《管理职能案例分析》PPT课件
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管理职能案例分析课件
倾听与反馈
领导者要善于倾听团队成员的意见和 建议，及时给予反馈和指导，促进有 效沟通。
05
04
沟通渠道
建立有效的沟通渠道，确保信息传递 的准确性和及时性，促进团队成员之 间的交流和理解。
案例三：变革领导力
创新思维
领导者要具备创新思维和敢于 尝试的精神，能够引领团队探 索新的领域和机会。
资源整合
领导者要善于整合内外资源， 为团队提供支持和保障，推动 变革的实现。
总结词
变革领导力是指领导者在面对 变革和不确定性时所表现出来 的能力和素质。
适应能力
领导者要能够适应变革和不确 定性，灵活应对各种挑战和变 化。
团队协作
领导者要关注团队成员的需求 和发展，促进团队协作和共同 成长，实现团队整体目标。
05
控制职能案例分析
案例一：质量控制
总结词
全面质量管理
详细描述
通过建立严格的质量标准和检测流程，确保产品或服务的质量符合客户要求和行业标准。包括对供应商的管理、 生产过程的监控、产品检验等环节。
总结词
项目管理软件
详细描述
项目管理软件能够帮助虚拟团队更好地管理项目进度和任 务分配，提高工作效率。
总结词
建立信任机制
详细描述
虚拟团队成员之间缺乏面对面的交流和接触，因此建立信 任机制尤为重要，通过共享信息、透明沟通等方式来增进 彼此之间的信任。
04
领导职能案例分析
案例一：领导者风格
权威式领导
民主式领导
案例二：项目管理计划
总结词
项目管理计划是对项目目标、任务、进度、成本等方面的规划和安排，是确保项 目顺利实施的关键。
详细描述
项目管理计划包括项目目标确定、任务分解、进度安排、资源分配、风险管理等 多个方面。通过制定项目管理计划，能够确保项目按期完成，降低成本和风险， 提高项目成功率。
《案例分享》 PPT课件
统一交流模式
• 通过高参与度的分 享，逐步形成统一 的交流模式，提升 团队整体凝聚力
项目内容
有待完善案例
通用性案例 案例分享 差异性案例
成功案例
人员分工
◇ 支持人：梅养亮 ◇ 项目负责人：杨学哲 ◇ 现场主持人：杨学哲 ◇ 分享人员：全球人力资源管理中心全体人员 ◇ 点评人员：全球人力资源管理中心全体人员 ◇ 技术支持人：凌宇航 ◇ 协调人：张文亮 ◇ 案例库管理人员：张文亮
选择最佳案例
案例来源 文件 档案纪录
访谈
优点 稳定、非涉入式、确切的、 范围广泛 同上，加之精果收集不完整，会产生有偏见 的选择
同上，加之由于个人隐私权的原 因而不易接触
因问题建构不佳而造成的偏见； 回应的偏见；因无法回忆而产生 的不正确性
问卷
客观，涉及范围广
解释性案例研究的目的在于对现象或研究的发现进行归纳，并 最终做出结论。解释性案例研究适于对相关性或因果性的问题 进行考察，解释型案例研究侧重于理论检验，适用于运用已有 的理论假设来理解和解释现实中企业实践活动的研究任务。 （和定量研究区分)
探索型案例研究往往会超越已有的理论体系，运用新的视角、 假设、观点和方法来解析社会经济现象，这类研究以为新理论 的形成作铺垫为己任，其特点是缺乏系统的理论体系的支撑， 相关研究成果非常不完善。（最有价值，但最难！）
从各种纷乱的假象中找出因果联系，X 导致了Y；研究者根据 访谈等推论出自己的结论，推导是否正确？有没有另外的可能 性？论证过程是否无懈可击？在证据分析阶段进行模式匹配、 尝试进行某种解释、分析与之相对立的竞争性解释、使用逻辑 模型。
案例研究的成果是否可以归纳成理论，并推广到其他案例中。 包括在研究设计阶段用理论指导单案例研究，通过重复、复制 的方法进行多案例研究。
• 通过高参与度的分 享，逐步形成统一 的交流模式，提升 团队整体凝聚力
项目内容
有待完善案例
通用性案例 案例分享 差异性案例
成功案例
人员分工
◇ 支持人：梅养亮 ◇ 项目负责人：杨学哲 ◇ 现场主持人：杨学哲 ◇ 分享人员：全球人力资源管理中心全体人员 ◇ 点评人员：全球人力资源管理中心全体人员 ◇ 技术支持人：凌宇航 ◇ 协调人：张文亮 ◇ 案例库管理人员：张文亮
选择最佳案例
案例来源 文件 档案纪录
访谈
优点 稳定、非涉入式、确切的、 范围广泛 同上，加之精果收集不完整，会产生有偏见 的选择
同上，加之由于个人隐私权的原 因而不易接触
因问题建构不佳而造成的偏见； 回应的偏见；因无法回忆而产生 的不正确性
问卷
客观，涉及范围广
解释性案例研究的目的在于对现象或研究的发现进行归纳，并 最终做出结论。解释性案例研究适于对相关性或因果性的问题 进行考察，解释型案例研究侧重于理论检验，适用于运用已有 的理论假设来理解和解释现实中企业实践活动的研究任务。 （和定量研究区分)
探索型案例研究往往会超越已有的理论体系，运用新的视角、 假设、观点和方法来解析社会经济现象，这类研究以为新理论 的形成作铺垫为己任，其特点是缺乏系统的理论体系的支撑， 相关研究成果非常不完善。（最有价值，但最难！）
从各种纷乱的假象中找出因果联系，X 导致了Y；研究者根据 访谈等推论出自己的结论，推导是否正确？有没有另外的可能 性？论证过程是否无懈可击？在证据分析阶段进行模式匹配、 尝试进行某种解释、分析与之相对立的竞争性解释、使用逻辑 模型。
案例研究的成果是否可以归纳成理论，并推广到其他案例中。 包括在研究设计阶段用理论指导单案例研究，通过重复、复制 的方法进行多案例研究。
管理学经典案例分析 ppt课件
“OEC”管理法由三个体系构成：目标体系→日 清体系→激励机制。首先确立目标；日清是完成目
标的基础工作；日清的结果必须与正负激励挂钩才 有效。
ppt课件
8
OEC管理方法
• OEC管理法中的“一核心”、“三原则”、“四阶段”。 • 一个核心：市场不变的法则是永远在变，根据变化的市场
不断提高目标； • 三个基本原则：闭环原则——凡事要善始善终，都必须有
• 职能是指“活动”、“行为”，也就是各种基 本活动及其功能。 最早是法国的亨利 ·法约 尔提出的“五职能”说，后有“三功能派”、 “四功能派”、“七功能派”等。 总的来看，
关于管理职能划分有：计划、组织、指挥、协 调、控制、激励、人事、调集资源、沟通、决 策、创新。
• 我国从宏观上分为计划、组织、领导、控制四 个方面。
ppt课件
4
管理职能
• （一）计划职能：指对未来的活动进行规定和安排。 是管理的首要职能。在工作实施之前，预先拟定出具体 内容和步骤，它包括预测（分析环境）、决策（制定决 策）和制定计划（编制行动方案）
• （二）组织职能:组织是指为了实现既定的目标，按一 定规则和程序而设置的多层次岗位及其有相应人员隶属 关系的权责角色结构。
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9
案例分析 海尔的腾飞
（一）艰难的起步 创立于1984年，崛起于改革大潮之中的海尔集团，是在引进德国利勃
海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的。在海尔集 团首席执行官张瑞敏“名牌战略”思想的引领下，海尔经过十八年的艰苦 奋斗和卓越创新，从一个濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为在国内外享有 较高美誉的跨国企业。 （二）蓄势腾飞
当许多厂家把眼光全放在扩产上, 质量不再成为热点, 更谈不上售后服务。 海尔则不然, 它既不放松质量, 又重点抓了服务。张瑞敏突然决定将本厂所 有产品提价10% 出, 半个月后, 其销售部已是车水马龙。在国内市场尝到高 质量的甜头后, 海尔开始冲击国际市场。90 年代初,中国出口创汇风盛行; 很多企业不顾获利与否, 倾销原料及半成品, 低价换汇。海尔却冷静地坚守 名牌战略, 制定了“ 先进入发达国家和地区市场, 创出名牌后, 再进入发展 中国家和地区市场。海尔这一举措成功了。自此开始, 其冰箱先后进入美、 德、法等国市场。1991 年海尔集团公司正式成立, 随着产量的稳步增加, 海尔更注重正确处理规模扩张与质量控制的关系, 正是基于这样一种思路, 产生了“ 日日清” 及海尔特色的OEC 管理模式, “ 竞争上岗、三工轮换” 的科学用工制度, “计效联酬” 的分配制度等一系列有效的管理手段及体系。
标的基础工作；日清的结果必须与正负激励挂钩才 有效。
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8
OEC管理方法
• OEC管理法中的“一核心”、“三原则”、“四阶段”。 • 一个核心：市场不变的法则是永远在变，根据变化的市场
不断提高目标； • 三个基本原则：闭环原则——凡事要善始善终，都必须有
• 职能是指“活动”、“行为”，也就是各种基 本活动及其功能。 最早是法国的亨利 ·法约 尔提出的“五职能”说，后有“三功能派”、 “四功能派”、“七功能派”等。 总的来看，
关于管理职能划分有：计划、组织、指挥、协 调、控制、激励、人事、调集资源、沟通、决 策、创新。
• 我国从宏观上分为计划、组织、领导、控制四 个方面。
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4
管理职能
• （一）计划职能：指对未来的活动进行规定和安排。 是管理的首要职能。在工作实施之前，预先拟定出具体 内容和步骤，它包括预测（分析环境）、决策（制定决 策）和制定计划（编制行动方案）
• （二）组织职能:组织是指为了实现既定的目标，按一 定规则和程序而设置的多层次岗位及其有相应人员隶属 关系的权责角色结构。
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案例分析 海尔的腾飞
（一）艰难的起步 创立于1984年，崛起于改革大潮之中的海尔集团，是在引进德国利勃
海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的。在海尔集 团首席执行官张瑞敏“名牌战略”思想的引领下，海尔经过十八年的艰苦 奋斗和卓越创新，从一个濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为在国内外享有 较高美誉的跨国企业。 （二）蓄势腾飞
当许多厂家把眼光全放在扩产上, 质量不再成为热点, 更谈不上售后服务。 海尔则不然, 它既不放松质量, 又重点抓了服务。张瑞敏突然决定将本厂所 有产品提价10% 出, 半个月后, 其销售部已是车水马龙。在国内市场尝到高 质量的甜头后, 海尔开始冲击国际市场。90 年代初,中国出口创汇风盛行; 很多企业不顾获利与否, 倾销原料及半成品, 低价换汇。海尔却冷静地坚守 名牌战略, 制定了“ 先进入发达国家和地区市场, 创出名牌后, 再进入发展 中国家和地区市场。海尔这一举措成功了。自此开始, 其冰箱先后进入美、 德、法等国市场。1991 年海尔集团公司正式成立, 随着产量的稳步增加, 海尔更注重正确处理规模扩张与质量控制的关系, 正是基于这样一种思路, 产生了“ 日日清” 及海尔特色的OEC 管理模式, “ 竞争上岗、三工轮换” 的科学用工制度, “计效联酬” 的分配制度等一系列有效的管理手段及体系。
质量管理案例分析 PPT课件
故事体会一
1.小和尚“做一天和尚撞一天钟”的结果，是由于主持没有 提前公布工作标准造成的。如果小和尚进入寺院的当天就明 白撞钟的标准和重要性，我想他也不会因怠工而被撤职。 2.工作标准是员工的行为指南和考核依据。缺乏工作标准， 往往导致员工的努力方向与公司整体发展方向不统一，造成 大量的人力和物力资源浪费。因为缺乏参照物，时间久了员 工容易形成自满情绪，导致工作懈怠。制定工作标准尽量做 到数字化，要与考核联系起来，注意可操作性。 3.既然我们有了工作标准就应该很好的去执行它，不要打折 扣，不要等到领导认为你不能胜任工作才后悔！ 4.所以公司、各部门、各岗位的培训都是很重要的，为了让 员工知道该怎么做，就必须定好标准，作好培训！
质量重在执行
计划：从事任何事情都必须先有计划，一定要计 划做的事。
执行：按照计划严格执行，不做计划外的事 情。
检查：对计划执行情况进行监督检查。 措施：如果检查发现执行不力，预期结果与计划
有差异，必须立即采取措施，保证实现目标，或者 调整计划（目标）。
质量重在执行
ISO9000的精髓是：该说的要说到，说到的要做到，做到的要见到。 “该说的要说到”，其含义是：要求员工做到的一定要形成制度、
找到解决的良策
后来，军方要求改变了检查品质的方法。那就是从厂商 前一周交货的降落伞中，随机挑出一个，让厂商负责人装 备上身后，亲自从飞行中的机身跳下。这个方法实施后， 不良率立刻变成零。
从此故事您得出什么结论？
故事体会
1提高质量，总是有方法！
2许多人做事时常有“差不多”的心态，对于领导或是客户所提出的要求， 即使是合理的，也会觉得对方吹毛求疵而心生不满！认为差不多就行,但就 是很多的差不多，产生质量问题。
质量重在执行
管理学经典案例分析ppt课件
六、从管理学其它知识分析
1、管理创新 环境在变，管理的手段也要随之变化，传统的管理
职能只能起到维持的作用。所以需要在维持的基础上 进行创新，海尔的价值观也正是这两个字：创新。企 业好比高速公路上的汽车，稍微遇到一点障碍就会翻 车，要不翻车，唯一的选择就是不断创新，不断打破 现有平衡，再建一个新的平衡。创新贵在速度，否则， 水过三秋，化为无效！
管理学是系统研究管理活动的基本规 律和一般方法的科学。管理学是适应 现代社会化大生产的需要产生的，它 的目的是：研究在现有的条件下，如 何通过合理的组织和配置人、财、物 等因素，提高生产力的水平。管理学 是一门综合性的交叉学科。
管理的定义：在特定环境下，通过计划、组织、控制 和领导等行为活动，对组织所拥有的资源进行有效整
三、从领导重要性进行分析
• 1、管理者的领导
海尔的成功离不开张瑞敏的领导，毫无疑问，所以 群体都需要领导，领导是个体对他人施加影响，带领和 指导他人活动以实现群体或组织目标的过程，而施加这 种影响的个体就是领导者。有效的领导是高效群体的因 素之一。张瑞敏对海尔的领导采用了管理学种参与型领 导方式，这种方式是要鼓励下属参与任务目标决策并解 决具体问题。在案例中为了体现出名牌战略的核心高质 量，改变人的观念问题，张瑞敏主持了一个劣质产品展 示会，让不合格产品的直接负责人当众砸冰箱，通过次 事件，使得员工的质量意识和名牌意识有所提高，在海 外的跨国经营中张瑞敏还亲自挂帅促销，体现出他卓越 的领导才能。
• 4、控制企业的全面发展，做到统筹规划，建立高质量名 牌企业。先占领国内市场，后占领国外市场，采用“先难 后易”策略，先进入发达国家和地区市场，再进入发展中 国家和地区市场。（控制）
二、采用管理学原理进行分析
• 1、激励原理分析： 海尔集团采用让员工“竞争上岗，三工轮换”来
管理学案例分析——华为ppt课件
运营战略转变
2008 年华为生产的手机销售表现令其首度位列全球前 10 大手机制造商 之一。但是，华为销量仍远远落后于其它知名厂牌如诺基亚、三星、苹果等。 “过去，公司重心摆在电信营运市场，现在则放在消费者身上。”首席策略 及营销长 Victor Xu 表示。随着新的营运方向揭晓，华为已开始启动营销活动， 并启用新的品牌口号及赞助意大利的足球杯赛。
端迈进。2012年2月，华为在移动世界大会(Mobile World
Congress)上展示了旗舰产品Ascend D Quad智能手机，预计
其售价将在400~500欧元左右。2012年10月29日，华为终端在
北京举行新品发布会，推出此前备受关注的“华为神秘手
机”——“荣耀四核爱享版”智能手机。
10
华为
1
华为，全称华为技术有限公司，是中国一 家生产销售通信设备的民营通信科技公司，总 部位于广东省深圳市。华为的产品主要涉及通 信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线 固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品， 为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供 硬件设备、软件、服务和解决方案。
在2011年中国民营500强企业榜单中，华为 技术有限公司名列第一。华为是世界500强中唯 一一家没有上市的公司，同时也是全球前十大 手机厂商。
战略转型——拓展传统电信业边 界
2011年是华为历史上比较大的调整阶段。华为2010年年报显示， 其在电信网络基础设施领域的销售收入占到整体销售收入的66%，传 统电信市场空间增长有限，华为实施战略转型、拓展新领域是为了未 来发展需要。
自抛出“云管端”架构理念、发布云计算战略，华为的战略转型 就已初露端倪。在全球分析师大会上该公司第一次提出拓展电信行业 边界的概念，同时宣布其业务正由传统的电信行业拓展至信息技术 （IT）行业，客户类型也由电信运营商进一步向企业级客户和消费者 延伸。
管理学职能案例分析华为科技有限公司
快速响应需求让华为抓住了最后的救命稻草。沃达丰在其增速最快的 西班牙，试图对高铁进行信号覆盖。仅仅出于为数不多的客气，说先看看 华为的解决方案吧，说者无心听者有意，三个月内，华为就自行在上海磁 悬浮沿线搭建了模拟覆盖，请沃达丰高层到上海现场体验。
影响因素 ———市场定位
决策主体的因素:
个人对待风险的态度有三种，分为 风险厌恶型、风险中立性和风险爱 好型。化为决策者个人能力比较强， （1）对问题的认识能力强：认识 到华为技术需要创新； （2）决策者获取信息的能力强： 能够利用好国外市场，面对大客户 进行产品销售； （3）决策者的组织能力强，方案 越容易实施，越容易取得预期的效 果。
中期则介于两者之间。
人事计划：员工持股计划 一般是用员工的年度奖金来购买。如果新员工 的年度奖金还不够派发的股票额，公司会贷款 给员工。而员工也是很乐意于这种贷款。因为， 分红的比例历年以来都保持在70%的高位。
财务计划 华为创始人任正非明确表示，公司董事会20多年从未考虑能过上市问题，而且 未来5至10年内，华为即不考虑整体上市，也不考试分拆上市，更不考虑通过 合并、兼并、收购的方式进入资本游戏。
刚到欧洲时，华为颇为困惑：与电信设备供应商领路人爱立信的报价 差不多，但它毛利却很高，原因是报价不含每年更新的软件费，这是中国 市场还不普遍认可的游戏规则。“你把设备合规合流程安装好了就行了。” 代志华说。华为深受启发，在B2B市场，它所面对的是一群被惯坏的竞争对 手，更重要的是，在欧洲市场价格并非唯一竞争策略。华为不再把策略仅 仅放在价格战上。这不仅让它与其他中国式跨国公司很不一样，也让它更 为成功。
和增值业务领域的网络解决方案，是我国电信行业的主要供应商之一，
目前已成功进入全球电信市场。作为一家民营企业，华为一直推崇企 业必须具有核心技术的自主研发能力，华为每年坚持以销售额的10％ 的资金作为研发经费，以技术创新来抢占市场先机。目前，华为在国 际市场上覆盖90多个国家和地区，在全球排名前50名的运营商中，已 有22家使用华为的产品和服务。
影响因素 ———市场定位
决策主体的因素:
个人对待风险的态度有三种，分为 风险厌恶型、风险中立性和风险爱 好型。化为决策者个人能力比较强， （1）对问题的认识能力强：认识 到华为技术需要创新； （2）决策者获取信息的能力强： 能够利用好国外市场，面对大客户 进行产品销售； （3）决策者的组织能力强，方案 越容易实施，越容易取得预期的效 果。
中期则介于两者之间。
人事计划：员工持股计划 一般是用员工的年度奖金来购买。如果新员工 的年度奖金还不够派发的股票额，公司会贷款 给员工。而员工也是很乐意于这种贷款。因为， 分红的比例历年以来都保持在70%的高位。
财务计划 华为创始人任正非明确表示，公司董事会20多年从未考虑能过上市问题，而且 未来5至10年内，华为即不考虑整体上市，也不考试分拆上市，更不考虑通过 合并、兼并、收购的方式进入资本游戏。
刚到欧洲时，华为颇为困惑：与电信设备供应商领路人爱立信的报价 差不多，但它毛利却很高，原因是报价不含每年更新的软件费，这是中国 市场还不普遍认可的游戏规则。“你把设备合规合流程安装好了就行了。” 代志华说。华为深受启发，在B2B市场，它所面对的是一群被惯坏的竞争对 手，更重要的是，在欧洲市场价格并非唯一竞争策略。华为不再把策略仅 仅放在价格战上。这不仅让它与其他中国式跨国公司很不一样，也让它更 为成功。
和增值业务领域的网络解决方案，是我国电信行业的主要供应商之一，
目前已成功进入全球电信市场。作为一家民营企业，华为一直推崇企 业必须具有核心技术的自主研发能力，华为每年坚持以销售额的10％ 的资金作为研发经费，以技术创新来抢占市场先机。目前，华为在国 际市场上覆盖90多个国家和地区，在全球排名前50名的运营商中，已 有22家使用华为的产品和服务。
第七讲 管理案例分析
13
市场需求突然下降，使许多企业出现了所谓存货危机。这使人 们认识到：企业需要一种能力，即易于根据市场需求的变化改 变商品流量的能力。继续保持那种使高层管理人员陷入日常经 营、不去预测需求和适应市场变化的组织机构形式，显然是错 误的。一个能够适应大生产的销售系统对于一个大公司来说， 已经成为至关重要的问题。
据可靠消息，在整个重组谈判过程中，至少有包括法国达能在内 的五家企业先后表示合作兴趣，而三水市政府最终锁定了一家国 外私营企业———新加坡第一家食品有限公司。现双方已初步议 定，三水市政府拟出售健力宝45％股份给第一家，作价3.8亿人民 币，第一家将成为重组后公司的最大股东。同时新公司将承担健 力宝公司现有债务。周永基介绍，广东健力宝股份有限公司是中 外合资企业，有四个股东。今年6月份之前，三水市政府占有60％ 的股份。6月19日，通过拍卖形式，以4520万元人民币从广东国投 手里买回15％股份后，三水市政府的总体股份上升至75％。此次
3
拍卖会上，健力宝被核定的2000年销售额为26.5亿人民币，净资产 为8.5亿人民币。而出售45％的股份给第一家食品，也正是以此为 标准。 由于净资产的折算已经包括健力宝十几年苦心经营的一切——— 比如十几亿盖起的健力宝大厦，比如曾号称价值60亿的品牌资产， 因此，如果这样卖，意味着健力宝品牌几乎一文不值，只是和债 务相抵销，而健力宝将彻底“失身”。 冰冻三尺，非一日之寒 事实上，无论最后买家是谁，三水市政府都必须对健力宝进行重 组。因为，健力宝已经到了非得刮骨疗毒的地步。 在三水健力宝总部有个篮球场大的陈列室，墙壁摆满了记录健力 宝辉煌过去的各种荣誉，此外就是健力宝推出的系列产品。走近 这些产品，你会震惊，健力宝这几年开发的新产品不下10几种， 但是大部分都是摆在陈列室里给参观者看，市场上却很少看到他
市场需求突然下降，使许多企业出现了所谓存货危机。这使人 们认识到：企业需要一种能力，即易于根据市场需求的变化改 变商品流量的能力。继续保持那种使高层管理人员陷入日常经 营、不去预测需求和适应市场变化的组织机构形式，显然是错 误的。一个能够适应大生产的销售系统对于一个大公司来说， 已经成为至关重要的问题。
据可靠消息，在整个重组谈判过程中，至少有包括法国达能在内 的五家企业先后表示合作兴趣，而三水市政府最终锁定了一家国 外私营企业———新加坡第一家食品有限公司。现双方已初步议 定，三水市政府拟出售健力宝45％股份给第一家，作价3.8亿人民 币，第一家将成为重组后公司的最大股东。同时新公司将承担健 力宝公司现有债务。周永基介绍，广东健力宝股份有限公司是中 外合资企业，有四个股东。今年6月份之前，三水市政府占有60％ 的股份。6月19日，通过拍卖形式，以4520万元人民币从广东国投 手里买回15％股份后，三水市政府的总体股份上升至75％。此次
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拍卖会上，健力宝被核定的2000年销售额为26.5亿人民币，净资产 为8.5亿人民币。而出售45％的股份给第一家食品，也正是以此为 标准。 由于净资产的折算已经包括健力宝十几年苦心经营的一切——— 比如十几亿盖起的健力宝大厦，比如曾号称价值60亿的品牌资产， 因此，如果这样卖，意味着健力宝品牌几乎一文不值，只是和债 务相抵销，而健力宝将彻底“失身”。 冰冻三尺，非一日之寒 事实上，无论最后买家是谁，三水市政府都必须对健力宝进行重 组。因为，健力宝已经到了非得刮骨疗毒的地步。 在三水健力宝总部有个篮球场大的陈列室，墙壁摆满了记录健力 宝辉煌过去的各种荣誉，此外就是健力宝推出的系列产品。走近 这些产品，你会震惊，健力宝这几年开发的新产品不下10几种， 但是大部分都是摆在陈列室里给参观者看，市场上却很少看到他