济南人力资源管理师-绩效案例研究分析题
人力资源案例分析题
人力资源案例分析题人力资源案例分析：提高员工绩效的培训方案1. 引言提高员工绩效是每个企业都追求的目标之一。
为了实现这一目标，培训成为一种重要的人力资源工具。
本文将通过分析某公司的培训方案，探讨如何通过培训来提高员工绩效。
2. 案例背景某公司是一家国内知名的制造业企业，拥有数千名员工。
然而，近年来该公司的员工绩效出现下滑趋势，导致生产效率低下，质量问题频发，客户投诉率居高不下。
为应对这一问题，公司决定实施一套全新的培训方案。
3. 分析与解决方案3.1 培训需求分析首先，公司对员工的培训需求进行全面分析。
通过员工调查、岗位分析和绩效评估等方式获取数据，确定每个岗位的培训需求。
例如，生产线员工可能需要提升操作技能，管理人员则需要提高领导力和沟通能力。
3.2 培训计划制定基于培训需求分析的结果，公司制定了具体的培训计划。
计划包括培训内容、培训方式、培训时间和培训资源等。
例如，对于生产线员工，公司可以组织技能培训班，通过实践操作和案例分享提升他们的操作技术；对于管理人员，公司可以组织领导力培训班，引入外部专家讲师讲解领导力理念和实践技巧。
3.3 培训实施与评估根据培训计划，公司开始实施培训。
培训方式可以包括内部讲师讲解、外部培训机构合作等。
在培训过程中，公司可以通过员工反馈、培训结束后的考核以及实际工作表现等多个方面对培训的效果进行评估。
3.4 培训成果跟踪培训结束后，公司需要对培训效果进行跟踪和评估。
通过员工绩效指标、客户满意度调查等方式，评估培训对员工绩效的影响。
同时，公司还可以进行定期的绩效评估，以监测员工绩效的变化趋势。
4. 成果与影响通过实施培训方案，该公司取得了显著的成果。
员工的操作技能和管理能力得到了提升，生产效率和质量得到了明显改善，客户投诉率大幅下降。
同时，员工的工作满意度和企业认同感也大幅提升。
5. 结论本案例分析表明，通过科学合理的培训方案，可以有效提高员工绩效。
培训需求分析、培训计划制定、培训实施与评估以及培训成果跟踪是实施成功的关键环节。
人力资源管理师的绩效考核与绩效评估案例分析
人力资源管理师的绩效考核与绩效评估案例分析绩效考核是组织中监测、评估和调整员工绩效的重要环节，对于人力资源管理师而言尤为重要。
本文将通过实际案例分析，探讨人力资源管理师的绩效考核与绩效评估的关键因素和方法。
1. 案例背景某大型跨国企业的人力资源管理团队由数十位人力资源管理师组成。
该团队负责员工招聘、培训、绩效管理、员工关系等工作。
为了确保人力资源管理团队的工作质量，公司决定对人力资源管理师进行绩效考核与绩效评估。
2. 绩效考核的目标和指标绩效考核的首要目标是评估人力资源管理师的绩效水平，为公司提供合理的数据支持决策。
该企业确定了以下绩效指标：- 招聘绩效：包括招聘周期、招聘效果和供需匹配度等因素。
- 培训绩效：反映员工培训的成效和满意度。
- 绩效管理绩效：衡量员工绩效评估的准确性、公平性和有效性。
- 员工关系绩效：考察人力资源管理师处理员工关系问题的能力和效果。
3. 绩效评估的方法和工具人力资源管理师的工作涉及多个维度，因此需要采用多种方法和工具进行绩效评估。
以下是该企业采用的方法和工具：- 360度评估：通过领导、同事和下属的评价，全面了解人力资源管理师在不同角色中的表现。
- 工作样本评估：随机抽取人力资源管理师的工作样本，评估其工作质量和效率。
- 绩效考核面谈：人力资源管理师与上级进行面对面的绩效考核面谈，讨论工作表现和改进方向。
- 考核记录分析：综合考核过程和结果，分析绩效考核记录，发现潜在问题和改进机会。
4. 绩效考核与员工发展的关系绩效考核不仅仅是评估人力资源管理师的工作表现，也是为员工发展提供机会和支持。
基于绩效考核结果，人力资源管理师可以得到反馈，并制定个人发展计划。
企业还可以根据绩效考核结果制定培训计划，提供相应的培训和发展机会。
5. 案例分析与总结经过对人力资源管理师的绩效考核与绩效评估实施一段时间后，该企业得出以下结论：- 绩效考核应当综合考虑各项指标和因素，不能只看表象指标。
人力资源管理绩效考核案例分析答案
案例正文：华立公司的绩效考核.摘要：华立公司原本是一家在行业中有一定竞争力、公司中有良好的沟通合作氛围的企业。
但是，在引入了新的销售人员 KPI 绩效考核体系之后，销售人员的行为发生了显著的变化，员工一味追求完成任务指标，减少了跨部门的沟通协作，造成了企业的业绩下滑，组织气氛也不再和谐融洽。
案例分析题1.公司引入了KPI绩效考核指标体系的目的是什么？KPI即企业关键绩效指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数惊醒设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。
KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的绩效衡量指标，是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。
当进行KPI绩效考核指标体系设计时，设计者要求遵循SMART原则，SMART原则是5个KPI系统设计原则，用英文单词的缩写：S代表具体（specific），M代表可度量（measurable）原则，A代表可实现（attainable）原则，R代表现实性（realistic）原则，T代表时限（time bound）原则，这五个原则，是KPI 系统设计者所熟悉的。
由案例可以知道：公司老总想要借助外资公司的管理经验以使公司注入新的血液，得到更好地发展，而KPI绩效考核指标体系在销售部的引进，是由美国人引入，目的是想要使销售部的工作更加透明，更易量化。
进而使销售人员的考核指标非常细化和量化，规定了销售部门人员每月、每周、甚至每天的具体工作内容例如：要打几个 cold call（就是给新客户主动打电话），每周要完成多少个客户的上门交谈，每月要完成至少多少的销售额等等非常详尽的指标。
具体来说，该公司引进KPI绩效考核指标体系，主要是根据SMART原则。
力求达到以下目的：1、规定绩效考核中的特定工作指标，使之具体而不笼统，进而使公司更加明确销售部门绩效考核指标。
最新人力资源管理师四级案例分析试题及答案：绩效管理
人力资源管理师四级案例分析试题及答案：绩效管理例1：某的跨国公司,在世界66个国家拥有233000名员工和340多个办事机构,其业务范围包括电子、机械、航空、通讯、商业、化学、金融和汽车等领域。
该公司在中国各地投资兴建了几十家生产和销售公司，由于各个公司运营时间都不长，内部管理制度建设还不完善，因此在绩效考核中采用了设计和实施相对都比较简单的强制分布评价方法。
生产人员和管理人员都是每个月进行一次绩效考核，考核的结果对员工的奖金分配和日后的晋升都有重要的影响。
但是这家公司的层很快就发现这种绩效考核方法存在着很多问题，但是，又无法确定问题的具体表现及其产生的原因，于是他们请了亲京的一家毅然决然方法存在着很多及其产生的原因，于是他们请了北京的一家咨询公司对企业的员工绩效考核进行诊断和改进。
咨询公司的调查人员在实验性的调查中发现，该企业在中国的各个分公都要求在员工的绩效考核中将员工划分为五个等级。
其中，A 代表水平，E则代表最低水平。
按照规定，每次绩效考核中要保证员工总体的4%-5%得到A等评价。
20%的员工得到B等评价，4%-5%得到D等或E等评价，余下的大多数员得到C等评价。
员工绩效考核的依据是工作态度占30%，绩效占40%-50%，遵纪守法和其他方面的权重占20%-30%。
被调查的员工认为在绩效评价过程中存在轮流坐庄的现象，并受员与负责评价工作的主管的人际关系的影响，使评价结果与员工的工作绩效之间联系不够紧密，因此对他们来说，绩效考核虽然有一定的激励作用。
但是不太强烈。
而且，评价的对象强调员工个人，而不考虑各个部门之间绩效的差别。
因此在一个整体绩效一般的部门工作，即便工作能力一般的员工也可以得到比较高的评价（A或者B），而在一个整体绩效好的部门，即使员工工作非常努力，也很难得到A或者B。
员工还指出，他们认为绩效考核是一个非常重要的问题，这不仅是因为考核结果将影响到自己的奖金数量，更主要的是员工需要得到一个对自己工作成绩客观公正的评价。
人力资源管理案例分析题及答案
人力资源管理案例分析题及答案案例一：XXX的管理模式XXX同志1984年调任XXX厂长，他原是XXX厂长，治厂有方，使该厂连获"行业排头兵"与"优秀企业"称号，已是颇有名望的管理干部了。
这次是他主动向局里请求，调到这问题较多的液压件三厂来的。
局里对他能迅速改变这厂的落后面貌寄予厚望。
XXX到任不久，就发现原有厂纪厂规中确有不少不尽合理之处，需要改革。
但他觉得先要找到一个能引起震动的突破口，并能改得公平合理，令人信服。
他终于选中了一条。
原来厂里规定，本厂干部和职工，凡上班迟到者一律扣当月奖金1元。
他觉得这规定貌似公平，其实不然。
因为干部们发现自己可能来不及了，便先去局里或公司兜一圈再来厂，有个堂而皇之的因公晚来借口免于受罚，工人则无借口可依。
厂里400来人，近半数是女工，孩子妈妈，家务事多，早上还要送孩子上学或入园，有的甚至得抱孩子来厂入托。
本厂未建家属宿舍，职工散住全市各地，远的途中要换乘一两趟车；还有人住在浦东，要摆渡上班。
碰上塞车停渡，尤其雨、雪、大雾，尽管提前很早出门，仍难免迟到。
他们想迁来工厂附近，无处可迁；要调往住处附近工厂，很难成功，女工更难办。
所有这些，使迟到不能责怪工人自己。
XXX认为应当从取消这条厂规下手改革。
有的干部提醒他，莫轻举忘动，此禁一开，纪律松弛，不可收拾；又说别的厂还设有考勤钟，迟到一次扣10元，而且是累进式罚款，第二次罚20元，三次罚30元。
我厂才扣1元，算个啥？但XXX斟酌再三，这条一定得改，因为一元钱虽少，工人觉得不公、不服，气不顺，就影响到工作积极性。
于是在3月末召开的全厂职工会上，他正式宣布，从4月1日起，工人迟到不再扣奖金，并说明了理由。
这项政策的确引起了全厂的轰动，职工们报以热烈的掌声。
不过XXX又补充道："迟到不扣奖金，是因为常有客观原因。
但早退则不可原谅，因为责在自己，理应重罚；所以凡未到点而提前洗手、洗澡、吃饭者，要扣半年奖金！"这有时等于几个月的工资啊。
最新人力资源管理师四级案例分析试题及答案：绩效管理
人力资源管理师四级案例分析试题及答案：绩效管理例1：某的跨国公司,在世界66个国家拥有233000名员工和340多个办事机构,其业务范围包括电子、机械、航空、通讯、商业、化学、金融和汽车等领域。
该公司在中国各地投资兴建了几十家生产和销售公司，由于各个公司运营时间都不长，内部管理制度建设还不完善，因此在绩效考核中采用了设计和实施相对都比较简单的强制分布评价方法。
生产人员和管理人员都是每个月进行一次绩效考核，考核的结果对员工的奖金分配和日后的晋升都有重要的影响。
但是这家公司的层很快就发现这种绩效考核方法存在着很多问题，但是，又无法确定问题的具体表现及其产生的原因，于是他们请了亲京的一家毅然决然方法存在着很多及其产生的原因，于是他们请了北京的一家咨询公司对企业的员工绩效考核进行诊断和改进。
咨询公司的调查人员在实验性的调查中发现，该企业在中国的各个分公都要求在员工的绩效考核中将员工划分为五个等级。
其中，A 代表水平，E则代表最低水平。
按照规定，每次绩效考核中要保证员工总体的4%-5%得到A等评价。
20%的员工得到B等评价，4%-5%得到D等或E等评价，余下的大多数员得到C等评价。
员工绩效考核的依据是工作态度占30%，绩效占40%-50%，遵纪守法和其他方面的权重占20%-30%。
被调查的员工认为在绩效评价过程中存在轮流坐庄的现象，并受员与负责评价工作的主管的人际关系的影响，使评价结果与员工的工作绩效之间联系不够紧密，因此对他们来说，绩效考核虽然有一定的激励作用。
但是不太强烈。
而且，评价的对象强调员工个人，而不考虑各个部门之间绩效的差别。
因此在一个整体绩效一般的部门工作，即便工作能力一般的员工也可以得到比较高的评价（A或者B），而在一个整体绩效好的部门，即使员工工作非常努力，也很难得到A或者B。
员工还指出，他们认为绩效考核是一个非常重要的问题，这不仅是因为考核结果将影响到自己的奖金数量，更主要的是员工需要得到一个对自己工作成绩客观公正的评价。
人力资源案例分析题及答案
人力资源案例分析题及答案案例背景：某公司最近面临了一些人力资源管理方面的问题，需要进行分析和解决。
以下是该案例的详细描述。
案例描述：该公司是一家中型制造业企业，拥有约1000名员工。
近期，公司内部出现了一系列的人力资源管理问题，主要集中在员工激励、绩效考核和员工离职率上。
问题一：员工激励近期，公司内部多个部门的员工表现明显下滑，许多员工积极性不高，导致生产效率下降。
公司希望能够采取措施提高员工激励水平。
解决方案：首先，公司应该了解员工对激励的需求和期望。
可以通过员工调查问卷的形式收集员工的意见和建议。
第二，公司可以考虑制定激励计划，例如设立年度奖金制度、举办员工活动、提供培训发展机会等。
这些激励措施可以根据员工的表现和贡献程度进行差异化设置，以激励员工积极性。
第三，公司还可以建立正向反馈机制，及时公开表彰优秀员工，鼓励他们的工作表现。
问题二：绩效考核公司的绩效考核机制存在一些问题，导致绩效评估不公平，员工对绩效考核缺乏信心。
解决方案：首先，公司应明确绩效考核的目标和标准。
绩效目标应该与公司整体战略目标相一致，并能够量化和衡量。
其次，公司可以考虑使用多元化的绩效考核方法，例如360度评估、KPI（Key Performance Indicator）考核、目标管理等。
通过多元化的绩效考核方法，可以客观全面地评估员工的工作表现。
另外，公司应建立透明的绩效考核制度，并向员工解释评估过程和标准，以增加员工对绩效考核的信心。
问题三：员工离职率近期，公司的员工离职率逐渐增加，严重影响了公司的运营和稳定性。
解决方案：首先，公司应该深入了解员工离职的原因。
可以通过离职面谈、退出调查等方式，了解员工离职的真实原因。
其次，公司可以考虑改善员工工作环境和福利待遇，以增加员工的归属感和留任率。
例如改善工作条件、提供培训发展机会、增加福利待遇等措施。
另外，公司还可以加强与员工的沟通和关系管理，关注员工的个人发展需求，为员工提供有竞争力的发展机会。
人力资源管理案例分析题(答案)
人力资源管理案例分析题(答案)2008年，XXX的销售额下降了30%，员工士气低落，公司急需采取措施来激励员工。
公司决定采取“XXX挑战”计划，鼓励员工在销售方面挑战自己，实现个人目标。
公司为员工提供了培训和支持，同时设立了奖励机制，以激励员工的积极性。
这个计划的成功在于它能够激发员工的内在动力，使员工更加投入工作，提高销售业绩。
思考题：1、你认为“XXX挑战”计划的成功在哪里？2、你认为如何激励员工？答案要点：1、成功在于激发员工的内在动力。
员工在参与“XXX挑战”计划时，不仅能够实现个人目标，还能够获得公司的支持和奖励，这些都能够激发员工的内在动力，使他们更加投入工作，提高销售业绩。
此外，公司还提供了培训和支持，使员工更加自信和专业，这也是计划成功的关键因素之一。
2、激励员工的方法有很多，可以根据不同的情况采取不同的措施。
例如，可以设立奖励机制，鼓励员工在工作中取得好成绩；可以提供培训和支持，使员工更加自信和专业；可以给员工提供晋升机会，激励员工在工作中不断进步。
同时，公司还应该关注员工的需求和意见，积极解决员工的问题，提高员工的工作满意度。
这些措施都能够激励员工，提高他们的工作积极性和业绩表现。
XXX是一家年销售额达44亿美元的大型企业，拥有2400名员工。
该公司的生产工人采用按件计酬的方式，没有最低小时工资，而且员工工作两年后就可以分年终奖金。
该公司的奖金制度非常综合，考虑了公司的毛利润、员工的生产率和业绩等因素，可以说是美国制造业中对个人最有利的奖金制度。
在过去的56年中，平均奖金额是基本工资的95.9%，相当一部分员工的年收入超过10万美元。
这种激励方式涵盖了公平理论和绩效理论。
2、XXX的激励方式能够有效地激励员工工作，主要原因是该公司的奖金制度非常综合，考虑了公司的毛利润、员工的生产率和业绩等因素，使员工感到公司对他们的付出有所回报。
此外，该公司采用的按件计酬方式也能够激励员工提高生产效率，从而获得更高的工资收入。
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济南人力资源管理帅-绩效案例分析题
一、设计题：
以下是某公司设置的一些业绩考核指标，请指出不符合量化标准的指标，并予以修改1）及时收回货款；
2）有效地使用时间；
3）产品A一季度的销售量达到13000件；
4）每两周更新一次市场数据；
5）节约部门的开支；
6）把部门的办公用品费用控制在5000元以下；
7）扩大市场占有率；
8）保证数据的准确性。
指出其中存在的错误并加以改正
二、案例题：
（一）某公司客户经理的360度考评结果如图：
绩效管理图表题
（二）有一家家电销售公司，该公司是华南的一家国营企业，家电制造和销售是其主营业务，去年的销售额为5亿元人民币。
当时这家企业正在改制，改制之后必须自负盈亏。
如果销售额达不到5. 5亿元预定目标的90%,即4. 95亿元人民币，企业将陷入严重的财务困境。
为了在改制后增强竞争力，提高利润和销售额，并且塑造一种以业绩为导向的企业文化，公司总经理希望在改制之前投资一条新的空调生产线，力争通过销售夏季新产品为公司增加25%的收入，同时他还决定采用一套新的绩效考核和管理体系。
今年初，该公司的改制基本完成，新的生产线引进到位，调试成功后即可生产新产品，而新的绩效考核和管理体系也旋即启动。
眼看年中考核将至，该公司的销售副总裁开始着急起来，因为他刚刚得知销售部有可能完不成前半年的主要考核指标。
在此之前，他已经花了很大力气拿到了大批新型空调的订单。
但是，这批订货必须在炎热天气到来之前送到客户手中。
如果不能在5月15日前发货，客户就有权取消订单。
然而，几个月来新生产线一直处于调试阶段，很可能不能如期交货。
相比之下，主管生产的副总裁却显得踌躇满志，他的两项主要考核指标一一质量和产量
——都完成得非常出色，比如次品率比原来降低了近50%,远远超过了设定的目标。
对于新产品他不是不关心，可是如果现在就生产新产品，那么根据经验机器的停工时间肯定会增加，从而导致产量下降。
此外，新产品质量达标也是一个费时费力的过程，搞不好会顾此失彼，导致次品率上升。
年中考核马上就开始了，他决定等考核后再着手完成新产品的生产任务。
不难看出，该家电公司的销售部和生产部矛盾突出，由于生产部门要把新产品的投产时间推迟到年中绩效考评之后，销售部门有可能无法按时交货。
最终的结果可能是：新产品无法使公司的销售额增加25%，公司无法达到预定销售目标的90%。
问题：1、造成销售目标完不成的原因是什么？
2、绩效体系有什么问题，如何改进？
3、你能根据所学的知识拟定一份考核卡吗？
（三）今年，A公司对所有职能部门实施了绩效管理制度，强调了对员工绩效的量化考
核，并根据绩效评估的结果，对原有的薪酬结构进行了调整，将绩效考核结果与浮动工资直接挂钩。
此外，在销售部门和研发部门还实行了末位淘汰制，即连续2个季度部门排名在最后的2名员工将被辞退。
A公司每年都进行员工满意度调查，以便为改进工作提供依据。
今年的满意度调查问卷
采用的是5分等级评分，调查的维度分别是：工作认可度、工作报酬、培训与发展、工作环
境、工作关系、安全感和信息沟通7个方面的内容，调查对象为公司全体员工。
调查结果如下：
(1)全体员工满意度调查结果年度计较图：
请回答以下问题：
1、根据图一的调查结果对今年的员工满意度状况进行总体分析。
2、根据图二的调查结果对四个职能部门进行满意度分析。
3、请重点分析销售部门和研发部门的评分结果和产生的原因。
4、请对研发部门的人力资源管理的方法提出改进意见。
(四)小王在一家私营公司做基层主管已经有3年了。
这家公司在以前不是很重视绩效考评，但是依靠自己所拥有的资源，公司的发展很快。
去年，公司从外部引进了一名人力资源总监，至此，公司的绩效考评制度才开始在公司中建立起来，公司中的大多数员工也开始知道了一些有关员工绩效管理的具休要求。
在去年年终考评时，小王的上司要同他谈话，小王很是不安，虽然他对一年来的工作很满意，但是不知道他的上司对此怎么看。
小王是一个比较“内向”的人除了工作上的问题，他不是很经常地和他的上司交往。
在谈话中，上司对小王的表现总体上来讲是肯定的，同时，指出了他在工作中需要改善的地方。
小王也同意此看法，他知道自己有一些缺点。
整个谈话过程是令人愉快的，离开他上司办公司室时小王感觉不错。
但是，当小王拿到上司给他的年终考评书面报告时，小王感到非常震惊，并且难以置信，书面报告中写了他很多问题、缺点等负面的东西，而他的成绩、优点等只有一点点。
小王觉得这样的结果好像有点“不可理喻” 小王从公司公布的“绩效考评规则”上知道，书面考评报告是要长期存档的，这对小王今后在公司的工作影响很大。
小王感到很是不安和苦恼。
请您结合本回答下列问题：
(1)绩效面谈在绩效管理中有什么样的作用？人力资源部门应该围绕绩效面谈做哪些方面的工作？
(2)经过绩效面谈后小王感到不安和苦恼，导致这样的结果其原因何在？怎样做才克服这问题的产生?
(五)某电机厂是一家中型企业。
两年前厂里建立了一套新的绩效考核制度以便及时向职工提供绩效考核的反馈信息。
这套制度是本着客观、及时、有效的原则设计的，既考核个人品质和工作行为表现乂考核工作效果。
最近，由丁资金短缺、市场疲软，厂领导决定实行优化组合以提高生产率.具体到电机装配车间甲班，原有的八名职工要精简为五名，既要“组合掉”三名绩效较差的职工令其回家待业，只拿70%的工资。
当然，这种精简是暂时的，一旦公司业务回升他们还可以重新回来工作。
但厂领导还是希望尽量做到公平、客观地决定哪三个人应当被精简.这八名职工的个人资料和考绩情况如下：
八名职工的个人资料
罗明汉族，42岁，已婚，两个孩子，高中肄业，任职14年。
白宏图汉族，37岁，丧偶，一个孩子，高中毕业，任职8年。
贝玉林汉族，24岁，未婚，高中毕业，任职2年。
李雷汉族，50岁，单身，夜大毕业，任职15年。
王丽美汉族，36岁，已婚，三个孩子，高中毕业，任职3年。
曹大勇回族，40岁，已婚，一个孩子，高中毕业，任职4年。
沙崇德汉族，39岁，离婚，两个孩子，大专毕业,任职7年。
魏文斌汉族，42岁，已婚，无子女，大学肄业，任职9年
八名职工的绩效考核情况
问题：
（1）请你根据这些材料帮助该厂领导将这八名职工排出一个顺序，最应当被精简的排在第一位，其次应当被精简的排在第二位，依次类推，排在第八位的最不应该被精简，亦即排在前三位的将被“精简掉”。