关于我国公司冲突权利配置效率观的反思与重构
有效的冲突管理在企业管理中的作用
有效的冲突管理在企业管理中的作用冲突是企业管理过程中常见的现象。
它可以在团队内部或者与外界产生，带来一系列负面影响。
然而，适当的冲突管理可以转化成为机会，促进创新和改进，提升企业绩效。
本文将探讨有效的冲突管理在企业管理中的作用。
一、冲突管理的定义和重要性冲突管理是指企业管理者通过适当的方法，对冲突问题进行识别、解决和调节的过程。
它旨在处理冲突，将其从负面状态转变为积极的动力源泉。
有效的冲突管理对企业具有重要意义。
首先，冲突可能导致团队内部人际关系紧张，破坏团队合作和团结，从而影响工作效率。
通过有效的冲突管理，管理者可以帮助团队成员建立良好的沟通和合作机制，增强团队凝聚力。
其次，冲突也可以提供有益的刺激，激发创新和改进。
当不同的意见和观点得到充分的交流和辩论时，可能产生全新的想法和解决方案。
如果管理者能够正确引导和调节冲突，将能够培养团队成员的创造力和解决问题的能力，从而提升企业的竞争力。
二、有效的冲突管理策略1. 规范沟通渠道为了避免冲突升级，企业管理者应当建立规范的沟通渠道。
通过制定明确的团队沟通准则和流程，可以避免信息不畅通和误解的发生，降低冲突的可能性。
2. 鼓励积极的冲突解决管理者应当鼓励团队成员以积极的态度面对冲突，并提供适当的解决方法。
例如，可以采用协商、调解等方式，让各方充分表达观点，寻求共识和妥协。
3. 培养沟通技巧良好的沟通是有效冲突管理的基础。
管理者应当帮助团队成员培养良好的沟通能力，提高表达和倾听的技巧。
这样可以减少误解和冲突的发生，促进团队协作。
4. 建立积极的工作环境积极的工作环境有助于减少冲突的发生。
管理者应当鼓励团队成员相互支持和合作，为大家提供共同努力的目标和使命感。
5. 建立冲突解决机制企业应当建立完善的冲突解决机制，提供多样化的途径，让员工能够寻求帮助和解决问题。
例如，可以设立匿名反馈系统、组织中立的调解团队等。
三、冲突管理带来的好处1. 促进创新和改进通过有效的冲突管理，不同的观点和意见得到充分表达和交流，可能会激发创新的火花。
如何解决公司内部文化冲突
如何解决公司内部文化冲突在多元化和全球化的时代，公司内部往往存在着各种文化冲突。
这些文化冲突可能由于不同的价值观、信仰、习俗等因素引起，如果不加以妥善解决，会对公司的运营和员工的工作效率造成很大的影响。
因此，解决公司内部文化冲突成为了一个重要的课题。
本文从多个角度探讨了如何解决公司内部文化冲突的方法和策略。
一、意识到问题的存在首先，解决公司内部文化冲突的第一步是意识到问题的存在。
许多公司在初始阶段可能并不重视文化冲突，认为这只是个别人的问题。
然而，文化冲突是一种普遍存在的现象，忽视它只会导致问题变得更加严重。
因此，公司管理层和员工应该共同意识到文化冲突的存在，并且采取积极的态度来解决它。
二、建立沟通渠道解决公司内部文化冲突的第二步是建立良好的沟通渠道。
沟通是解决冲突的关键因素之一。
公司管理层应该积极地营造一个开放、互相尊重和包容的沟通环境，鼓励员工进行积极的交流和反馈。
有效的沟通可以帮助员工更好地了解彼此的文化差异，增进相互之间的理解和尊重。
三、加强培训和教育解决公司内部文化冲突的第三步是加强培训和教育。
公司可以通过组织文化交流活动、开办文化培训课程等方式，帮助员工了解不同文化之间的差异，并且教授相互尊重和包容的价值观。
培训和教育可以增加员工的跨文化意识和敏感度，提高他们解决文化冲突的能力。
四、制定文化融合策略解决公司内部文化冲突的第四步是制定文化融合策略。
公司管理层应该制定合适的策略，促进不同文化之间的融合。
例如，可以通过共同的价值观和目标来团结员工，组织文化交流活动来增进相互之间的了解，或者打造一个多元化的工作团队来促进文化融合等等。
这些策略可以帮助减少文化冲突，促进公司在多元化环境中的和谐共存。
五、设立冲突解决机制解决公司内部文化冲突的第五步是设立冲突解决机制。
公司管理层应该制定明确的冲突解决政策和程序，为员工提供一个合理、公正和高效的解决文化冲突的途径。
冲突解决机制可以包括内部咨询服务、独立的调解团队等，以便员工能够主动寻求帮助并且得到妥善解决。
公司董事纠纷如何解决公司内部权力冲突
公司董事纠纷如何解决公司内部权力冲突在现代商业领域中，公司内部的权力冲突和纠纷是一种常见的问题。
尤其是在公司的高层管理团队中，董事之间的合作和决策往往会引发不同意见和争执。
为了解决公司董事纠纷，维护公司的稳定和发展，需要采取一系列有效的解决方案。
本文将探讨几种常见的方法来处理公司内部的权力冲突。
一、建立健全的公司治理结构一个健全的公司治理结构是解决公司内部权力冲突的首要条件。
通过建立明确的公司章程和董事会章程，明确董事的职责、权限和工作方式，可以避免权力的滥用和冲突的产生。
其次，要建立一个合理的董事会组成和选举机制。
确保董事会成员的选举程序公正透明，避免利益集团掌控董事会的情况发生。
此外，鼓励董事会成员参与相关培训和学习，提高他们的管理能力和决策水平。
二、建立有效的沟通机制和决策程序公司内部权力冲突常常源于信息不对称和沟通不畅。
因此，建立一套有效的沟通机制对于解决董事纠纷至关重要。
首先，定期召开董事会会议，并确保会议的议程明确、内容充实。
在会议上，鼓励董事提出自己的意见和建议，对公司的重大事项进行充分的讨论和评估。
其次，建立董事会决策程序和决策记录制度，确保决策过程的公正和透明。
所有董事的决策应该在会议纪要中得到记录，以便后续审议和追责。
三、引入第三方调解机构当公司董事纠纷无法通过内部机制解决时，可以考虑引入第三方调解机构参与调解。
第三方调解机构可以客观公正地审理纠纷双方的诉求，提出合理的调解方案。
在选择第三方调解机构时，需要考虑其专业性和经验，确保其能够胜任纠纷调解的任务。
同时，调解结果应该经过双方同意并具有法律效力，以确保纠纷得到妥善解决。
四、采取法律程序解决纠纷在某些情况下，公司内部权力冲突可能会升级为法律纠纷。
在这种情况下，董事可以选择通过诉讼或仲裁等法律程序来解决纠纷。
然而，采用法律程序解决董事纠纷有时会对公司形象和利益产生负面影响。
因此，在选择法律程序前，董事应该慎重考虑，权衡利弊，尽量通过其他非诉讼手段解决纠纷。
企业管理之冲突管理策略
企业管理之冲突管理策略冲突是不可避免的，尤其在企业管理中经常发生冲突，包括内部员工之间的冲突、不同团队或部门之间的冲突，甚至是与外部供应商、合作伙伴之间的冲突。
有效的冲突管理策略对于维护和谐的工作环境，促进团队的发展至关重要。
以下是几种企业管理中常用的冲突管理策略。
一、沟通与倾听沟通是解决冲突的基础。
管理者应鼓励员工之间进行积极的沟通，并倾听各方的意见和需求。
在冲突处理过程中，管理者应扮演中立的角色，提供一个安全的环境让各方能够畅所欲言。
当发现有冲突时，及时采取行动，找到各方的共同点，促使双方进行积极的对话，以达成共识。
二、妥协与合作妥协和合作是处理冲突时常用的策略。
当双方争议激烈时，管理者可引导双方寻找共同的利益点，通过妥协达成一个双方都能接受的解决方案。
合作的方式更是能够拓宽解决问题的视野，寻找更全面的解决方案。
三、调解与中立调解的方式常用于多方冲突的解决。
管理者的角色不仅仅是决策者，更重要的是调解者的角色。
管理者应帮助不同方向公司的利益进行协调，沟通利益关系，找到最佳解决方案。
在调解过程中，管理者应保持中立，不偏不倚，不要对任何一方持有偏见。
四、培训与教育培训和教育是冲突管理的重要手段。
员工对于公司的价值观、工作方式等有着不同的理解和认知，冲突也常常因此而产生。
管理者可以通过培训和教育来统一员工的工作观念和思维方式，提高员工的沟通能力和解决问题的能力，减少冲突的发生。
五、设立规章制度冲突的发生往往与不完善的规章制度有关。
管理者可通过建立一套健全的规章制度来约束员工的行为，明确员工的权责。
规章制度的制定应兼顾员工的需求和公司的利益，并能够让员工在执行过程中感到公平公正。
六、媒体与外部资源有时候，企业内部冲突的解决需要借助外部的媒体和资源。
对于一些复杂的冲突，管理者可以寻求第三方的帮助，如雇佣冲突解决专家或通过自媒体来舆论监督。
借助外部力量，可以提供更客观、中立的角度来分析和解决冲突，避免内部因素引起偏见。
如何有效解决企业内部冲突与矛盾
如何有效解决企业内部冲突与矛盾企业内部冲突与矛盾是在日常运营中难以避免的问题。
如果不处理好这些问题，将会对企业的发展产生负面影响。
因此，解决企业内部冲突与矛盾是关键的管理任务之一。
本文将介绍一些有效的方法来帮助企业解决这些问题。
一、沟通与协调有效的沟通和协调是解决企业内部冲突与矛盾的基础。
经常性、开放性的沟通能够促进员工间的交流，消除误解，减少冲突的发生。
在沟通的过程中，管理者应尽量保持中立的立场，倾听各方意见，并积极寻求共识。
同时，通过协调不同利益相关方之间的冲突，可以达到一种平衡的状态，从而缓解压力，推动企业的发展。
二、完善制度与流程企业内部冲突与矛盾的出现往往与制度和流程的不完善有关。
因此，建立健全的制度和流程是解决这些问题的关键之一。
在制定制度和流程时，应考虑到各方面的利益，确保公正、公平。
同时，相关制度和流程应相互衔接，简洁明了，避免出现矛盾与冲突的机会。
通过完善制度和流程，可以提高工作效率，减少冲突的发生。
三、培养团队精神团队合作是解决企业内部冲突与矛盾的重要途径之一。
培养团队精神可以增强员工之间的互信和合作意识，形成一个和谐的工作环境。
为了培养团队精神，管理者可以采取以下措施：设立团队目标，明确角色与职责，鼓励员工互相支持与帮助，及时解决团队中存在的问题。
通过团队的协作，企业可以更有效地应对冲突与矛盾，提升整体绩效。
四、建立冲突解决机制建立一套有效的冲突解决机制是解决企业内部冲突与矛盾的重要手段。
该机制可以为企业提供一个规范的、公正的解决冲突的平台，让员工有一个表达意见的途径。
冲突解决机制应具备以下特点：快速、高效、公正，能够满足各方面的诉求。
同时，管理者需要对冲突解决机制进行宣传和培训，让员工了解并能够正确运用这一机制，从而解决问题，促进企业的持续发展。
五、培养领导者的冲突解决能力作为企业的领导者，具备解决冲突的能力十分重要。
领导者应具备良好的沟通技巧、协调能力和决策能力，能够在冲突解决的过程中保持客观公正的态度。
如何处理企业内部的势力与利益冲突
如何处理企业内部的势力与利益冲突在现代企业中，势力和利益的冲突是不可避免的。
势力分配和利益分配的不平衡可能导致内部矛盾和不稳定。
为了确保企业的顺利运营，管理层需要有效地处理这些冲突，并寻找解决办法。
本文将探讨一些处理企业内部势力和利益冲突的方法，以促进组织内部和谐与发展。
一、建立公正的权力分配机制为了解决企业内部的势力冲突，管理层需要建立一个公正的权力分配机制。
这意味着权力应该根据个人能力和职责来分配，而不是基于个人关系或其他非理性因素。
通过建立公平的晋升机制和绩效评估制度，可以确保每个员工都有机会获得公正的权力地位，减少内部势力冲突的发生。
二、加强沟通与协调沟通是解决企业内部利益冲突的关键。
管理层应该建立一个开放和透明的沟通渠道，让员工能够表达他们的观点和利益诉求。
通过定期召开员工会议、开展团队建设活动以及建立员工反馈机制等方式，可以促进员工之间的相互理解和协调，减少利益冲突的发生。
三、制定明确的政策和规定为了避免利益冲突的发生，管理层应该制定明确的政策和规定，规范员工的行为准则和利益关系。
这些政策和规定应该包括财务纪律、商业道德、利益冲突的处理等方面的内容。
通过明确的政策和规范，可以为员工提供明确的行为准则，防止利益冲突的发生，并提供必要的制度保障。
四、建立有效的冲突解决机制当势力和利益冲突发生时，及时解决是至关重要的。
管理层应该建立一个有效的冲突解决机制，以确保冲突能够得到及时且公正地解决。
这可能包括建立独立的冲突调解机构、引入第三方中介人或采用法律手段等方式。
通过及时解决冲突，可以防止冲突的扩大化，维护组织的稳定和和谐。
五、培养合作与团队意识势力和利益的冲突往往是个人主义和自私行为的结果。
为了缓解这种冲突，管理层应该鼓励和培养员工之间的合作与团队意识。
通过开展团队合作的培训和活动，增强员工的团队意识和协作能力，可以减少个人利益冲突的发生，促进团队的和谐与发展。
六、建立健全的企业文化企业文化是影响员工行为的关键因素之一。
公司行政管理中的矛盾冲突处理与调解
公司行政管理中的矛盾冲突处理与调解在公司行政管理中，矛盾和冲突是不可避免的。
作为一个有效的管理者，掌握矛盾冲突的处理和调解技巧对于维护组织内部的和谐与稳定至关重要。
本文将探讨公司行政管理中的矛盾冲突处理与调解方法。
一、明确矛盾冲突产生的原因矛盾和冲突的出现往往与公司内部的利益、权力、资源分配以及沟通效果等有关。
因此，作为管理者，首先要分析矛盾和冲突产生的原因，确定是由于利益的冲突还是沟通的不畅造成的。
只有找准问题的根源，才能有针对性地制定解决方案。
二、倾听各方意见并保持中立立场在处理矛盾冲突时，管理者应充分倾听各方意见，包括不同部门、不同职位的员工。
只有了解各方的立场和诉求，才能更好地找到平衡点。
同时，管理者应保持中立立场，不偏袒任何一方，以确保公正性和客观性。
三、寻求合作与妥协的机会处理矛盾冲突不应仅仅采取压制、斗争的方式，而应尝试寻找合作与妥协的机会。
通过沟通与谈判，协调各方的利益，寻求各方的共同利益点，达成双赢的局面。
只有通过合作与妥协，才能真正解决矛盾冲突，促进公司内部的和谐与团结。
四、建立有效的沟通渠道良好的沟通是解决矛盾冲突的关键。
在公司行政管理中，管理者应建立起有效的沟通渠道，确保员工之间和部门之间的信息流通畅通无阻。
通过定期召开会议、倡导开放式沟通和建立反馈机制等方式，促进信息的共享和交流，减少信息的滞后和扭曲，从而避免矛盾和冲突的产生。
五、培养员工的解决问题能力作为管理者，培养员工的解决问题能力也是非常重要的。
员工在面对矛盾和冲突时，应具备分析与思考的能力，并能够灵活运用解决问题的方法和技巧。
通过培训和教育，提高员工的解决问题能力，能够更好地处理和调解公司行政管理中的矛盾冲突。
六、引入第三方中介调解机构在一些特殊情况下，公司行政管理中的矛盾冲突可能会非常棘手，难以通过内部力量解决。
此时，可以考虑引入第三方中介调解机构，如劳动调解委员会、专业的矛盾调解中心等。
第三方的中立立场和专业经验能够有效地帮助公司管理者解决矛盾冲突，并达成公平公正的调解结果。
企业管理中的冲突管理与解决
企业管理中的冲突管理与解决在企业管理中，冲突是不可避免的。
无论是来自员工之间的内部冲突，还是面临外部环境变化所带来的冲突，都需要管理者去有效处理。
本文将探讨企业管理中的冲突管理与解决的策略及方法。
一、冲突管理的重要性冲突管理在企业管理中占据着重要地位。
如果冲突得不到适当的处理，可能会导致员工之间的矛盾加剧，影响团队合作和工作效率；甚至可能对企业的声誉和形象造成负面影响。
因此，了解和掌握冲突管理的基本原则和方法，对于企业的长期发展至关重要。
二、冲突管理的原则1.提前预防冲突：管理者应该具备辨识冲突的能力，及时发现和解决潜在的冲突。
通过建立健全的沟通机制、激发员工的积极性和彼此尊重等方式，预防冲突的发生。
2.尊重多样性：企业中成员的背景、观念、价值观等各方面的多样性是产生冲突的常见原因。
管理者应尊重和包容多样性，不断提升自身的文化素养和宽容度。
3.公正公平：在解决冲突时，管理者必须做到公正、客观和公平。
不偏袒任何一方，充分倾听各方意见，做出公正合理的决策。
三、冲突管理的方法1.积极沟通：沟通是解决冲突最基本的方法之一。
管理者应建立良好的沟通渠道，及时了解员工的需求和意见，避免信息不对称和误解的产生。
2.合作解决：当冲突出现时，管理者应鼓励各方展开合作，通过互相妥协、共同寻找解决方案来达成共识。
管理者可以组织双方进行协商，促使双方明确自己的需求和利益，寻找双赢的解决方案。
3.领导干预：有时候，员工之间的冲突可能无法通过沟通和合作解决。
这时候，管理者可以适时干预，发挥自己的领导作用，通过制定明确的规则和流程，对冲突进行引导和解决。
四、冲突解决的例子以下是企业管理中常见的冲突解决实例：1.团队合作冲突：某项目组内部发生了队员之间的意见不合，影响了项目的推进。
管理者可以组织一个团队会议，鼓励大家坦诚沟通，倾听各方意见，商讨解决方案，以促使团队再次达成共识。
2.资源争夺冲突：某部门因预算有限，多个项目对资源的分配产生争执。
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J OURNAL OF NAN JI NG UN I VERS I TY(Phil osophy,Hum a niti es a nd Soci a l Scie nces) 2,2011 当代经济法学研究关于我国公司冲突权利配置效率观的反思与重构吴建斌(南京大学法学院,南京210093)摘要:我国新!公司法∀实施6年来,在裁判具体案件尤其是在解决各种公司权利冲突时,仍然凸显出成文规则的固有缺陷,对此传统的法律解释学难以解决,因而公司冲突权利有效配置的法律经济学方法备受关注。
不过,国内法学研究通常并不擅长基于约束条件的经济学思维,往往将高度抽象的冲突权利配置效率观,当作可以直接裁判具体争议案件的普适性原理原则,这既造成理论上的混乱,又导致司法裁判的偏差。
我们试图从具体的公司纠纷案例中提炼出理论问题,揭示冲突权利有效配置命题的认识误区,以达到正本清源的目的。
关键词:公司冲突权利;有效配置;本土化误区;反思重构基金项目:南京大学#985工程∃二期哲学社会科学创新基地特别项目(010*********);江苏省法学会研究项目(SF H2009A08)我国!公司法∀经过2005年大规模修改,删减了大量陈旧过时的内容,增加了许多国外行之有效的规则,尤其是经过几次司法解释的补充完善后,施行基本顺畅,确实令人欣喜。
但毋庸讳言的是,我国新!公司法∀实施后,公司权利冲突的多样性与成文法条的原则性、模糊性之间的抵牾仍未消除,在解决各种公司权利冲突时,成文规则的固有缺陷不时凸显,这当然不能完全归责于修法的不足,任何法律及其修改都难以达到尽善尽美的程度。
公司组织运行的复杂性,则更决定了成文公司法的局限性大于其他部门法律,众多借助自治途径解决的事务,也许会遭遇较之合约不完全更难处理的境况。
有些民法学、刑法学甚至商法学等其他分支的疑难杂症,运用传统的法律解释学方法进行逻辑推论,寻求解决途径,通常会得心应手,这也正是我国民法学权威梁慧星教授极力推崇民法解释学的重要原因。
%不过,由于成文公司法通常仅设置构成要件而缺失法律效果规则,即使能够查明案件事实符合法律规范的构成要件,也难以推断其法律效果,并随之得出合乎逻辑的裁判结论。
当然,此时仍可遵循法律适用规则,寻找更高位阶的法律依据,但由于我国秉承民商合一的法律传统,并无独立的商法制度、商法原则可依循,故只能转而适用民法规则。
但问题是,公司法毕竟是民商法的特殊领域,其应然规则往往与民法大异其趣,套用民法规则解释和处理公司争议,难免不会出现南辕北辙的结果,而运用法律经济学解释公司权利冲突,寻求方法论的突破,则成为大势所趋。
近年来,法律经济学方法也确实崭露头角、渐成气候。
%参见梁慧星:!民法解释学∀,北京:中国政法大学出版社,1995年;梁慧星:!裁判的方法∀,北京:法律出版社,2003年;梁慧星:!民法解释学讲稿∀,http://dyzy.chi n acou /pub li c/detai.l php?id=312;梁慧星:!民法解释学的方法∀,h tt p:// bbs.chi n acou /i ndex.php?s how t opic=1568&吴建斌 关于我国公司冲突权利配置效率观的反思与重构当代经济法学研究然而,无论是公司法理论界还是司法实务界,成功运用法律经济学,对我国现实中的公司权利冲突和权利重新配置作出合理解释的例子并不多见,这种状况既影响法律经济学的声誉,又阻滞该新兴学科本土化的进程,还妨碍公司法制一体施行的权威性。
其根源何在?理论法学及部门法学迄今均语焉不详。
在笔者看来,也许是法学界普遍缺乏严格的经济学基础训练,在展开论证之前很容易忽略假设条件,将简单套用法律经济学开山鼻祖科斯有关冲突权利有效配置总体思路得出的结论,奉为可以直接裁判具体法律争议的普适性原理原则。
科斯有关损害的相互性以及如何避免更大损害的思想,确实对于公司权利冲突具有独特的解释力,但主张为了保护价值更大的权利就不惜牺牲弱势主体的利益,并非法律经济学的应有之义,而恰恰是对法律经济学的最大误解。
要想正本清源,关键在于区分冲突权利有效配置的前提条件,对于通过权力重新配置冲突权利保持应有的谨慎,尤其是不可突破受损合法权利应予救济的法治底线,并在救济方式、救济程度上仔细斟酌成本效益比,以便求得裁判的最佳效果。
一、若干典型案例中的权利冲突命题公司法作为组织法,主要是围绕着谁投资、谁管理引发的权利冲突进行相应制度安排的。
而公司运行中出现的现实问题,又往往超出成文规则明确规范的范围,假如没有强有力的法理支持甚至受到误导,司法审判实践势必陷于混乱,公司法制也无法得到一体施行,这样的例子随处可见。
例如案例1:在我国!公司法∀修改之前的2002年底至2003年初,江苏南京某会计师事务所有限公司董事股东臧某,在转让股权设立同业公司担任法定代表人近两年后,因获悉在其退出后原公司其他股东投资回报十分丰厚,怀疑该公司转移利润却又苦于没有真凭实据,就诉请查阅其任股东期间的原公司财务账目(商业账簿)。
一、二审法院以臧某请求不违反!公司法∀的相关规定,原公司让其查阅也无妨为由,判决支持其行使股东知情权的诉请。
案件经中央电视台#经济与法∃栏目播出而广为人知。
%同时,此案也一再进入法学研究的视野。
∋败诉方一直不服,几经申诉,终于在新!公司法∀施行后通过再审改判,前后历时6年。
(原审法官虽然认为公司让原告查阅也无妨,但被告坚决予以抵制,双方长期陷于讼累,还导致大量社会成本的耗费。
又如案例2:2003年至2007年期间,南京几个知名民营企业家围绕着南京浦东建设发展股份有限公司股权变动的合法性,先后引起多起讼争。
其中有关许某等人诉南京市工商行政管理局及其他股东撤销有关增资变更登记的行政诉讼案,经过一审、二审、再审,时间上也跨越新旧!公司法∀,结果未能改判。
该案的争议焦点是,公司提交增资变更登记申请的所谓股东大会特别决议,未经合法召集的股东大会审议,而是采取由控股股东送交其他股东面签的方式进行表决,表示赞成议案的表决权数也不足总表决权数的2/3。
事后,控股股东向原告股东之一王某作出特别承诺,诱使后者在上述股东大会决议上补充签名,并凭此向登记机关成功办理增资变更登记,其他股东的权益被相应稀释。
双方围绕股东大会决议是否形成、变更登记的行政行为是否合法等问题产生纠纷。
原审法院认为该公司股东大会决议原先存在瑕疵,但因王某补签得到弥补,变更登记材料符合法定要求,工商登记机关进行变更登记的行政行为并无不妥,故判决驳回原告的诉讼请求。
二审、%∋(参见!她是否有权查阅账目∀,中央电视台#经济与法∃栏目2003年2月11日播出。
参见蒋大兴:!股东转让股权后,能否行驶知情权∀,范健主编:!商法判例解读∀,北京:高等教育出版社,2004年,第125页以下;吴建斌等:!原股东能否行使知情权∀,吴建斌等主编:!商法学案例教程∀,北京:知识产权出版社,2007年,第177页以下。
参见!藏丽诉江苏天衡会计师有限公司知情权纠纷∀,!江苏省高级人民法院公报∀2009年第2期。
南京大学学报 哲学 人文科学 社会科学 二〇一一年第二期当代研究系列再审均维持原判。
控股股东最终将原始投资不足1亿的公司权益,通过定向增发方式注入某上市公司,不到5年,按照原来定向增发股价计算财富增长数十倍,而其他股东却先后退出,获益有限。
%该案似乎暗合冲突权利优化配置思路,但合法性却备受诟病。
再如案例3:北京中咨华科有限公司于2006年初召开股东会议,并未通知持股1%的离任职工股东樊女士,后又冒用后者名义在增资决议上签名,引入了新的股东,导致樊女士在公司的股权比例下降。
樊女士以公司行为在程序上违反了!公司法∀的强行性规定以及公司章程为由,诉请法院确认股东会的决议无效(应为撤销之诉)))笔者注)。
北京市海淀区法院在确认公司行为构成侵权的同时,却又以樊女士仅持有公司1%的股份,其是否到会及参与表决,均不会产生改变增加注册资本决议内容的结果,且公司难以回复到初始状况为由,认定该股东会决议的内容,在不违背法律禁止性规定的情形下,应属有效,最后驳回了原告樊女士的全部诉讼请求。
∋其判决思路也是蕴含着经济分析的考量,且作出在社会公众认知水平上明显有失公正的判决。
上述争议要么本身就发生在新!公司法∀施行之后,要么虽发生或者审结在修法之前,但争议一直持续到新!公司法∀施行之后,有的甚至通过再审程序得到改判。
也许由于新旧法律均不周延,传统的解释法学无力回答其中的权利配置规则以及法理依据。
如案例1中,一、二审法院就凭着原公司的股东毕竟曾经是股东的理解,对股东范围作了扩大解释,认为允许原股东行使知情权对公司无妨,实际上并不见得如此。
撇开其他负面效应,仅因公司及其他股东不愿接受这样的判决结果,不断通过上诉、申诉等途径,最终得以改判,所花费的时间、精力、金钱以及耗费的司法资源,也是额外增加了不菲的社会成本。
案例2中,舍去有关实体争议认定上的瑕疵,对于未经合法召集的股东大会审议程序,且原先股东签字同意的表决权数不足2/3的所谓增资决议,审理法院认为经过某股东事后补签同意意见,仍是股东对股东大会议案行使表决权的行为,它与原先其他股东赞成票数合计达到2/3以上,就可以#恢复∃原先未被通过的股东大会决议的效力,类似于约定签字生效合同补签的效力。
法官并未考虑公司组织法上通过多数决方式形成公司意思的机制,与一般民事行为、合同关系的意思表达机制有所不同,以及上述决议效力的不同认定对于讼争各方权利配置的影响。
更为关键的是,案例1中,一、二审法官仅仅注意到了原被告之间的公司权利配置,而忽略了在受让臧某股权的现有股东主张行使知情权时应当确认和保护谁的权利。
该案判决书中的结论,如果加入不同的影响因子,对于效率的评判结果可能截然不同。
还有,股东知情权究竟应当配置给曾经的股东还是现有股东,也许还要考虑股权可能频繁变动的情形,假如该案讼争发生之前股权转让了1万次甚至更多,所有的原股东都行使所谓的知情权,公司该如何应对?谁都可以行使知情权还是应当有所限制,否则,曾经的股东之间的争议如何解决?增加的公司管理成本又由谁来负担?案例2是发生于股份公司而非有限公司中的纠纷,即使在新!公司法∀大大放松事前管制后,股份公司依法也不能通过非会议制的方式召开股东大会,而只要由全体股东签字一致同意(该案中当事人习惯上称为#游签∃),就可以形成有效的股东大会决议,除非所有利害关系人均不持异议。
股东大会是公司非常设性权力机关,会议闭幕后就结%∋参见!江苏省南京市白下区人民法院(2003)白行初字第76号行政判决书∀;!江苏省南京市中级人民法院(2004)宁行终字第115号行政裁定书∀;!江苏省南京市中级人民法院(2006)宁行监字第73号行政裁定书∀;郝倩:!南京地产富翁暗战浦东建设亿万富豪配贴身保镖∀,!第一财经日报∀2006年12月22日;北京市时代九和律师事务所:!苏宁环球(000718)关于公司申请非公开发行股份购买资产的补充法律意见书之二∀,http://ne w s.stockstar.co m/i n f o/Darti cle.as px?i d=GA, 20080613,00052842&col u m n i d=76&pageno=1;李瑞鹏:!苏宁环球大股东2.49亿现金补偿上市公司∀,!证券时报∀2009年6月4日。