战略管理重点及答案(全)

第一章：什么是战略及其重要性

1、解释概念：战略、核心竞争力、商业模式

①战略：指公司管理层所指定的竞争性活动或者业务方法的组合。

②核心竞争力：指在一个组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎

样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能。

③商业模式：指其战略带来的收益-成本-利润是否展示了一个企业作为整体

的生存和发展能力，即赚钱的逻辑。

2、经理人员考虑战略时常常面临的三个核心问题是？

①我们现在处于什么位置

②我们要去哪里

③我们如何到达那里

3、识别一个公司的战略，一般会分析哪些方面？

①战胜竞争对手并构成竞争优势的行为

②对外部环境变化做出的反应

③进入新的地理或产品市场，或退出现有市场的行为

④合并或收购竞争对手来加强公司商业地位的行动

⑤形成战略联盟和合作伙伴关系的行为

⑥追求新机会或保卫公司不受威胁的努力

⑦定义公司如何管理研发、生产、销售和营销、财务以及其他关键活动的行

为和方式

⑧加强公司资源基础和竞争力的行为

⑨使公司收益多元化的行为

4、获得持续竞争优势最常用的方法有哪些？

①集中一点

②差异化

③低成本

④开发独特难模仿的资源和能力

5、一个公司符合那些条件才是道德的？

①它不会导致跨越从“能够做”到“不应当做”和“令人讨厌”界限的行动

和行为

②它能使管理层全面承担对公司所有利益相关者的道德责任

6、检验一个战略成功的三个标准是？

①该战略与公司的具体形势之间匹配程度如何

②该战略是否可以帮助企业获得一种持续的竞争优势

③该战略是否可以导致更好的公司绩效。

7、好的战略==好的（战略制定）+好的（战略执行）

8、为什么战略管理如此重要？

首先，对于管理人员非常有必要主动提前计划或决定如何进行公司的经营。其次一个聚焦与战略的组织比其他组织更有可能获得底线利润。

第二章

1、画图说明战略制定和执行过程

内外部环境分析—>确立目标—>建立战略愿景—>制定战略实现目标和愿景—>实施与执行战略—>监控发展，评价绩效，并进行纠正性调整

2、战略愿景的含义及有效愿景应具备的特征？愿景陈述的真正价值是？愿景与使命有什么区别？

愿景是描述未来业务的到达程度

有效愿景的特征：描述性，指导性，关注性，灵活性，可行性，吸引性，易于沟通

愿景的价值在于指明组织的特定方向和未来的发展

使命是组织存在的的目的和理由，规定业务范围；而愿景是描述未来业务的到达程度

3.给一个公司制定战略的最初阶段即确定发展方向时，你会考虑哪些因素？

外部聚焦问题

●公司坚持目前的产品、市场、顾客、技术的关注点前景如何。坚持当前战略

是否有很好的发展机会

●市场和竞争加强还是削弱了公司当前的业务

●有哪些新的顾客或者市场需要公司服务

●公司需要追求和放弃哪些新兴市场

内部聚焦问题

●公司的只想和抱负是什么？管理者希望公司获得什么样的地位？

●公司目前的业务是否能产生足够的增长和能力使股东满意

●在开发新产品和进入新的领域方面公司应该利用怎样的组织优势

●公司是否由于参与过多而导致资源紧缺，是否有业务部赢利？

●公司的技术聚焦是否太宽或者太窄？需要变革吗？

4.名词解释

价值观：在公司运营和员工行为中表现出来的信仰、原则和商业实践。

战略意图：一个公司坚持不懈的追求一个雄心勃勃的目标时，并且集中所有资源和竞争活动来实现那个目标时，该公司就展示了它的战略意图。

5.画出平衡积分卡原理图：

6．企业目标一般包括那些方面？好的目标有哪些特征？

企业目标包括财务目标和战略目标。

好目标的特征：

1.以结果而不是行为来表达

2.可度量化和定量化

3.不能量化的药细化、流程化

4.清楚的时间框架

5.有挑战性且可达到

6.下级目标与上一级一致且从属

7.书面形式

8.与组织的有关成员沟通的落实资源

7.制定战略是高层的事，但有人说公司中层----不同部门经理参与合作制定战略很有价值，为什么？

公司的每个管理者都扮演着制定和实施战略的角色，认为战略只是高层管理者的砍伐是有缺陷的。

公司的经营范围越宽泛，战略制定就是越包括经理，向下贯穿到组织各个层级的合作团队

努力地结果。公司越是跨产品、行业和地区经营。公司的主要组织单位------业务部门、职能部门、生产工厂、各地办事处、分销中心---通常在公司的战略计划中扮演了领导或支持的角色。总部的执行关们倾向于把相当大的战略制定权授权给现场管理者，因为他们对顾客需求有第一手知识，能够准确的评估市场机会，并且知道如何对变化的市场和竞争环境做出反应。因此，当今大多数公司中，每个公司的经理都会为他们所负责的领域担任或大或小的战略制定和执行的角色。

8.画图说明公司的战略层级

9.公司战略执行过程包括哪几个方面？

●向组织提供具有所需的专门技能的员工，有意识的建立并加强战略支持的能

力和竞争力并合理组织这些工作

●制定预算，引导资源流向那些对战略成功十分关键的活动

●确保政策和操作程序来执行核心业务活动，并推动其不断进步。同时，必须

定期重新评估事情的进展，坚持不懈的追求有用的变化和改进

●安装信息和操作系统，使公司员工每天都能很好的执行战略决策

●激励员工积极地追求目标，如有必要转变他们的职责和工作行为以更好地适

应成功执行战略的需要

●把绩效目标和良好的战略执行直接联系起来常常用的是之季节使用奖金和

激励措施

●为成功的推进战略执行，创造合适的公司文化和工作氛围

●为推进战略执行，施加所需的内部领导权，不断地对战略执行过程进行改进

10.董事会在战略制定和执行过程的作用？

●称为资讯评论家和监督者

●评价高级执行官制定战略和执行技能打大小

●设立奖项计划，对哪些利益相关者尤其是股东权益做出贡献的高级管理者给

予奖励

第三章

1、解释什么是公司外部环境？画出公司外部环境的构成图

一个公司的宏观环境包括公司所有的相关因素和影响。

图: P38 图3.2

2、环境分析的目的是什么？通过希望环境分析回答哪些核心问题？

●目的：探寻商业机遇，管控经营威胁

●公司所处行业最主要的经济特征是什么？

●行业成员面临的竞争力有哪些？各种竞争力量的强度如何？

●哪些因素能够驱动行业的竞争结构和商业环境发生变化？这些变化对竞争

强度和行业利润有何影响？

●行业中竞争对手的市场地位如何？谁是竞争地位最强的，谁不是最强的？

●竞争对手下一步的战略行动是什么？

●决定竞争成败的关键因素是什么？

●行业有吸引力吗？获得高于平均水平的盈利能力的前景如何？

3、确定一个行业的最主要的经济特征包括哪些方面？

●市场规模和增长率

●竞争对手的业务范围

●购买者的需求和要求

●生产能力

●技术变化的速度

●纵向一体化

●产品创新

●产品差异化程度

●规模经济

●学习和经验曲线效应

4、对书中的五力模型进行完善，并评价五力模型的局限？

●完善：在图上加上互补品

●该分析模型基本是静态的，现实竞争环境始终变化;

●该模型能确定行业盈利能力，但对于非营利机构，有关获利能力的假设可能

错误;

●这是一种理想的假设，一旦进行这种分析，企业就可以制定企业战略来处理

分析结果;

●假设战略制定者可以了解整个行业的信息;

●低估了企业与供应商、客户或分销商、合资企业间可能建立长期合作关系以

消除替代品威胁的可能性。

5、与对手竞争和吸引购买者的典型手段有哪些？（43）

●更低的价格

●更多或不同的款式

●更好的产品表现

●更高的质量

●更强的品牌形象和吸引力

●更广泛的模式和式样的选择

●更大或更好的经销商网路

●低利息率融资

●更高水平的广告

●更强大的产品创新能力

●更好的顾客服务能力

●位购买者提供定制产品的能力更强

6、常见的进入障碍有哪些？

●在生产或运营的其他领域存在的规模经济

●与规模无关的成本和资源劣势

●品牌偏好与客户忠诚

●资金要求

●分销渠道的利用

●管制政策

●关税与国际贸易方面的限制

7、来自替代品的竞争压力取决于哪几个因素？

P49 图3.6

8、决定供应商的讨价还价能力的因素有哪些？

P52 图3.7

9、销售商与供应商之间的合作伙伴关系形成竞争优势体现在哪几个方面？

●确保及时送货并降低存货成本和后勤管理成本

●加速推出新一代产品部件

●提高所供应的产品部件和组件的质量，降低残品率

●既压缩自己的成本也降低供应商的成本

10、买方给企业的竞争压力来自哪些方面？

P54 图3.8

11、列表说明最常见的行业驱动因素，评价驱动力的影响需要回答哪些问题

P61 表3.2

12、什么是战略群体（有些称战略集团）？如何绘制战略群体图？

●战略群体是行业中具有相似的竞争策略和市场地位的一群厂商

●绘制程序：

●识别行业中各个厂商的竞争特点

●用上述这些成对的差别化特征将各个厂商归为同一个战略群体

●围绕每个战略群体画一个圆，其半径与战略群体占整个行业销售收入的份额

成正比

13、列表说明一般行业的关键成功因素包括哪些？对哪些问题的回答有利于确

定行业的关键成功因素？

●P68 表3.3

●问题：

●消费者购买行业产品时在不同竞争品牌和销售商之间进行选择的基础是什

么？也就是说，竞争产品的那个属性是最重要的？

●考虑到竞争对手的性质和市场上主要的竞争力，公司需要什么资源和竞争能

力才能获得竞争成功

●什么缺点使得一个公司处于极端不利的竞争地位

14、判断一个行业的前景是否具有吸引力，首先需要对哪些方面作出分析？

●行业的成长潜力

●强劲的竞争力是否将行业的利润挤压到次一级的水平？行业或市场上的竞

争力量将会增强还是减弱？

●当前主要驱动因素对行业的盈利水平的形象是积极的还是消极的

●行业未来风险和不确定性的程度

●对比竞争对手，公司在行业中的竞争地位如何？

●公司利用实例较弱公司的弱点的潜力

●公司是否拥有足够的竞争能力能抵抗或中和那些使行业失去吸引力的因素●继续参加这个行业的竞争，是否可以大大的增强该公司在那些它可能有兴趣的行业中取

得成功的能力

第四章：评价公司的资源和竞争能力

1、评价一个公司战略的定性方法包括哪些指标？

(1)公司是否正在完成其既定的战略目标和财务目标

(2)公司的业绩是否处于行业水平之上

(3)经验指标

2、公司的优势是指？一个公司所拥有的优势可能表现为哪几种形式？

●一项技能或重要的专业知识

●宝贵的有形资产

●宝贵的人力资产

●宝贵的组织资产

●竞争能力

●某种能够使公司拥有有力的市场地位的成就或属性

●联盟或合作企业

3、解释能力、核心能力和独特能力的基本含义，分析三者的区别和联系

能力：组织擅长的事情，来自于学习和经验的积累

核心能力：企业做的比其他内部活动更好的一项活动，且对于竞争至关重要。

独特能力：一个公司做的比其他竞争对手更好，且对于竞争富有价值的活动。核心能力只有在成为独特能力的时候才会成为竞争优势的基础。

4、独特能力对战略制定的重要意义取决于哪些方面？

●给公司带来某种对参与竞争有价值的能力

●成为公司战略奠基石的潜力

●为公司带来某种竞争优势

●相对持久发挥竞争优势

●是稀缺的，难以复制，难以替代

5、确定企业的资源优势是否具备竞争力，需要做哪些方面的测试？

●这项资源是否容易被复制

●这项资源能持续多久

●这项资源是否真正对竞争具有突出价值

●这项资源是否会被竞争对手的其他资源/能力抵消

6、一个公司的内部劣势可能与哪些因素有关？

●缺乏有重要竞争意义的技能、专业知识或某种智力资本

●缺乏有重要意义的有形资产、组织资产或无形资产

●在关键领域里缺乏某种竞争能力或竞争能力很弱

7、企业潜在的外部威胁一般来自哪些方面？（80）

●该产业中激烈的竞争导致了利润率的下降

●市场增长放缓

●新竞争对手的可能性

●替代品的出现

●顾客和供应商的议价能力提高

●消费者需求和口味的改变

●人口分布的改变导致需求的减少

●脆弱的产业驱动力

●外国政府严格的贸易管制

●新条例的出现

8、SWOT分析的三个步骤分别是？

SWOT 分析的三个步骤：识别、总结和行动

9、分析公司的成本和价格是否具有竞争力常用哪些分析工具？

产品评价法、问题列表法、价值链分析、标杆学习

10、画出企业价值链和行业价值链系统图

（1）行业价值链：

相关供应商的价值链 公司价值链 前向渠道的价值链

（2）企业价值连

11、厂商之间的重大成本差异可能来自哪些方面？

●行业价值链体系的供应商部分

●公司自己的活动部分

●行业价值链体系的前向渠道部分

12、如果一个公司的成本劣势来自内部，应采取哪些措施予以克服？

●公司内部采用最佳的实践做法——尤其是那些高成本的活动领域

●通过改造价值链消除那些产生成本的活动，例如砍掉一些低附加值的活动、

绕过价值链而将分销联盟和营销成本直接与最终用户联系起来

●对高成本的活动（如研发或制造活动）进行重新布置，将其安排在开展活动

所需成本更低的地理区域

●找出那些可以采用外包方式完成的活动或者签约合作商可以以比自己内部

完成更为廉价的成本完成的活动

●投资于那些能够提高生产力、节省成本的技术进步活动（机器人技术、灵活

制造技术和一流的电子网络技术）

●围绕那些棘手的成本要素进行创新

●简化产品设计，使产品的生产或组装更快、更具经济性

●努力通过价值链体系的前向和后向部分来补偿公司的内部成本劣势——这

通常是最后的措施

13、用什么方法评价公司的竞争地位？一般有几个主要步骤？

用定量方法来评价，公司在每一个行业关键成功因素方面和每一个对竞争具有重要意义的资源和能力方面，比最接近的竞争对手更强还是更弱。

第一步，列出一系列行业关键因素和影响竞争优势与劣势的最显著的指标。

第二步，根据每一个指标因素对公司与其竞争对手排序。

第三步，将各个变量的评分加总，得出每一个竞争对手的竞争优势得分。

第四步，根据优势评估的情况，作出有关竞争优势或劣势的结论，同时对公司的竞争地位最强或最弱的各个领域作更进一步的分析。

第五章：五种竞争战略

1、画图说明五种基本的竞争战略

追求竞争优势的类型

差别化

低成本

2、取得成本优势的途径有哪几种？列举每一种的主要做法？ ● 控制成本驱动因素：①规模经济或不经济；②学习及经验曲线效应；③关键

资源投入的成本；④关系经济；⑤与公司内部其他组织单元实现机会共享；⑥垂直一体化与外包；⑦与先动者的优势或劣势相关的时机因素；⑧生产能力利用率；⑨战略选择和经营运作决策

● 改造价值链的结构：转向对电子商务技术的利用

3、低成本供应商战略有哪些陷阱？

● 过度削价导致利润率没提高反而降低

● 不重视采取措施获取能够保持专有的成本优势或让竞争对手追着自己走的

成本优势

● 太集中与成本的降低

4、 在价值链的什么地方创造差别化属性？

● 供应链活动

● 产品研究与开发活动

● 生产研究开发和技术相关的活动

● 生产制造活动

● 出厂后勤和分销活动

● 营销、销售和顾客服务活动

以扩大市场为

目标 以专门市场为

目标（利基市

场）

目

标

市场

的范

围 五种最基本的竞争战略：代表不同的市场定位

5、如何以差别化为基础创造竞争优势？

●使公司的产品对用户来说使用起来更经济

●增加提高产品性能的特色

●能够从非经济或无形的角度提高购买者的满意度

●以能力为基础展开竞争----以竞争对手没有或不能匹敌的竞争能力为基础

为顾客提高价值

6、差别化战略的陷阱有哪些？

●在购买者看来没有多大的价值

●能很快地被竞争对手复制

●差别化的基础不能降低购买者的成本或提高他们的利益

●过度差异化

●向购买者索要过高的价格附加

●太胆小而不努力使自己的产品与对手就质量、服务和绩效方面产生差异

7.区别最优成本供应商战略与低成本供应商战略的区别？两者的目标分别是？

●最优成本供应商战略：①通过以比竞争对手更低的成本提供品质优良的产

品，使顾客在支付同样价格的同时获得更多价值。

②目标：使产品相对于竞争对手可比质量和特色的产品拥有最优的成本和价格

●低成本供应商战略：①以很低的总成本提供产品和服务。

②目标：吸引更广泛的顾客。

8、聚焦战略的风险是？

●竞争对手寻找可与聚焦厂商匹敌的有效途径来服务于目标小市场

●小市场上购买者的偏好和需求可能会转向大众购买者所喜好的特性

●多个竞争厂商进入，导致竞争激烈，细分市场的利润被进一步瓜分

第六章

1.画出企业的主要成长向量以及企业实现成长战略的主要方式

●企业成长三向量：扩大经营疆域（国际化）、延伸产业链条（一体化）、涉足

不同行业（多元化——相关&非相关）

●实现途径：内部成长、联盟合资、收购兼并（全球化的领导力与人才、全球

化的思维模式与企业文化、全球化的组织构架与治理）

2.解释概念：战略联盟、兼并、收购、纵向一体化、外包

●战略联盟：是指两个或更多公司将力量联合起来以共同获得有利的战略结

果。

●兼并：将参与者平等地整合在一起，通常会组建一个新的公司，采用一个新

的名字。

●收购：指某一家公司（收购者）购买和吸收另外一家公司（被收购者）的经

营权。

●纵向一体化：在同一行业之内扩大公司的竞争范围，将公司的活动范围后向

扩展到供应源以及/或者前向扩展到最终产品的最终用户。

●外包：将原来由企业自身亲自完成的一些价值链活动转包给外部厂商。

3、公司组建联盟的动因：1）进行技术合作或合作开发有前途的新产品；2）填补它们在技术和制造技能方面的缺口：3）共同培养新的能力；4）提高供应链的效率；5）获得生产和/或市场营销方面的规模经济；6）通过合作营销协议获得或改善市场准入。

4.分析联盟不稳定的原因以及治理之道

●联盟不稳定的原因：1）联盟各方能够在多大程度上进行很好的合作；2）它

们是否能够对不断变化的内外环境条件做出反应；3）在必要的情况下双方进行重新协商谈判的意愿。

●治理之道：理解信任的决定因素；能够管理知识和学习；理解联盟的演变；

知道如何衡量联盟业绩；创建一个联盟专用职能。

5、过度依赖联盟和合作伙伴关系的危险

1)在关键技能和能力上长时间依赖于别的公司

2)有些联盟的潜力是有限的

6、并购的驱动因素：1）管理者自利；2）过度自信；3）协同作用（理论动机），包括：降低供应商的威胁；市场力量；潜在的成本节约；形成较强的财务实力；规模经济和范围经济；能力共享和延伸。

7、纵向一体化的动因是什么？如何判断和权衡一个纵向一体化战略？

●纵向一体化的动因：1）加强公司的竞争地位，这是公司动用自己的资源进

行一体化经营的一个唯一充分的理由；2）充分利用公司的资源、能力。

判断和权衡纵向一体化战略

1)是否能够通过降低成本、积累专业技能或提高差别化程度等途径提高对战

略起着至关重要作用的活动的业绩

2)它对与协调更多阶段之间的活动有关的投资成本、灵活性和反应时间以及

管理杂费所产生的影响

3)是否能够创造竞争优势

8、纵向一体化战略的劣势

1)会增加公司在行业中的投资，从而增加商业风险，有时甚至还会使得公司不

可能将公司的资源调配到更有价值的领域。

2)不管是前向一体化还是后向一体化都会迫使公司依赖自己的厂内活动而不

是外部的供应源，而且还可能会降低公司在满足顾客对产品种类方面的需求的灵活性。

3)纵向一体化还会引起平衡价值链上各个环节的生产能力的问题。

4)不管是前向整合还是后向整合都需要拥有完全不同的技能和业务能力。

9、外包的主要驱动因素

1)外包常常能够使某些活动完成得更好或者获得更低的成本。

2)外包可以使公司将全部精力集中在其核心业务上——也就是处于企业专门

技术（其核心能力）的中心，并且对于竞争和财务成功最重要的活动上。

10、外包后的企业战略优势

1)由外部专业厂商完成某些活动能够完成得更好或者成本更低。

2)这一活动对于公司取得持续竞争优势的能力并不关键，并且也不会使公

司丧失核心能力。

3)可以降低公司面临的由不断变化的技术以及不断变化的购买者偏好所带

来的风险。

4)可简化公司的运作，缩短新产品进入市场的诗句，降低内部协调成本，

提高组织的灵活性。

5)使得公司可以集中精力与核心业务上，并做自己擅长的事情。

6)通过与拥有相当强的智力资产和创新能力的“世界上一流的”供应商互

动、联盟合作的方式，提高公司的创新能力。

7)提高公司快速而有效地组织各种不同专业知识的能力。

11、实体公司利用互联网销售能带来的战略收益

1)在线销售可以为制造商创造更多的利润

2)有助于使顾客认识到在线购买的便利和舒适，从而激发越来越多的购买

者转而采用这种方式

3)直接对终端用户销售产品可以使制造商在更大程度上采用订单制造和组

装模式，以此作为完全放弃传统分销渠道的基础。

12、纯粹网络营销公司取胜的主要条件

1)为买者提供独特价值的能力

2)周密地设计一种能够使公司取得差异化或低成本或为顾客提供更多价值

的价值链

3)创造性的、有新意的、有趣的网站

4)将公司重点明确集中于有限的几种能力和相对专业化的价值链活动上

5)能够有效地接触到目标顾客群体并有效地刺激其购买欲望的创新性营销

技术

6)将对辅助收入的依赖控制在最低水平

13、分析先动者优势和先动者劣势

●先动者优势

1)开拓精神有助于在购买者心中树立形象和声誉

2)早期对新技术、新式组件、分销渠道等所作的承诺，可以为公司带来相

对于竞争对手的绝对的成本优势

3)第一批客户对开拓者的忠诚度会很强，而且会重复购买

4)首先采取行动可以产生先发制人的冲击力，从而使得模仿很困难或几乎

不可能

●先动者劣势

1)建立开拓性的领导地位比采取模仿战略的跟随者付出的成本和代价要

大，而且领导者几乎没有获得经验曲线效应

2)创造者所推出的产品在某种程度上说较原始、初级，达不到购买者的期

望，这就使得那些精明的跟随者们能够利用具有更好性能的产品从先动者那攫取顾客

3)技术进步快，使得快速跟随者可能会跳过先动者的产品，推出更具有吸

引力的、特色更全的第二代和第三代产品

第七章：在国外市场中竞争

1、国际化经营重点关注哪些主要问题（153）

（1）是在每个国家提供本土化产品以适应本土消费者的口味和偏好，还是在全世界提供相对标准化的产品；

（2）在所有国家运用本质上相同的基本竞争战略，还是根据不同国家分别对战略加以调整；

（3）如何有效地将公司资源从一个国家转移到另一个国家以努力保证自己的竞争优势。

2、列表详解跨国战略与全球战略在各方面的区别（图7.1）跨国战略有哪些缺

点？

（1）两者区别

（2）跨国战略的缺点

一是很难使公司所拥有的各种资源和能力在不同国家之间转移；

二是不利于公司培养一种竞争优势--尤其是不利于公司在低成本方面形成竞争优势。

3、国际化经营的动因是？

（1）利用产品扩大市场；

（2）通过全球化实现规模效益；

（3）区域经济性；

（4）利用技术领先的地位；

（5）利用卓越而强大的商标名称；

（6）利用低成本的资源。

4、国际化经营的环境分析主要关注哪些方面？

（1）文化、人口组成和市场条件；

（2）地区性优势潜力；

（3）汇率的波动；

（4）东道国政府的政策。

5、国际化经营的战略选择（经营形式）有哪些？

（1）出口战略，利用国内工厂作为向国外出口的产品的生产基地；

（2）许可证战略，授权国外公司使用本公司所拥有的技术或者生产并销售公司的产品；

（3）特许权战略，适合全球扩张的服务性和零售性企业；

（4）跨国战略，公司根据当地市场上不同的条件制定不同的战略；

（5）全球战略，公司进入所有国家的市场上都采用本质上相同的竞争战略；（6）战略联盟或者合资方式。

6、在国外市场上寻求竞争优势的途径有哪些？

（1）将各种价值链活动以一种低成本或取得更大产品差异的方式安排在不同区位。

（2）把有竞争价值的竞争力和竞争能力从国内市场有效地转移到国外市场。（3）利用跨国或全球竞争者的能力，提高或增加资源优势和能力，并以一种国内竞争者无法做到的方式协调分散的活动。

7、解释概念：利润保护所、跨市场补贴

利润保护所：利润保护所是这样一些国家市场，在这里，企业由于有强大的或有受保护的市场地位而获得高额利润。

跨市场补贴：跨市场补贴是一项有力的竞争武器，它利用在其他市场经营获得的资源和利润，支持在某个市场中的竞争性进攻。

8、建立国际战略联盟需要首先做哪些方面的评估？

（1）伙伴评估

（2）技术与知识评估

（3）承诺与信用评估

（4）文化差异评估

（5）尽职调查

（6）联盟情景规划

9、中国作为新兴市场国家，如何应对西方跨国公司的“入侵”，画图说明

资源和竞争能力

图：当地企业应对全球企业竞争的战略选择