成本的全面统计，为CEO管理团队提供有力地决策依据。
2、使用效果。
通过实施铂金人力资源管理系统人力资源管理系统，CMC的人力资源信息得到有力地整合，人员信息及时准确全面，薪资福利计算实现自动化处理，迅速及时地提供各种报表；合同管理、招聘与解聘、培训、员工评估、预算集成在一个管理平台，人力资源管理质量得到显著提升，使人力资源部门真正地快速地成为CEO的战略合作伙伴。
铂金公司的人力资源管理解决方案，为HR管理者创造了一个随身移动、不受地域限制的HR管理平台，极大的提高了工作效率和质量，也大大降低了系统的维护成本。