解决方案项目项三者的关系
作为产品经理、需求人员,你需要了解的概念:需要、需求、解决方案区别

作为一个产品经理、需求分析人员、或者售前支撑人员,有几个概念你必须了解清楚,否则很可能没有抓住客户的要点、关键需求。
什么是需要、需求、解决方案?下面我们就一起来探讨下。
什么是需要?关于需要的定义,不同领域的定义不同,比如:百度百科:需要是有机体感到某种缺乏而力求获得满足的心理倾向,它是有机体自身和外部生活条件的要求在头脑中的反映,是人们与生俱来的基本要求。
市场营销学对需要的定义:市场营销最基础的概念是人类的需要,指人们某种不足或短缺的感觉。
它是促使人们产生购买行为的原始动机,是市场营销活动的源泉。
如饿思饮,寒思衣。
那么对于一个软件项目或者产品来说?如果理解需要呢,由于项目或者产品最终服务于企业,然后企业可以用软件服务于自己内部生产活动,也可以服务于广大的小微企业、C端用户等。
所以对于产品经理、需求分析等面向客户侧的人员,需要清楚的理解,这里的需要是企业的需要,非某一个人的需要。
那么什么是企业的需要呢?按照个人需要的理解,企业的需要同样也是企业因自身发展产生的不足或短缺,引起的这样一种不平衡的状态,需要一种改变来满足发展的需要。
比如一家企业没有信息化系统,主要通过线下表格的方式进行管理,效率低下,随着业务的不断发展,数据量不断的增加,线下的方式工作量越来越大,而且不利于实时的跟踪最新的库存量,已经成为制约企业发展的瓶颈了,这个时候对于企业来说,她的需要就是一套信息化系统,全面实现线上化操作,所以对于企业来说,需要是在特定时期、特定场景存在的客观事实。
企业发展主要是围绕业务开展一系列的活动,因此企业的需要主要是业务需要,同时也包括支持业务发展的管理需要,这两种需要构成全面的企业的需要;1)业务需要是企业的业务发展自身的需要,比如要可以同步销售数据到ERP系统;2)管理需要是为了业务活动更好的开展,保证计划、资源、组织等有效开展,比如需要一个驾驶舱可以全面看到企业的运营情况。
所以对于产品经理、需求分析师、售前支撑等人员,一定要清楚的知道或者让客户清楚的知道他们的需要是啥,这是后续进行需求调研和分析的重要输入。
QC七大手法图解

新QC七大手法图解1972年,日本科技联盟的纳谷嘉信教授,在全面质量管理建立体系的手法上,又研究和归纳了一套品质管理手法.这个手法也有7项,有别于原有的「QC七大手法」,被称为「QC新七大手法」。
这套手法可以快速的从一片混沌复杂的状态中理出问题的头绪,并直接切入问题的核心,规划出许多的解决方案,尔后再从各种可能的解决方案中筛选出最具经济效益的优先方案.与原先的「QC七大手法」注重数据的收集相比,更加注重从问题提出到有效解决的思维的整理过程。
QC新7种手法分类λ亲和图法(Affinity Diagram)λ关联图法(Interrelationship Digraph)λ系统图法(Tree Diagram)λ矩阵图法(Matrix Diagram)λ PDPC法(Process Decision Program Chart)λ箭线图解法(Activity Network Diagram)λ矩阵数据分析法(Factor Analysis)一、亲和图法1。
什么是亲和图法?亲和图法又叫KJ法,是日本学者川喜田二郎(KAWAKITASIRO) 研究开发并加以推广的一种质量管理方法,所谓KJ法,就是针对某一问题,充分收集各种经验、知识、想法和意见等语言、文字资料,通过A型图解进行汇总,并按其相互亲和性归纳整理这些资料,使问题明确起来,求得统一认识和协调工作,以利于问题解决的一种方法.2. 亲和图法的使用步骤亲和图法实际上基于头脑风暴法,例如软件开发前期寻找风险、发现现阶段的问题、对于未知问题发挥团队能力寻找解决方案,开发结束后的总结回顾都是需要组员共同参与,群策群力,互相激荡来完成的.具体的做法如下λ在会议前告知需要讨论的议题,给每位以准备的时间。
λ在会议上可以让每个人提出自己的想法,用卡片将写出的想法记录,并贴在白板上。
λ每个人轮流贴卡片,并解释自己的想法.这时要延缓判断,鼓励不同的想法,如果组员在看到别人的思路提出新的想法,更是要大力提倡。
项目实施的重点、难点分析和解决方案

项目实施的重点、难点分析和解决方案-CAL-FENGHAI-(2020YEAR-YICAI)_JINGBIAN项目实施的重点、难点分析和解决方案一、施工现场各种噪音比较多,会影响该区域的日常生活减少扰民噪音措施在进场前,对主要交通路径及现场周边进行考察,针对当地人员的分布情况及游玩习惯采取不扰民措施,制定合理的材料运输时段,在施工运输中注意不影响居民的交通、生活及户外活动等。
在施工中,应执行地方环保、防噪音、安全文明施工等条例,制定现场规章制度,施工过程应采取防噪音措施或限制时段;生活垃圾、建筑垃圾等及文明存放,外运时加强覆盖防止遗洒;施工现场污水有组织排放,保证不外流等等。
尽量避免对当地的生活造成影响,以免发生扰民现象。
在进入施工前,积极协助建设单位对当地人员作宣传工作,令当地人员对本工程的施工加以理解。
如有人员投诉本工程在的施工中妨碍其生活、工作,我公司将尽力解决问题并对其做相应的赔偿,以树立本公司的形象、信誉。
加强对队伍的管理力度,杜绝打架斗殴、聚众闹事,以免对当地人员造成恶劣影响。
在出入施工现场时,不大声喧哗、嘻戏打闹,并注意个人形象,留下良好的印象。
二、部分工程材料会对环境造成污染降低环境污染技术措施1、建筑与绿色共生,发展和生态协调。
创建花园式的施工环境,营造绿色建筑。
做好工程周围公益、环保事业。
指标如下:噪音排放达标:结构施工,昼间<70dB,夜间<55dB施工,昼间<65dB,夜间<55dB防大气污染达标:施工现场扬尘、生活用锅炉烟尘的排放符合要求(扬尘达到国家二级排放规定,烟尘排放浓度<400mg/nm³。
)生活及生产污水达标:污水排放符合国家、省、市的有关规定。
施工垃圾分类处理,尽量回收利用。
节约水、电、纸张等资源消耗,节约资源,保护环境。
2、环境管理体系依据ISO14001 环境管理标准,建立环境管理体系,制定环境方针、环境目标和环境指标,配备相应的资源,遵守法规,预防污染,节能减废,力争达到施工与环境的和谐。
华为LTC业务流程下的核心组织“铁三角”

而如何让应该听见炮声的人能及时听见炮声,这就需要机制 和流程来牵引。 • 2、“以客户经理、解决方案专家、交付专家组成的工作小组, 形成面向客户的“铁三角”作战单元”。 • 应在工作流程中明确在什么时机给铁三角工作小组什么支持。 这些支持是部门本身职责,而不是帮忙。 • 3、一线的作战,要从客户经理的单兵作战转变为小团队作战 • 一线销售不仅仅是销售人员的工作,也不局限于“铁三角”, 而是面向客户,客户有什么需求,我们就有什么支持。
十、华为铁三角个人能力要求
• 1、客户经理(AR):需要强化客户关系、解决方案、融 资和回款条件以及交付服务等营销四要素能力,提升综合 管理和经营能力以及带领高效团队的能力。
• 2、解决方案经理(SR):需要具有从解决方案角度来帮 助客户成功的能力,要“一专多能”,具有集成和整合公 司内部各个专业领域的能力;
二、华为铁三角起源
• 华为铁三角模式的雏形,最早出现在华为公司北非地区部 的苏丹代表处。
• 2007年,苏丹办事处以客户经理(AR)、解决方案专家/ 经理(SR)、交付专家/经理(FR)为核心组建项目管理 团队,形成面向客户的以项目为中心的一线作战单元,从 点对点被动响应客户到面对面主动对接客户,以便深入准 确全面理解客户需求。随后,华为在全公司推广并完善 “铁三角模式”。
• 3、推拉结合:任正非说,我们过去的组织和运作机制是“推” 的机制,现在要将其逐步转换“推”、“拉”结合、以“拉” 为主的机制。推的时候,是中央权威的强大发动机在推,无用 的流程,不出功的岗位,是看不清的。拉的时候,看到那一根 绳子不受力,就将它剪去,连在这根绳子上的部门及人员,一 并减去。
项目管理常见问题解决办法

项目管理常见问题解决办法Company Document number:WTUT-WT88Y-W8BBGB-BWYTT-19998当前项目管理中的问题非常复杂,问题的多样性可以用五彩缤纷来形容,可能是不一而足的。
我们且对一些有针对性的具体问题及其建议的解决方案尝试汇总如下:1、问题一:如何修订不合理的项目目标问题描述:很多项目在签约的阶段就定义了不合理的目标,这往往是由于销售人员的过度承诺或给客户主动建立或被动接受过高的期望值。
建议的解决方案:要使项目成功实施,就必须在合同约定目标基础上对项目目标进行再次定义,项目经理需要运用必要的办法在项目管理生命周期内不断去寻求客户或用户可接受的最小或最优的目标边界。
当然,项目经理一上任就想动项目或合同的边界,显然会容易引起客户的反感。
比较好的策略是先在项目实施过程中做出必要的业绩,在与此同时和客户之间建立彼此的基本信任。
在充分了解客户所在企业的核心需求后,适时拿出有理有据的方案一点一点地说服客户调整项目目标边界。
2、问题二:如何处理用户强烈坚持需要的需求问题描述:用户有时很强烈表示需要一个功能,态度很坚决,应该如何应对建议的解决方案:从项目所要实现的业务全局出发,考虑用户这个需求到底要解决的是什么问题,然后再和用户探讨真正解决问题的办法,这样用户不但可能收回自己的想法,还会建立对你分析能力的信任。
这就是所谓的比用户多想一步,并站在更高的角度去解决当前存在的问题。
除此之外,如果用户提出的需求非常到位,确实指出项目所交付的产品的严重不足,项目经理要高度重视,及时调用公司资源予以解决,切记关键性需求绝对不可以绕过或采取临时解决方案。
针对用户潜在的或尚未发现的需求,需要提前拟定预案,而不是等这些潜在需求发生后再考虑客户化开发解决,这样就很有可能使项目产生不必要的延期和徒增用户对项目延期所产生的不满情绪。
3、问题三:如何处理来自用户的需求变更问题描述:用户的需求往往随着项目的深入而有所变化,项目验收标准的不断更改,导致项目验收延期或成本超支等诸多不可控的情况发生。
华为铁三角

华为铁三角 ——聚焦客户需求的一线共同作战单元文|胡左浩:清华大学经济管理学院教授我们系统部的铁三角,其目的就是发现机会,咬住机会,将作战规划前移,呼唤与组织力量,实现目标的完成。
系统部里的三角关系,并不是一个三权分立的制约体系,而是紧紧抱在一起生死与共,聚焦客户需求的共同作战单元。
它们的目的只有一个:满足客户需求,成就客户的理想。
——华为公司任正非总裁铁三角雏形华为铁三角模式的雏形,最早出现在华为公司北非地区部的苏丹代表处。
2006年8月,业务快速增长的苏丹代表处在投标一个移动通信网络项目时没有中标。
在分析会上,总结出导致失利的原因有如:部门各自为政,相互之间沟通不畅信息不共享,各部门对客户的承诺不一致;客户接口涉及多个部门的人员,关系复杂。
在与客户接触时,每个人只关心自己负责领域的一亩三分地,导致客户需求的遗漏、解决方案不能满足客户要求、交付能力也不能使人满意;对于客户的需求,更多的是被动的响应,难以主动把握客户深层次的需求。
最典型的例子是在一次客户召集的网络分析会上,华为共去了七八个人,每个人都向客户解释各自领域的问题。
客户的CTO当场抱怨:“我们要的不是一张数通网,不是一张核心网,更不是一张交钥匙工程的网,我们要的是一张可运营的电信网!”为此,苏丹代表处决定打破楚河汉界,以客户为中心,协同客户关系、产品与解决方案、交付与服务、甚至商务合同、融资回款等部门,组建针对特定客户(群)项目的核心管理团队,实现客户接口归一化,更好帮助客户商业成功。
具体来说,苏丹办事处以客户经理(AR)、解决方案专家/经理(SR/SSR)、交付专家/经理(FR)为核心组建项目管理团队,形成面向客户的以项目为中心的一线作战单元,从点对点被动响应客户到面对面主动对接客户,以便深入准确全面理解客户需求。
“三人同心,其利断金”。
苏丹办事处就把这种项目核心管理团队称之为“铁三角”。
铁三角模式的效果立刻就显现出来。
解读“1+1+1”项目管理方案

解读“1+1+1”项目管理方案1+1+1的三个1分别代表什么含义:项目管理+流程管理+知识管理。
为什么我们要提这三个管理体系的结合呢?而不是简单的三个管理体系的叠加。
首先我们看到,项目型企业对单个项目的管理是一项目为核心的,因此项目管理处于核心地位,项目管理的龙头是计划体系。
因此我们也把项目管理简化为计划管理。
其他大家都清楚的,项目管理核心在于项目管理的三角形:时间、成本和质量。
那为什么我们要加上流程管理呢?我们看到在PMBOK2004中将管理过程从39个增加到4 4个,这每一个过程都是项目执行的流程。
在一个偏重项目型运作的企业里面,把项目管理流程标准化、固化并E化,是可以大幅度提高管理的规范化和效率的。
因此我们强调在有大量项目运作的企业里,需要有流程管理的支撑,以确保项目运作流程的规范化、标准化,提高效率。
(注意这里的翻译:过程和流程都是英文中的Process)有了流程标准化的支撑之后,对流程的改进、以及对最佳实践的沉淀、推广和应用。
是帮助管理精细化的基础。
AMT有一个“流程管道、知识活水”的理念,流程是对的,但不能确保每一个节点的做法是最佳的。
因此知识积累、沉淀和优化是确保不断优化的基础。
所以三者结合起来,就形成了一个“项目管理为核心,流程管理为运作基础,知识管理持续改进和保障”的项目型组织核心业务运作平台。
需要补充的是,1+1+1是一个偏重技术的解决方案。
此外AMT还提供项目型组织架构、绩效管理、人员管理方面的综合咨询服务,帮助项目型组织管理提升和信息化建设。
1+1+1项目管理解决方案的实质就是三句话:以项目计划为龙头,以工作流程为协同,以知识渗透为灵魂,简单地说,就是要用正确的、规范的的方法实施和管理项目。
所谓正确的方法,就是要认识并掌握项目过程中所涉及到的各种理论知识和实践知识,这种掌握是通过企业和项目团队的知识管理来实现的,我们知道,任何一种项目型组织,要高效率地做好项目管理和实施工作,都需要应用大量的管理和实践知识,其中包括一般管理知识、行业知识、政策法律知识以及项目环境等方面的知识,这就需要项目组织采用知识管理的方法论,在项目环境中使大家拥有并且应用这些知识。
服务群众服务企业服务项目

服务群众服务企业服务项目说到“服务群众、服务企业、服务项目”,其实这三者说起来不复杂,但做起来却真的是“费劲巴力”。
尤其是我们平常在工作中,总会看到一些人满脸懵圈,不知道该怎么去做这些事。
你想啊,服务群众就得考虑人家的需求,服务企业嘛,就要帮企业解决问题,而服务项目更得是拿出解决方案,保质保量的把事给做了。
这些,听着简单,做起来可一点不容易。
比如说服务群众吧,咱不能光嘴上说“为人民服务”,关键还得看行动。
你见过有的地方,一大堆官员,开口闭口就说“我们为群众办事”,结果啥事没办成。
群众的需求,往往并不是你想象的那么复杂。
他们需要的不过是那种简单的关心,偶尔的问候,或者一句“没事儿,我们帮你”。
你看那些小区门口的保安大爷,有时候一个微笑、一句问候,就能让居民心情大好。
所以说,服务群众的关键,在于“看得见”的关怀,得做到“有心、有温度”。
再说服务企业,这个事儿更是有讲究。
现在不少企业,尤其是一些中小型企业,他们的资源有限,资金紧张,员工也可能并不多,可是他们也有梦想,想要做出一番大事业。
企业老板们找的服务,可不光是找人“解决问题”,而是要能够找到合作的伙伴。
咱得想明白,企业不是你来就能帮的,得做到精准到位。
如果你不理解老板们的心思,做出的服务再好,他们也不一定买账。
最怕的就是那种“我帮你忙”式的服务,老板心里想着“我根本就不需要这个”,你费尽心思,结果搞了半天,什么都没得到。
所以说,真正的服务企业,是要站在老板的角度想问题,提供切实可行的方案,而不是空口白话。
说到服务项目,这个可能就更加考验人的智慧了。
项目一开始的时候,大家都觉得一切顺利,项目经理拿着蓝图,信心满满。
可是你得明白,现实可不是想象中的那样,一路走下来,风雨飘摇,困难重重。
特别是当项目遇到问题的时候,大家的压力大得不得了。
可能是时间紧迫,可能是预算超支,甚至可能是某个环节出了差错。
到那时,服务项目的核心就是如何调整方案,解决难题。
能不能按时完成一个项目,决定了企业的命运。
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解决方案,项目,项三者的关系?篇一:解决方案、命名空间和项目的关系一、解决方案、项目、程序集、命名空间初学者很容易把这些概念搞混淆。
先说说项目(Project),通俗的说,一个项目可以就是你开发的一个软件。
在.Net下,一个项目可以表现为多种类型,如控制台应用程序,Windows应用程序,类库(Class Library),Web应用程序,Web Service,Windows控件等等。
如果经过编译,从扩展名来看,应用程序都会被编译为.exe文件,而其余的会被编译为.dll文件。
既然是.exe文件,就表明它是可以被执行的,表现在程序中,这些应用程序都有一个主程序入口点,即方法Main()。
而类库,Windows控件等,则没有这个入口点,所以也不能直接执行,而仅提供一些功能,给其他项目调用。
在Visual 中,可以在“File”菜单中,选择“new”一个“Project”,来创建一个新的项目。
例如创建控制台应用程序。
注意在此时,Visual Studio除了建立了一个控制台项目之外,该项目同时还属于一个解决方案(Solution)。
这个解决方案有什么用?如果你只需要开发一个HelloWorld的项目,解决方案自然毫无用处。
但是,一个稍微复杂一点的软件,都需要很多模块来组成,为了体现彼此之间的层次关系,利于程序的复用,往往需要多个项目,每个项目实现不同的功能,最后将这些项目组合起来,就形成了一个完整的解决方案。
形象地说,解决方案就是一个容器,在这个容器里,分成好多层,好多格,用来存放不同的项目。
一个解决方案与项目是大于等于的关系。
建立解决方案后,会建立一个扩展名为.sln的文件。
在解决方案里添加项目,不能再用“new”的方法,而是要在“File”菜单中,选择“Add Project”。
添加的项目,可以是新项目,也可以是已经存在的项目。
程序集叫Assembly。
学术的概念我不想提,通俗的角度来说,一个项目也就是一个程序集。
从设计的角度来说,也可以看成是一个完整的模块(Module),或者称为是包(Package)。
因此,一个程序集也可以体现为一个dll文件,或者exe文件。
怎样划分程序集也是大有文章的,不过初学者暂时不用考虑它。
命名空间(namespace)是在C++里面就有的概念。
引入它,主要是为了避免一个项目中,可能会存在的相同对象名的冲突。
这个命名空间的定义,没有特殊的要求。
不过基本上来说,为了保证其唯一性,最好是用uri的格式,例如。
这个命名空间有点像我们姓名中的姓,然后每个对象的名字则是姓名中的名。
如果有重复,再国外的命名中,还可以加上middle name。
那么名都为勇的,由于姓氏不同也就分开了,或者叫张勇,或者叫赵勇。
当然人的姓氏重复者居多,所以我们为命名空间取名时,尽可能的复杂一点。
有许多初学者,常常把一个项目就理解为一个命名空间。
其实这两者没有绝对的联系,在项目里我们也可以定义很多不相同的命名空间。
但为了用户便于使用,最好在一个项目中,其命名空间最好是一体的层次结构。
在Visual Studio里,我们可以在项目中新建一个文件夹,默认情况下,该文件夹下对象的命名空间,应该是“项目的命名空间.文件夹名”。
当然,我们也可以在namespace中修改它。
命名空间和程序集名,都可以在Visual Studio中设置。
用鼠标右键单击项目名,就可以弹出如下对话框:在图中,Assembly Name就是程序集名,如果经过编译,则为该项目的文件名。
而Default Namespace则为默认的命名空间。
在开发软件时,我们要养成良好的习惯,在建立新项目后,就将这些属性设置好。
一旦设置好了Default Namespace,则以后新建的对象,其命名空间即为该设定的值。
至于程序集名,如果是dll 文件,建议其名最好与Default Namespace一致。
实例演练:(一)创建控制台应用程序“Hello World!”1、打开Visual ,选择“File”菜单的“new”,选择“Project”;2、选择Visual C# Projects中的“Console Application”,如图所示:在Location中,定位你要保存的项目的路径,而名字则为“FirstExample”。
该名字此时既是解决方案的名字,同时也是该项目的名字。
3、用鼠标右键单击项目名,在弹出的对话框中,将Assembly Name命名为HelloWorld,将Default Namespace 命名为:。
4、此时Visual Studio中已经建立了一个文件,其名为(如果是Visual Studio XX,则默认为);修改该文件的文件名为,同时修改文件中的namespace,和类名,如下:namespace{////// Summary description for Class1.///class HelloWorld{////// The main entry point for the application.///[STAThread]static void Main(string[] args){//// TODO: Add code to start application here//}}}5、注意在中,有一个Main()方法。
这是因为我们建立的是控制台应用程序。
在Main()方法中添加如下代码:("Hello World!");();这里的Console是一个能对控制台进行操作的类。
6、运行。
检查保存项目的路径文件夹FirstExample/bin/debug,已经存在了一个文件。
(二)为解决方案添加一个新项目1、在“File”菜单中,选择“Add Project”,添加“New Project”。
在对话框中选择“Class Library”,名字为Printer。
至于保存路径,可以放在之前建立的FirstExample文件夹下:2、在Visual Studio右侧,可以看到现在有两个项目了。
仍然修改新项目的名称和默认命名空间名,均为。
3、将默认建立的改名为,同时修改其代码为:namespace{////// Summary description for Class1.///public class MessagePrinter{public MessagePrinter(){//// TODO: Add constructor logic here//}public static void Print(string msg){(msg);}}}在MessagePrinter类中,我们注意到并没有Main()方法,因为它不是应用程序。
新增加的Print()方法,能够接收一个字符串,然后在控制台中显示出来。
4、编译Printer项目。
鼠标右键单击该项目名,在菜单中选择“Build”。
成功编译后,找到文件夹Printer/bin/debug,可以发现有文件,这就是最后形成的程序集文件。
5、关联这两个项目。
我们希望是在FirstExample项目中用到Printer项目的Print()方法,前提是需要在FirstExample项目中添加对Printer项目的引用。
右键单击FirstExample项目的“Reference”,选择“Add Reference”,在对话框中选择“Project”标签,找到该项目并选中,最后如图所示:6、现在就可以在FirstExample项目中使用MessagePrinter了。
首先,在命名空间中添加对它的使用(Using),然后再Main()方法中调用它,最后代码如下:using System;using ;namespace{////// Summary description for Class1.///class HelloWorld{////// The main entry point for the application.///[STAThread]static void Main(string[] args){("Hello World!");();篇二:项目建议书、可行性研究报告、初步设计、实施方案的相互关系与区别专项规划、项目建议书、可行性研究报告、初步设计、实施方案的相互关系与区别规划是以某个基准年算起,未来几年在全面系统的布局某个方面发展方向,深度较浅,点到为止,是后期开展工作的依据或指导性文件从时间关系上来看,项目建议书是项目立项前的一项基础工作,是编制项目可行性研究报告的基础和依据。
项目建议书经审查合格后存入项目库,并报上级*发办备案。
可行性研究报告是项目立项的依据,项目建议书经省级*发办审查合格后,即可编制项目可行性研究报告。
可行性研究报告经评估论证后,方可纳入年度计划。
项目建议书和可行性研究报告都是项目前期工作的重要组成部分。
初步设计、实施方案是项目立项后的项目实施阶段的一项基础工作,是根据经审定的项目可行性研究报告和批复的年度项目计划来编制项目初步设计,是项目实施的依据。
从项目管理程序上来看,项目建议书和可行性研究报告属于项目前期准备阶段,初步设计或实施方案属于项目实施阶段,是项目立项后的一项基础工作。
从具体内容和要求上来看,项目建议书和可行性研究报告是为项目立项做准备,目的是争取项目立项。
内容侧重于项目建设的必要性和可行性,理论性重于实践性。
初步设计、实施方案是为项目实施做准备,重点是如何把项目计划落实到具体工程措施上,只有编制了初步设计或实施方案,项目计划才有可操作性,是项目实施的基础,是项目工程招投标及项目监理的依据。
从工作深度上来说,三者是依次递进的关系,即可研报告比项目建议书更有深度,而初步设计或实施方案比可研报告更有深度。
从管理层次上来说,项目建议书由省或市(地)级*发办审查,也可委托县级*发办审查;可行性研究报告一般由省及审查,也可委托市级审查,年度中央财政资金五百万以上的项目需由国家审查。
篇三:项目详细实施方案_模板项目实施方案编制说明项目实施方案又称为项目执行方案,是指从项目的目标要求、工作内容、方式方法及工作步骤等做出全面、具体而又明确安排的计划文件,是项目能否顺利和成功实施的重要保障和依据。
项目有着一个明确的目标,必须在特定的时间、预算、资源限定内,按照合同规定完成。
项目实施方案则将项目所实现的目标效果、项目流程等内容做成系统而具体的方案,来指导项目的顺利进行。
——项目实施方案由建设单位在中标合同签订后组织编制,承建单位负责在需求调研后编制完成。
——项目实施方案内容包括项目的基本情况、业务现状及差距、整体架构、系统功能清单及交付物、运行环境、关键技术解决方案、实施计划、组织保障、交付物等。