项目管理组织—矩阵型组织结构的设计(借鉴参照)
矩阵型组织结构的例子
矩阵型组织结构的例子1. 嘿，你看那些大型科技公司呀，就像谷歌，他们不就是矩阵型组织结构的经典例子嘛！不同的项目团队纵横交错，研发、销售、市场等部门的人员组成灵活的小组，共同去攻克各种难题，这多牛啊！那真是像一张充满活力的大网，把各种人才网罗在一起，爆发出强大的力量！2. 想想那些国际咨询公司哦，不就是矩阵型组织结构的鲜活体现嘛！比如麦肯锡，咨询师们可以同时参与不同地区、不同行业的项目，这不就像一个超级魔法师，在不同的魔法领域都能施展出奇妙的魔法吗？这真是太赞了啊！3. 银行系统也有矩阵型组织结构呀！就好像花旗银行，各个业务线条和区域管理相互交织，既能保证专业性，又能灵活应对不同情况，这不就像是一辆配置超牛的跑车，在各种道路上都能飞速驰骋嘛！太厉害了吧！4. 大型制造业企业也常常运用矩阵型组织结构呢！像波音公司，设计、制造、质量等部门的人员在项目中紧密合作，如同一个个精巧的齿轮，相互配合，推动着庞大的机器运转，这多么神奇啊！5. 影视制作行业不也是典型嘛！好比好莱坞的那些大片制作，导演、编剧、演员、特效等人员组成多样化的团队，这不就像一场盛大的派对，各种角色都在尽情展示自己的才华，哇塞，太让人兴奋了吧！6. 软件开发公司很多都是矩阵型组织结构呀！例如微软，不同领域的专家汇聚在一起，为了打造优秀的软件产品而努力，这就像一支超级英雄团队，每人都有独特的超能力，共同去战胜困难，真牛啊！7. 建筑设计行业也是这样的哦！那些大型设计事务所，建筑师、结构师、机电师等共同协作，这不就像在搭建一座梦幻的城堡，每个人都为其添砖加瓦，太了不起啦！8. 电商平台也能看到矩阵型组织结构的影子呀！像亚马逊，运营、技术、客服等人员围绕着各种业务交叉合作，如同一个超级市场，各种商品和服务琳琅满目，让人应接不暇，这真的太有意思啦！我觉得矩阵型组织结构真的超有活力和创造力啊，能让不同的资源和人才更好地组合和发挥作用！。
项目管理组织结构的三种模式
项目管理组织结构的三种模式
项目管理组织结构通常有三种模式：功能型、矩阵型和项目型。
1. 功能型组织结构：在功能型组织结构中，项目经理只负责项目的监督和协调工作，并没有实际的权力和资源分配能力。
项目团队成员仍然隶属于各自的职能部门，他们继续遵循各自部门的规则和程序。
这种模式适用于对项目需求变化不频繁的情况。
2. 矩阵型组织结构：在矩阵型组织结构中，项目经理有权力和责任来分配资源和制定决策。
项目团队成员同时隶属于项目组和职能部门，他们需要同时遵循项目组和职能部门的规则和程序。
这种模式适用于对项目需求变化频繁的情况。
3. 项目型组织结构：在项目型组织结构中，项目经理拥有绝对的权力和责任，可以直接分配和控制资源，制定决策。
项目团队成员专门为项目组招募，并直接向项目经理报告。
这种模式适用于大规模、复杂的项目，以及对项目需求变化频繁、灵活度要求高的情况。
项目的组织结构设计方法
项目的组织结构设计方法一、概述组织结构是指企业内部各职能部门之间的关系和协作方式，是企业管理的核心之一。
一个合理的组织结构可以提高企业效率和竞争力，因此在项目管理中，组织结构设计尤为重要。
本文将介绍项目的组织结构设计方法。
二、确定项目目标在设计项目组织结构之前，需要明确项目目标。
包括确定项目的范围、时间、成本等方面的目标，并制定相应计划。
三、确定组织形式1.功能型组织功能型组织是指按照职能划分部门，各部门之间协调配合完成工作。
这种组织形式适用于大型企业或大型复杂项目。
2.矩阵型组织矩阵型组织是指按照职能和项目需求划分部门，各部门之间共同管理和完成工作。
这种组织形式适用于中小型企业或中小型复杂项目。
3.网络型组织网络型组织是指按照资源共享和协同合作的原则来建立团队，实现资源优化配置和信息共享。
这种组织形式适用于跨地域、跨行业合作等情况。
四、确定组织架构1.确定管理层次根据项目规模和复杂程度，确定管理层次，包括总经理、项目经理、部门经理等。
2.划分职能部门根据项目需求和组织形式，划分职能部门，包括设计部门、采购部门、生产部门等。
3.制定工作流程制定各职能部门的工作流程和工作标准，明确各职能部门之间的协作方式和工作内容。
五、确定人员配备1.制定人员配备计划根据项目需求和组织架构，制定人员配备计划。
包括招聘计划、培训计划等。
2.确定人员角色根据工作流程和岗位要求，确定各职能部门的人员角色。
包括主管、执行者等。
3.培训与提升为了提高团队整体素质，需要进行培训与提升。
包括技术培训、管理培训等。
六、建立沟通机制建立有效的沟通机制可以保证团队之间的信息共享和协调配合。
包括定期会议、报告制度等。
七、总结一个合理的组织结构可以提高企业效率和竞争力，因此在项目管理中，组织结构设计尤为重要。
本文介绍了项目的组织结构设计方法，包括确定项目目标、确定组织形式、确定组织架构、确定人员配备、建立沟通机制等方面。
项目管理 组织结构 矩阵
用矩阵形式来组织项目矩阵式组织构架是目前应用最为广泛的组织形式，它既有职能式与项目式组织的优点，又能避免他们的缺点。
矩阵管理是一种混合形式，在矩阵组织中，存在着两条命令链，一条顺着职能线下达，另一条顺着项目线下达。
在矩阵组织中项目经理关注“什么”和“何时”方面也就是“内容”和“时间” 的问题，在这些方面对职能部门行使权力。
而职能经理则关注“如何”支持项目经理，也就是完成项目的“方法”。
下面请看典型的矩阵式结构图，大家也可参看书上243页图，在图中这里不再是将项目各部分分配给不同的单位，也不再产生一个独立自主的小组，项目的参与者需要同实时向职能部门与项目经理两方汇报工作。
每个项目经理要直接向最高管理层负责，并由最高管理层授权。
而职能部门从另一方面来控制。
对各种资源作出合理的分配和有效的控制调度。
职能部门的负责人既要对他们的直线上司负责，也要对项目经理负责。
在实际中，为了选择更好地更适合企业的矩阵组织结构，我们又将矩阵结构分为三种：职能矩阵（弱矩阵形式），平衡矩阵，项目矩阵（强矩阵形式）。
职能矩阵（弱矩阵形式），它与职能组织类似，除了正式授权项目经理负责项目的协调以外。
还建立了相对明确的项目实施班子，这种项目实施班子由职能人员组成，职能经理负责项目的管理，起到重要的作用，可以说是对项目进行直接的管理。
项目经理的工作基本上只是协调项目或监督项目。
而不是真正的去管理它。
也就是项目经理的权力是非直接的，由职能经理决定哪些人做哪些工作，什么时候完成工作。
从图中可以看出项目协调人A B从属于职能经理同其他职员一样，向职能经理汇报工作，只是在项目过程中进行协调。
平衡矩阵：平衡矩阵是经典的矩阵形式。
项目经理负责设定需完成的工作，而职能经理只关注完成完成的方式。
在平衡矩阵中由项目经理制定总体计划，制定时间表，整合不同领域，监督工作进程职能经理根据项目经理的要求安排并执行任务，实质是加强对项目的管理，对弱矩阵组织形式的改进图中与职能矩阵不同的是项目协调人变为了项目负责人，也就是说平衡矩相对于职能矩阵来说项目经理的作用加强了，他与职能经理共同进行技术与造作方面的决策。
工程公司矩阵式组织结构图
（6）指导和支持专业人员的工作
（6）确保实现项目目标
（7）管理专业人员，总结提高
（7）考核评价项目组成员的业绩
讨论：技术方案中涉及技术保证问题专业室负责，涉及费用控制问题项目经理负责。
项目矩阵管理的优越性
（1）有利于有效利用人力资源。 （2）有利于提高公司和项目的技术水平。 （3）有利于保证设计质量。 （4）有利于基础工作和经验的积累。 （5）有利于合同管理。 （6）有利于项目管理和控制。 （7）有利于从专业部室和项目双向保证项目目标
工程项目管理中常用的组织结构模式
工程项目管理中常用的组织结构模式一、功能型组织结构模式功能型组织结构模式是工程项目管理中常见的一种组织形式。
该模式按照项目中所需的不同功能划分部门，每个部门负责特定的功能，如设计部门、采购部门、施工部门等。
这种组织结构模式的优点是工作分工明确，能够充分发挥各部门的专业优势，提高项目执行效率。
然而，功能型组织结构模式也存在一些问题，如部门间沟通不畅、决策效率低等。
二、项目型组织结构模式项目型组织结构模式是针对具体项目设立的临时组织形式。
在项目型组织结构中，项目经理负责项目的整体管理和协调，项目团队成员来自不同的部门，根据项目需求组成临时团队。
这种组织结构模式的优点是团队成员具有较高的专业素质和项目经验，能够更好地应对项目挑战。
然而，项目型组织结构模式也存在一些问题，如资源调配困难、部门间合作不够紧密等。
三、矩阵型组织结构模式矩阵型组织结构模式是功能型组织结构和项目型组织结构的结合体。
在矩阵型组织结构中，项目经理和部门经理共同负责项目的管理和协调。
项目团队成员同时兼顾项目和部门职责，形成一个矩阵形式的组织结构。
这种组织结构模式的优点是充分发挥了项目团队成员的专业能力，同时保持了部门的稳定运作。
然而，矩阵型组织结构模式也存在一些问题，如权责不清、决策流程复杂等。
四、项目办公室型组织结构模式项目办公室型组织结构模式是为了更好地支持和协调项目而设立的组织形式。
项目办公室负责统筹项目的规划、执行和控制，提供项目管理支持和咨询服务。
项目办公室可以是一个独立的部门，也可以是一个由各部门代表组成的团队。
这种组织结构模式的优点是能够提供专业的项目管理支持，促进项目的顺利进行。
然而，项目办公室型组织结构模式也存在一些问题，如项目团队的依赖性较高、资源调配困难等。
五、虚拟型组织结构模式虚拟型组织结构模式是在工程项目管理中较为新颖的一种组织形式。
虚拟型组织结构通过组织网络和合作伙伴的方式，将不同的资源和能力整合起来，形成一个临时性的项目团队。
项目管理中的项目组织结构
项目管理中的项目组织结构项目组织结构是指在项目管理过程中，为了实现项目目标和任务而建立的一种组织形式和管理架构。
它确定了项目中各个职能部门、团队和个人之间的关系和责任分工，为项目的顺利进行提供了组织保障和管理依据。
本文将详细介绍项目管理中常见的几种项目组织结构，并分析其特点和适用场景。
1. 功能型组织结构功能型组织结构是一种以职能部门为基础的组织形式，项目团队成员都来自于不同的职能部门，根据各自的专业领域和职责参与项目。
在这种组织结构中，项目经理通常没有直接权力，只能通过协调各个职能部门的资源和人员来推动项目的进展。
优点：- 易于管理和控制，职责明确，各个部门有专门的管理人员负责。
- 可以充分利用各个部门的专业知识和资源。
缺点：- 没有项目经理的直接权力，项目进展可能受到职能部门的限制和影响。
- 沟通和协调工作可能较为困难，项目决策需要经过多个部门的协商。
适用场景：- 项目规模较小，项目成员来自不同的职能部门。
- 项目需求和技术较为稳定，不需要频繁变更和调整。
2. 矩阵型组织结构矩阵型组织结构是一种将职能部门和项目团队结合起来的组织形式，项目团队成员同时属于职能部门和项目组，项目经理有较大的权力和责任，可以直接指挥项目团队成员。
优点：- 项目经理有直接权力，可以更好地控制项目进展和资源分配。
- 项目团队成员可以专注于项目工作，提高工作效率。
- 可以充分利用职能部门的资源和专业知识。
缺点：- 权力分配可能引发组织内部的权力斗争和冲突。
- 沟通和协调工作需要投入更多的时间和精力。
适用场景：- 项目规模较大，需要集中管理和控制。
- 项目需求和技术可能存在一定的变化和调整。
- 项目需要跨越多个职能部门进行协作。
3. 项目型组织结构项目型组织结构是一种将项目作为组织的核心和主要活动的组织形式，项目经理拥有最高的权力和责任，直接指挥项目团队成员，职能部门的存在只是为了支持项目的顺利进行。
优点：- 项目经理有最高的权力和责任，能够更好地控制项目进展和资源分配。
设计公司矩阵项目管理制度
设计公司矩阵项目管理制度设计公司的项目管理是一个复杂的过程，涉及到多个部门和团队的协作。
在这样的背景下，矩阵项目管理制度应运而生。
该制度的核心在于将公司的职能部门与项目团队相结合，形成一个双重的管理和报告体系。
这样，项目经理负责项目的日常运作，而职能部门经理则负责提供必要的人力资源和技术支持。
在制定矩阵项目管理制度时，首先需要明确项目管理的目标和原则。
这些目标包括确保项目按时完成、控制预算、保证质量以及满足客户需求。
原则上，制度应当强调团队合作、透明沟通和灵活性。
设计公司需要建立一个项目管理办公室（MO），作为协调各个项目和职能部门的中心。
MO的职责包括制定项目管理流程、提供培训、监控项目进度以及解决冲突。
在人员配置方面，矩阵项目管理制度要求项目经理具备强大的领导能力和沟通技巧。
他们不仅要管理项目团队，还要与职能部门经理紧密合作，确保资源的合理分配。
同时，项目团队成员需要具备跨领域能力，能够在多个项目中同时工作。
为了确保项目的顺利进行，设计公司还需要建立一套详细的项目计划和跟踪机制。
这包括项目的时间线、里程碑、预算和资源分配计划。
项目经理应定期更新这些计划，并与所有相关方分享进度信息。
在执行过程中，沟通是关键。
设计公司应采用适当的沟通工具和技术，如项目管理软件、会议和报告，以确保信息的及时传递。
定期的项目审查会议可以帮助团队评估进度，识别问题并及时调整策略。
风险管理也是矩阵项目管理制度的重要组成部分。
设计公司需要识别潜在的风险因素，并制定应对策略。
这些策略可能包括风险转移、风险规避或风险缓解措施。
为了持续改进项目管理的效果，设计公司应该建立一个反馈和学习机制。
这意味着项目结束后，团队应该总结经验教训，并将这些知识应用到未来的项目中。
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项目管理组织—矩阵型组织结构的设计
作者：孙少颖
一、矩阵型组织概述
任何组织都是为完成一定的使命和实现一定的目标而设立的，由于每个组织的使命、目标、资源条件和所处的环境不同，所以他们的组织结构也会不同。
矩阵型结构是职能型组织结构与项目型组织结构的混合，在这个结构中项目负责人即是项目经理又是部门经理，在领导项目时，对项目的结果负责，同时又对职能部门的业务负责。
这种结构有效地利用了公司的资源，减少了部门间工作的冲突，增加了横向沟通，降低了每个项目的执行成本，使部门经理有机会通过领导和参与各种项目，获得更多领域的知识和技能，丰富多部门、多专业管理的经验和阅历，使他们的个人价值提高能够胜任未来的高层职务，获得职业上的发展。
企业为了鼓励中层经理的职业发展，在对他们的评价和考核中除了对他原先的部门工作的业绩指标考核外，也加入了对他们所组织领导的项目的考核。
通过公司的各项激励机制，保证在项目工作中的成员有充分的积极性和成就感。
由每个职能部门经理、高级专业人员及业务负责人组成项目委员会，指定项目管理专家为负责人。
组织项目化会议将清单中的涉及C（成本）、T（时间）、S（范围——跨专业、跨部门）的工作和任务，按项目立项（见表1），报总经理。
由总经理办公会根据公司的年度工作目标和发展战略，确定各项目的时间期限、预算及成果绩效指标，并指定各项目经理和团队成员。
项目委员会对项目做出计划，发动和启动项目，决定每个项目的参与者角色，并明确地写在项目任务书上分发给项目经理，同时负责项目的监督，资源的合理协调，确保相关部门之间能够顺畅沟通。
各项目经理按照项目管理的程序和运用各种技术工具确定项目的目标预算、进度、里程碑计划、WBS、人员分工及控制和反馈方案，报委员会备案。
委员会不定期举行项目进度沟通会，各项目经理报告关键任务的进展情况，关键项目可以每周二次召开碰头会，讨论进展情况或问题和障碍，进行控制和调整。
二、矩阵型组织的类型
矩阵型组织是一种职能型组织和项目型组织的混合物，这种组织结构中既有适合于日常运营的职能型组织结构，又有适合于完成专门任务的项目型组织结构。
一般用在跨职能部门的项目和用在管理规范、分工明确的公司。
这种组织结构根据职能制和矩阵制的混合程度不同，又可以分为强矩阵型组织、弱矩阵型组织和均衡矩阵型组织。
强弱不同的矩阵型组织分别保留了不同程度的职能型组织的特点。
在矩阵型组织中，项目组通常有全职的项目经理，项目组的其他人员来自各个职能部门，他们在必要时可以为项目兼职或全职工作一段时间，因此项目组的成员具有“临时性”，但作为项目组整体来说，具有“专职性”。
因此，矩阵型组织的优点是能有效利用资源，职能专业知识可供多个项目共享，可以促进学习和交流知识。
由于项目组在组织内部可以有效的沟通协调一致，从而形成对客户和项目负责的项目队伍，因此它具有注重客户，增强客户满意度的优点。
其缺点是项目组人员一方面向项目经理负责和报告工作，另一方面要向职能经理负责和报告工作，这种双向汇报关系，需要平衡权利。
矩阵型组织的主要特色是，在这种组织中保留了各种专业职能部门，这些部门构成了组织矩阵的“列”，同时这种组织又建立有一系列专门的项目团队，这些项目团队构成了组织矩阵的“行”。
比如，一个做系统集成项目的IT公司会有各种职能的部门，但是当有一个项目需要实施时，公司会从各个部门中组织各种员工，来组成该项目组的成员，但这个项目团队是临时性的。
矩阵型组织中三种不同的类型是：
1. 弱矩阵型组织
这种矩阵型组织与职能型组织相似，但是这种组织有自己正式设立的项目团队，有一部分人多数是专门从事项目工作的，项目经理和项目管理人员多数是兼职的，他们的权力也十分有限。
这种组织的结构如下面的图-1所示。
图-1弱矩阵型组织的组织结构示意图
2. 均衡矩阵型组织
这种矩阵型组织是职能型组织体制和项目型组织体制两种体制相对均衡的一种组织形式，它兼有职能型组织和项目型组织两方面的特性。
在这种组织中，不但有正式设立的项目团队，而且这种项目团队有较大一部分人员是专职从事项目工作的。
这种组织的项目经理可以是专职的，也可以是兼职的，他们的权力比职能型组织中的项目经理大，但是比项目型组织中的项目经理小。
这种组织的结构如下面的图-2所示。
图-2 均衡矩阵型组织的组织结构示意图
3. 强矩阵型组织
这种矩阵型组织与项目型组织非常相似，所以在许多方面的特性与项目型组
织是相近的。
这种组织中有正式设立的项目团队，团队的大多数人员是专职的，
因为这种组织中会有很多项目，所以专职从事项目工作的人在一个项目团队解散
以后会很快转到另一个项目团队。
项目经理和项目管理人员一般也是专职的，而
且他们的权力和他们获得各种资源的权利都较大，因此这种组织被称为强矩阵组
织。
这种组织的结构如下面的图-3所示。
图-3 强矩阵型组织的组织结构示意
三、矩阵型组织管理结构的最佳管理沟通渠道模式
矩阵型组织管理结构在客观上已经基本形成了一个企业管理沟通的网络模式,相关的部门与人员形成了正式横向与纵向管理沟通关系,管理信息有渠道在企业中较顺畅地大规模流动，显然对加强企业管理和提高企业管理沟通速度、效率有利。
但另一方面，由于矩阵组织管理结构具有较大灵活性和可变性,而且具体业务部门面临上级业务与职能部门的双重领导,每一个沟通者同时要面对多个互相有内容差异的管理信息来源，因此，也有可能造成企业管理沟通在团队整合、执行工作任务时,产生沟通不灵或偏向。
因此,企业在矩阵组织管理结构下，必须在众多管理沟通中心中,明确指定并支持业务管理沟通中心如项目经理为该业务部门的最后决策或执行沟通中心。
其目的在于在企业内明确某项业务或某个业务部门，必须或只能由指定的一个管理沟通中心对所
有相关管理信息进行最后分析、决策,以克服矩阵型组织管理结构下多个信息中心交流所带来的意见分歧或混乱。
另外,同其他的组织管理结构一样,矩阵型组织管理结构中也十分缺乏最高管理者与各级管理者,执行者之间的跨链沟通渠道,适当补充跨链型沟通,同样有助于企业加强和改善企业管理。
四、采用矩阵型组织管理的条件
矩阵式结构很少能从组织结构图中判断出来，需要根据企业具体的管理行为加以判断。
而企业是否应该实行矩阵式管理，应该依据下面三个条件加以判断：
条件一：产品线之间存在着共享希缺资源的压力。
该组织通常是中等规模，拥有中等数量的产品线。
在不同产品共同灵活地使用人员和设备方面，组织有很大压力。
比如，组织并不足够大，不能为每条产品线安排足够的工程师，于是工程师以兼职项目服务的形式被指派承担产品服务。
条件二：环境对两种或更多的重要产品存在要求。
例如对技术质量和产品快速更新的要求。
这种双重压力意味着在组织的职能和产品之间需要一种权力的平衡。
为了保持这种平衡就需要一种双重职权的结构。
条件三：组织所处的环境条件是复杂和不确定的。
频繁的外部变化和部门之间的高度依存，要求无论在纵向还是横向方面要有大量的协调与信息处理。
五、矩阵结构的主要优点有：
1、有利于加强各职能部门之间的协作配合。
通过具有横向报告关系的管理系
统，把各职能部门的有关人员联系起来，便于沟通信息、交换意见；同时，有关
的职能人员参加了项目小组以后，承担着共同的任务和目标，整体观念得到J
加强，这些显然能够促进职能之间的协作。
2、有利于顺利完成规划项目，提高企业的适应性。
采用矩阵结构，可根据完
成某一特定任务的要求，把具有各种专长的人员调集在一起，做到集思广益、各。