【价值管理】经典实用有价值的企业管理培训课件联想集团目标管理与
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目标管理培训ppt课件(完整版)
未来趋势与展望
目标管理将更加注重员工参与和自主管理
数字化和智能化技术的应用将推动目标管理更加高效和精准
目标管理将与绩效管理更加紧密地结合，以实现更全面的绩效评估和激励
未来，目标管理将会更加注重可持续发展和社会责任的目标
总结与思考
目标管理对企业发展的重要性
如何更好地运用目标管理方法提升企业效益
目标管理实践案例的启示和反思
分解目标：将组织目标分解为部门目标，部门目标分解为个人目标，制定相应的考核指标和标准。
制定考核办法：根据分解后的目标，制定相应的考核办法和激励机制，确保目标的实现。
监控与调整：对目标的实现情况进行监控和调整，及时发现问题并采取措施解决。
目标制定与SMART原则
目标有时限
目标相关性强
目标可达成
目标可衡量
Hale Waihona Puke 沟通反馈：及时沟通进展情况，发现问题及时调整和解决
制定计划：根据目标分解的结果，制定详细的实施计划
目标进度的监控与评估方法
定期检查目标进度：及时了解目标完成情况，发现偏离及时调整
关键节点评估：对项目关键节点进行评估，确保项目按计划进行
风险评估：识别潜在风险并采取应对措施，确保目标顺利完成
绩效评估：对项目团队成员进行绩效评估，激励优秀表现者
企业实践案例分享与解析
案例名称：某科技公司
领导力培训：提高领导力水平，推动公司发展
创新发展：鼓励创新和尝试，拓展公司业务领域
目标管理对组织的启示与建议
目标管理能够帮助组织成员更好地理解组织战略和目标
目标管理能够提高组织成员的绩效表现和组织整体绩效水平
目标管理能够提高组织成员的工作积极性
目标管理能够增强组织的凝聚力和团队合作精神
目标管理将更加注重员工参与和自主管理
数字化和智能化技术的应用将推动目标管理更加高效和精准
目标管理将与绩效管理更加紧密地结合，以实现更全面的绩效评估和激励
未来，目标管理将会更加注重可持续发展和社会责任的目标
总结与思考
目标管理对企业发展的重要性
如何更好地运用目标管理方法提升企业效益
目标管理实践案例的启示和反思
分解目标：将组织目标分解为部门目标，部门目标分解为个人目标，制定相应的考核指标和标准。
制定考核办法：根据分解后的目标，制定相应的考核办法和激励机制，确保目标的实现。
监控与调整：对目标的实现情况进行监控和调整，及时发现问题并采取措施解决。
目标制定与SMART原则
目标有时限
目标相关性强
目标可达成
目标可衡量
Hale Waihona Puke 沟通反馈：及时沟通进展情况，发现问题及时调整和解决
制定计划：根据目标分解的结果，制定详细的实施计划
目标进度的监控与评估方法
定期检查目标进度：及时了解目标完成情况，发现偏离及时调整
关键节点评估：对项目关键节点进行评估，确保项目按计划进行
风险评估：识别潜在风险并采取应对措施，确保目标顺利完成
绩效评估：对项目团队成员进行绩效评估，激励优秀表现者
企业实践案例分享与解析
案例名称：某科技公司
领导力培训：提高领导力水平，推动公司发展
创新发展：鼓励创新和尝试，拓展公司业务领域
目标管理对组织的启示与建议
目标管理能够帮助组织成员更好地理解组织战略和目标
目标管理能够提高组织成员的绩效表现和组织整体绩效水平
目标管理能够提高组织成员的工作积极性
目标管理能够增强组织的凝聚力和团队合作精神
联想企业战略管理分析 第二章案例.精品ppt资料
进入者的进入方式 新产品的出现，建立一个新的品牌。
潜在进入者的进入障碍
1.规模经济：PC市场的规模效应很明显，因为有庞 大的费用待摊，这也有效遏制了潜在的进入者。
2.产品差异壁垒：PC市场需求几乎都已满足，论个 性，有苹果，论实用，有IBM，论廉价，有神州。进 入者难以通过改变偏好来占有市场。
分析模型与方法
PEST分析〔总 体环境分析〕 ，即企业外部 环境分析：
政治(Politics 〕
经济 〔Economics〕 社会
〔Society〕 技术
(Technology)
1、 政治环境
联想的政治背景雄厚，国家支持。联想集 团是由中国科学院计算技术研究所投资创 办的，而香港联想公司是由中国科学院联 想集团与香港企业合资创办的。中国科学 院计算所拥有1 800 多名各类计算机专业人 才，技术实力雄厚，在计算机技术研究领 域代表国家最高水平，被称为中国计算机 技术的“发源地〞。
目录
一、背景 二、外部环境分析 三、笔记本业务SWOT分析 四、联想笔记本营销存在的问题 五、联想笔记本战略规划及解决对策
一、 背景
自从中国参加WTO后，很多中国电脑品牌走 出了中国同时很多世界大品牌进入中国，使 中国电脑市场竞争越来越剧烈，在这种情况 下联想等中国品牌脱颖而出。
2021年4月，互联网消费调研中心(ZDC)对中 国笔记本电脑市场用户关注状况进行了调查 统计。
2、经济环境
经济大环境良好。经济环境由影响消费 者购置能力和支出模式的各种因素构成， 分析我国当前的经济环境，我们得到如 下结论：
金融危机导致整个经济环境缩紧，但 电脑连锁行业保持良好的增长态势。国 家经济宏观调控、物价上涨、自然灾害 等客观因素，对电脑行业的增长确实有 一定的影响。但宏观经济环境的短期震 荡没有从根本上影响到电脑市场，电脑
潜在进入者的进入障碍
1.规模经济：PC市场的规模效应很明显，因为有庞 大的费用待摊，这也有效遏制了潜在的进入者。
2.产品差异壁垒：PC市场需求几乎都已满足，论个 性，有苹果，论实用，有IBM，论廉价，有神州。进 入者难以通过改变偏好来占有市场。
分析模型与方法
PEST分析〔总 体环境分析〕 ，即企业外部 环境分析：
政治(Politics 〕
经济 〔Economics〕 社会
〔Society〕 技术
(Technology)
1、 政治环境
联想的政治背景雄厚，国家支持。联想集 团是由中国科学院计算技术研究所投资创 办的，而香港联想公司是由中国科学院联 想集团与香港企业合资创办的。中国科学 院计算所拥有1 800 多名各类计算机专业人 才，技术实力雄厚，在计算机技术研究领 域代表国家最高水平，被称为中国计算机 技术的“发源地〞。
目录
一、背景 二、外部环境分析 三、笔记本业务SWOT分析 四、联想笔记本营销存在的问题 五、联想笔记本战略规划及解决对策
一、 背景
自从中国参加WTO后，很多中国电脑品牌走 出了中国同时很多世界大品牌进入中国，使 中国电脑市场竞争越来越剧烈，在这种情况 下联想等中国品牌脱颖而出。
2021年4月，互联网消费调研中心(ZDC)对中 国笔记本电脑市场用户关注状况进行了调查 统计。
2、经济环境
经济大环境良好。经济环境由影响消费 者购置能力和支出模式的各种因素构成， 分析我国当前的经济环境，我们得到如 下结论：
金融危机导致整个经济环境缩紧，但 电脑连锁行业保持良好的增长态势。国 家经济宏观调控、物价上涨、自然灾害 等客观因素，对电脑行业的增长确实有 一定的影响。但宏观经济环境的短期震 荡没有从根本上影响到电脑市场，电脑
联想集团战略分析 PPT课件
分析
联想集团企业文化演变企业文化的核心是企业 员工的思想观念，它决定了企业员工的思维和行动 方式。企业文化对于一个企业的成长虽然不是最直 接的影响因素，但却是最持久的因素。如今，联想 集团已成为一家世界知名的民营高科 技企业，它 的企业文化也伴随着联想集团的成长，经历了一个 漫长而复杂的演变 过程。为了适应企业发展的需 要，联想集团根据不同时期发展的重心不同对企业 文化进行了调整。秉承“求实进取，以人为本”的 联想的文 化，以对社会、对股东、对客户、对员 工负责的精神实践着产业报国的追求。
24企业价值观?成就客户致力于客户的满意与成功?创业创新追求速度和效率专注于对客户和公司有影响的创新?精准求实基于事实的决策与业务管理?诚信正直建立信任与负责任的人际关系25四联想集团有限公司ife分析关键内部因素权数评分加权平分内部优势1联想个人电脑销量全球第一014042在本土有较高知名度014043拥有安全稳定规模化和最具竞争力产业供应链体系
19
六 研发能力
中国科学院计算所拥有 1 800 多名各类计算机专 业人才，技术实力雄厚，在计算机技术研究领域代表 国家最高水平，被称为中国计算机技术的“发源地”。 在技术竞争日益激烈的今天，联想集团不断加大对研 发技术的投入和研发体系的建立，已成立了以联想研 究院为龙头的二级研发体系。联想为全球PC技术的进 步做出了重要贡献。联想集团拥有包括众多世界级技 术专家在内的一流研发人才，他们曾赢得了数百项技 术和设计奖项，并拥有2000多项专利，开创了诸多业 界第一。联想研发团队的最终目标是改善个人电脑拥 有者的整体体验，同时降低总体拥有成本。
1984年，在世界东方，柳传志带领的10名中国计算机科技人员在北京一处租 来的传达室中开始创业，年轻的公司命名为“联想”（legend，英文含义为 传奇）。
联想集团企业文化演变企业文化的核心是企业 员工的思想观念，它决定了企业员工的思维和行动 方式。企业文化对于一个企业的成长虽然不是最直 接的影响因素，但却是最持久的因素。如今，联想 集团已成为一家世界知名的民营高科 技企业，它 的企业文化也伴随着联想集团的成长，经历了一个 漫长而复杂的演变 过程。为了适应企业发展的需 要，联想集团根据不同时期发展的重心不同对企业 文化进行了调整。秉承“求实进取，以人为本”的 联想的文 化，以对社会、对股东、对客户、对员 工负责的精神实践着产业报国的追求。
24企业价值观?成就客户致力于客户的满意与成功?创业创新追求速度和效率专注于对客户和公司有影响的创新?精准求实基于事实的决策与业务管理?诚信正直建立信任与负责任的人际关系25四联想集团有限公司ife分析关键内部因素权数评分加权平分内部优势1联想个人电脑销量全球第一014042在本土有较高知名度014043拥有安全稳定规模化和最具竞争力产业供应链体系
19
六 研发能力
中国科学院计算所拥有 1 800 多名各类计算机专 业人才，技术实力雄厚，在计算机技术研究领域代表 国家最高水平，被称为中国计算机技术的“发源地”。 在技术竞争日益激烈的今天，联想集团不断加大对研 发技术的投入和研发体系的建立，已成立了以联想研 究院为龙头的二级研发体系。联想为全球PC技术的进 步做出了重要贡献。联想集团拥有包括众多世界级技 术专家在内的一流研发人才，他们曾赢得了数百项技 术和设计奖项，并拥有2000多项专利，开创了诸多业 界第一。联想研发团队的最终目标是改善个人电脑拥 有者的整体体验，同时降低总体拥有成本。
1984年，在世界东方，柳传志带领的10名中国计算机科技人员在北京一处租 来的传达室中开始创业，年轻的公司命名为“联想”（legend，英文含义为 传奇）。
联想集团绩效管理与面谈步骤技巧实例ppt课件
21
绩效考核
绩效及表现评估（自评） 绩效及表现评估（经理） 绩效面谈 确定考核结果（经理）
22
面谈准备指南
你如何解释这次讨论的目的？ 这次讨论要达到的目标是什么？ 你如何鼓励员工参与这次讨论？ 这次讨论，员工可能提出的问题是什么？ 哪些是员工的突出优点，你如何表扬？ 哪些是员工存在的问题，你怎样提出？ 对于员工存在的问题，你的具体建议是什么？ 下一步的行动方案是什么？
2.将部门的目标分解为个人的工作目标 * 部门的员工要完成哪些工作以支持部门的工作？ * 员工对完成部门任务的建议是什么？
6
与员工达成一致
1.概述这次讨论的目的和有关的信息 * 概述部门和自己的主要任务 * 对下属本人的期望
2.鼓励下属参并提出建议 * 倾听下属不同的意见，鼓励他说出顾虑 * 通过提问，摸清问题所在 * 对于下属的抱怨进行正面引导 * 从下属的角度思考问题，了解对方的感受
制定实施计划
考核人：激励/反馈/辅导
双方达成一致
结果运用： 薪酬的调整 其它奖励 工作改进
绩效考核： 绩效及表现评估（自评） 绩效及表现评估（经理） 绩效面谈 确定考核结果（经理）
3
目标确定
•制定工作目标（季/年） •制定实施计划 •双方达成一致
4
目标确定的SMART原则
S（Specific）
明确性
M（Measurable）
可衡量性
A（Attainable/Agree） 可达成性
R（Realistic）
可操作性
T（Time）
时间性
5
沟通部分的工作重点
1.讨论公司的工作目标 * 公司下一阶段的工作目标是什么？ * 本部门的职责和任务是什么？ * 这些任务是如何与公司工作目标相联系的？ * 完成这些任务的困难和挑战是什么？
绩效考核
绩效及表现评估（自评） 绩效及表现评估（经理） 绩效面谈 确定考核结果（经理）
22
面谈准备指南
你如何解释这次讨论的目的？ 这次讨论要达到的目标是什么？ 你如何鼓励员工参与这次讨论？ 这次讨论，员工可能提出的问题是什么？ 哪些是员工的突出优点，你如何表扬？ 哪些是员工存在的问题，你怎样提出？ 对于员工存在的问题，你的具体建议是什么？ 下一步的行动方案是什么？
2.将部门的目标分解为个人的工作目标 * 部门的员工要完成哪些工作以支持部门的工作？ * 员工对完成部门任务的建议是什么？
6
与员工达成一致
1.概述这次讨论的目的和有关的信息 * 概述部门和自己的主要任务 * 对下属本人的期望
2.鼓励下属参并提出建议 * 倾听下属不同的意见，鼓励他说出顾虑 * 通过提问，摸清问题所在 * 对于下属的抱怨进行正面引导 * 从下属的角度思考问题，了解对方的感受
制定实施计划
考核人：激励/反馈/辅导
双方达成一致
结果运用： 薪酬的调整 其它奖励 工作改进
绩效考核： 绩效及表现评估（自评） 绩效及表现评估（经理） 绩效面谈 确定考核结果（经理）
3
目标确定
•制定工作目标（季/年） •制定实施计划 •双方达成一致
4
目标确定的SMART原则
S（Specific）
明确性
M（Measurable）
可衡量性
A（Attainable/Agree） 可达成性
R（Realistic）
可操作性
T（Time）
时间性
5
沟通部分的工作重点
1.讨论公司的工作目标 * 公司下一阶段的工作目标是什么？ * 本部门的职责和任务是什么？ * 这些任务是如何与公司工作目标相联系的？ * 完成这些任务的困难和挑战是什么？
价值管理-联想核心价值观培训 精品002
精准求实
精准求实
求实 是一种态度，是求真，求客观，求事实的态度， 是严格认真的态度。
精准 是一种程度，又是一种手段。强调严丝合缝， 强调数据说话，强调规范、规律。
精准求实（联想版）
精准求实
1.我们习惯理性思考，乐于发现问题； 2.我们力求以事实为依据，用数据来说话； 3.我们注重目标可衡量，计划可操作； 4.我们精益求精（并且简洁高效），不断总结做事
2002年要大力降低 人力资源成本
2002年人力资源成本占营业额比例增长 不超过X%（人力资源成本包括薪酬、 福利、红包、培训、招聘）
努力成立中国XX 行业的一流厂商
两年内成为中国XX行业前二位的厂商， 市场份额不底于X%
比较好地完成 战略转型的任务
上半年新业务（服务器、手机、数码产品、 IT 1 FOR 1）占到本区域销售额的X%
创业创新
什么是创业精神？
有四点至关重要：要有激情，要有拚劲，喜爱工作、做 得更好，对客户的需求，对合理事情的推动要有一种不 达目的不罢休的精神；要谦恭，低姿态，悉心倾听客户 的批评；要有效率；要艰苦奋斗，要有经营意识。
--------杨元庆
创业创新
创业创新
1、我们永不满足，勇于拼搏，不断地超越自我；
现状问题 改进行为（具体明确）
Also, G+O+O+D+H+A+B+I+T+S 7+15+15+4+8+1+2+9+20+19 = 100% So a person also need to have good HABITS to keep being a WINNER
企业经营管理优秀实践案例联想集团发展历程及管理思想
联想企业文化
联想之定位 联想之使命 联想之核心价值观 联想之用人观 联想之道德观 联想之精神 联想之愿景
联想企业文化
联想之定位
联想从事开发、制造及销售最可靠的、安全易用的技术产品。 我们的成功源自于不懈地帮助客户提高生产力，提升生活品质。
联想之使命
为客户，提供信息技术工具和服务，使人们的生活工作更加简 便高效更加丰富多彩；
全球员工约22000名。 联想于1994年在香港联合交易所上市(香港交易
所股份编号:0992)。 联想亦设有美国预托证券在美国进行买卖(预托
证券代码: LNVGY) 。
2010第三季度的业绩
季度销售额为58亿美元 除税前溢利为1.21亿美元 股东应占溢利为1亿美元 中国市场份额创历史新高，达32.2% 每股基本盈利为1.03美分或8港仙 于2010年12月31日，净现金储备为32亿美元
联想在日本大和、中国北京、上海、深 圳及美国北卡罗莱纳州的罗利均设有主要研 发中心。
全球领先个人电脑企业
联想是全球第四大个人电脑厂商，为全球前五大 电脑厂商中增长最快 。自一九九七年起，联想一 直蝉联中国国内市场销量第一，现占中国个人电 脑市场近三成份额。
联想在全球超过60个国家经营业务，为逾160个 国家的客户提供个人电脑。
四、联想的起跳阶段： 1997年～2000年
1. 阶段特点 以规模效应占领市场，以市场推广树
立品牌。 2. 标志事件
1997年11月，香港联想和北京联想 的资产重组和业务整合工作取得巨大成 功，标志着联想集团开始从助跑进入起 跳阶段。
3. 经营大事
■ 1997年联想电脑公司在深圳举办“鹏程 展翅，联想97”大型市场活动。 ■ 1998年4月联想电脑公司在上海举办 “龙腾东方，联想98”大型市场活动，提出 了面向2000年的“龙腾计划”。1998年10 月联想电脑公司开展“联想98，百城巡礼” 大型市场活动，在全国100所城市开展巡回 讲座展示。
经典实用有价值的企业管理培训课件联想集团目标管理与
经典实用有价值的企业管理培训课件 联想集团目标管理与
人力资源管理的四大机制
三、约束机制 所谓约束机制，其本质是对员工的行为进行限定，使
其符合企业的发展要求的一种行为控制，它使得员工的行 为始终在预定的轨道上运行。约束机制的核心是企业以KPI 指标为核心的绩效考核体系和以任职资格体系为核心的职 业化行为评价体系 。 （1）以KPI指标体系为核心的绩效管理体系 （2）以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系 （3）员工基本行为规范与员工守则
个人——团队——组织的绩效
投入
个人素质
（知识，技能 &才干）
团队素质
（团队知识，技 能&才干）
组织核心素质
（人力资源/技术/组 织结构资源）
潜在绩效
转换（过程）
个人行为
（方式/方法）
人际间行为
（团队合作）
产出
个人绩效
结果：数量、质 量、成本与时间
团队绩效
（共享价值观、信 念、态度和行为）
经典实用有价值的企业管理培训课件 联想集团目标管理与
现代企业管理必须建立以目标管理为基础、 以绩效管理为核心的企业管理制度，离开绩效管 理，其他的管理制度将缺少落实的基础与衡量的 标准。
经典实用有价值的企业管理培训课件 联想集团目标管理与
绩效管理恰恰是贯穿企业所有管理层面的轴 心。离开绩效对企业、组织、个人的其他的管理 将要么成为一种形式，要么只能是传统的行政指 令式管理。其结果一是高层忙于协调控制；二是 使基层企业缺乏积极性。
务流程体系，打通人力资源业务流程与企业其他核心流 程的关系 ❖ 技术：研究、引进、创新人力资源的管理技术，运用人 力资源技术，提高人力资源开发与管理的效率
经典实用有价值的企业管理培训课件 联想集团目标管理与
人力资源管理的四大机制
三、约束机制 所谓约束机制，其本质是对员工的行为进行限定，使
其符合企业的发展要求的一种行为控制，它使得员工的行 为始终在预定的轨道上运行。约束机制的核心是企业以KPI 指标为核心的绩效考核体系和以任职资格体系为核心的职 业化行为评价体系 。 （1）以KPI指标体系为核心的绩效管理体系 （2）以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系 （3）员工基本行为规范与员工守则
个人——团队——组织的绩效
投入
个人素质
（知识，技能 &才干）
团队素质
（团队知识，技 能&才干）
组织核心素质
（人力资源/技术/组 织结构资源）
潜在绩效
转换（过程）
个人行为
（方式/方法）
人际间行为
（团队合作）
产出
个人绩效
结果：数量、质 量、成本与时间
团队绩效
（共享价值观、信 念、态度和行为）
经典实用有价值的企业管理培训课件 联想集团目标管理与
现代企业管理必须建立以目标管理为基础、 以绩效管理为核心的企业管理制度，离开绩效管 理，其他的管理制度将缺少落实的基础与衡量的 标准。
经典实用有价值的企业管理培训课件 联想集团目标管理与
绩效管理恰恰是贯穿企业所有管理层面的轴 心。离开绩效对企业、组织、个人的其他的管理 将要么成为一种形式，要么只能是传统的行政指 令式管理。其结果一是高层忙于协调控制；二是 使基层企业缺乏积极性。
务流程体系，打通人力资源业务流程与企业其他核心流 程的关系 ❖ 技术：研究、引进、创新人力资源的管理技术，运用人 力资源技术，提高人力资源开发与管理的效率
经典实用有价值的企业管理培训课件 联想集团目标管理与
经典实用有价值的企业管理培训课件：企业愿景、使命和目标
体验发展技术造福大众的快乐企业愿景的功能第1节企业愿景激励性共同性时效性前瞻性开发企业愿景的主要步骤第1节企业愿景建立愿景的规划小组确定愿景的核心要素测试愿景的可接受性扩大愿景的传播范围第1节企业愿景简洁清晰愿景表述应应注意的内容切忌华丽宏伟气势企业使命的含义企业使命mission是指企业存在的理由与所追求的价值
培养掌握多种能力的员工更为重要，以便胜任ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ作岗位和任务
变化的需要。
公司价值观：追求速度
如何实现：
流程
管理体系
制度 信息化
考核制度
公司价值观：关注成本
主要内涵：
紧紧围绕公司的战略目标，
在各部门、各单位牢固树
立成本竞争理念，发动员
工，人人关注成本与费用， 旨在降低各类成本费用， 提升公司的赢利能力。
“我们的业务是什么？”
使命陈述的构成：客户、产品/服务、市场、技术、
对生存、发展和获得能力的关注、理念、自我概念、 形象和员工
例：联邦快递公司的使命陈述 联邦快递信奉员工-服务-利润的理念。我们将提
供完全值得信赖、比竞争对手更卓越的全球急件快递
运输服务，从而创造出巨大的经济收益。我们利用实 时电子追踪系统掌握每一包裹的运输情况。每一份运 单的完整记录都会附上费率报价。我们相互之间及对 公众都将十分友好、礼貌、同时不失职业风范。我们
2）要 素
（9要素）顾客、产品或服务、市场、技术、 生存、增长和盈利的关切、经营观念、 自我认识、对公众形象的关切、关心雇员
3）撰写：制定出一个全面而令人振奋的使命书，有了自 我陈述，可向现有及潜在利益相关者展示自我。（用 户、雇员、管理者、借贷人、供应商、经销商） 4）评价
（例）
远景与使命
大唐电信的使命
培养掌握多种能力的员工更为重要，以便胜任ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ作岗位和任务
变化的需要。
公司价值观：追求速度
如何实现：
流程
管理体系
制度 信息化
考核制度
公司价值观：关注成本
主要内涵：
紧紧围绕公司的战略目标，
在各部门、各单位牢固树
立成本竞争理念，发动员
工，人人关注成本与费用， 旨在降低各类成本费用， 提升公司的赢利能力。
“我们的业务是什么？”
使命陈述的构成：客户、产品/服务、市场、技术、
对生存、发展和获得能力的关注、理念、自我概念、 形象和员工
例：联邦快递公司的使命陈述 联邦快递信奉员工-服务-利润的理念。我们将提
供完全值得信赖、比竞争对手更卓越的全球急件快递
运输服务，从而创造出巨大的经济收益。我们利用实 时电子追踪系统掌握每一包裹的运输情况。每一份运 单的完整记录都会附上费率报价。我们相互之间及对 公众都将十分友好、礼貌、同时不失职业风范。我们
2）要 素
（9要素）顾客、产品或服务、市场、技术、 生存、增长和盈利的关切、经营观念、 自我认识、对公众形象的关切、关心雇员
3）撰写：制定出一个全面而令人振奋的使命书，有了自 我陈述，可向现有及潜在利益相关者展示自我。（用 户、雇员、管理者、借贷人、供应商、经销商） 4）评价
（例）
远景与使命
大唐电信的使命
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(轮岗制度、内部创业制度、待岗制度、人员分流制度)
7
目标管理与绩效考核
七、企业绩效评价与绩效管理
问题的提出： 1. 企业绩效管理与战略实践脱节，战略没有落地工具，绩
效管理没有方向和效果。 2. 绩效管理仅仅被视为人力资源管理的专业职能和技术，
各级管理者没有在绩效管理中承担相应的责任 3. 绩效管理被赋予了太多的目的和含义，导致企业绩效管
目标管理与绩效考核
目标管理与绩效考核培训
1
目标管理与绩效考核
人力资源开发与管理系统四大支柱
制度： 科学化、系统化的制度设计，建立理性权威 机制：引入机制，使人力资源始终处于激活状态，核心
是竞争淘汰机制、激励机制、评价约束机制 流程：视员工为客户，以客户为导向建立人力资源的业
务流程体系，打通人力资源业务流程与企业其他核心流 程的关系 技术：研究、引进、创新人力资源的管理技术，运用人 力资源技术，提高人力资源开发与管理的效率
2
目标管理与绩效考核
要点2：人力资源管理的四大机制
约束机制 控制力
拉力 牵引机制
激励机制 推动力
压力 竞争淘汰机制
3
目标管理与绩效考核
人力资源管理的四大机制
一、牵引机制:
是指通过明确组织对员工的期望和要求，使员工 能够正确地选择自身的行为，最终组织能够将员工的 努力和贡献纳入到帮助企业完成其目标，提升其核心 能力的轨道中来。牵引机制的关键在于向员工清晰的 表达组织和工作对员工的行为和绩效期望。因此，牵 引机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：企业 的文化与价值观体系 、职位说明书与任职资格标准 、 KPI指标体系 、培训开发体系 。
19
组织发展 的依据
拟定员工 发展计划
人事训练 绩效结果管理
目标管理与绩效考核
薪资管理 任用管理
专案验证
升迁管理
20
目标管理与绩效考核
没有考核评价就没有管理
会 分解公司经营目标的工具（帮助员工理解组织预期
/确定职责/提供有关绩效标准） 绩效管理非绩效评估 绩效管理本身不是目的而只是为了获得一个更高业
绩水平的手段 有效的绩效管理有力将------员工行为引向组织目标
18
绩效管理不是什么
目标管理与绩效考核
迫使员工更好或更努力工作的棍棒
只在绩效低下时使用 一年一次的填表格
怒不可遏
我做的蛮好，老责 备我干什么
茫然无措
不知道为什么做/作 到什么程度/怎样做
心有余
权力/决策/资源是什么
14
缺乏适时的 信息/资源
支持
缺乏完成的 边界界定
目标管理与绩效考核
缺乏明确的 目标/责任 任务界定
缺乏适时的 反馈
为什么
缺乏奖励与动力
员工知识/技能 实践力不够！
16
绩效管理的定义
目标管理与绩效考核
4
目标管理与绩效考核
人力资源管理的四大机制
二、激励机制： 根据现代组织行为学理论，激励的本质是员工去做某
件事的意愿，这种意愿是以满足员工的个人需要为条件。 因此激励的核心在于对员工的内在需求把握与满足。而需 求意味着使特定的结构具有吸引力的一种生理或者心理上 的缺乏。激励机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现： 薪酬体系设计 、职业生涯管理与升迁异动制度、分权与授 权系统。
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目标管理与绩效考核
现代企业管理必须建立以目标管理为基础、 以绩效管理为核心的企业管理制度，离开绩效管 理，其他的管理制度将缺少落实的基础与衡量的 标准。
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目标管理与绩效考核
绩效管理恰恰是贯穿企业所有管理层面的轴 心。离开绩效对企业、组织、个人的其他的管理 将要么成为一种形式，要么只能是传统的行政指 令式管理。其结果一是高层忙于协调控制；二是 使基层企业缺乏积极性。
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目标管理与绩效考核
人力资源管理的四大机制
四、竞争与淘汰机制 企业不仅要有正向的牵引机制和激励机制，不断推动员
工提升自己的能力和业绩，而且还必须有反向的竞争淘汰机 制，将不适合组织成长和发展需要的员工释放于组织之外， 同时将外部市场的压力传递到组织之中，从而实现对企业人 力资源的激活，防止人力资本的沉淀或者缩水。企业的竞争 与淘汰机制在制度上主要体现为竞聘上岗与末位淘汰制度。 （1）竞聘上岗制度 （2）末位淘汰制度 （3）人才退出制度
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经理的困惑
深入到具体工作，以保证 事务处理正确
累
员工工作无头绪，对工作
缺乏了解，不能明白给出
结果
烦
恼
员工总是犯重复性错太少，以致问题发现太 晚而无法弥补
目标管理与绩效考核
为什么？
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员工的困惑
目标管理与绩效考核
为什么不提升我？ 不公平
作的好坏无所谓
消极怠工
绩效管理的建立 有助于核心价值观
共识与认同
作为灌输企业文化 企业方针/目标/ 任务的载体
绩效管理是一种对组织/公司的资源进行规划、组织、 使用，以达到某个目标并实现客户期望的过程。
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目标管理与绩效考核
绩效管理是什么
是一个持续交流的过程
是组织的价值评价体系
基本的员工管理与发展的工具 正式/非正式的计划、指导、评估、回报员工的机
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目标管理与绩效考核
人力资源管理的四大机制
三、约束机制 所谓约束机制，其本质是对员工的行为进行限定，使
其符合企业的发展要求的一种行为控制，它使得员工的行 为始终在预定的轨道上运行。约束机制的核心是企业以KPI 指标为核心的绩效考核体系和以任职资格体系为核心的职 业化行为评价体系 。 （1）以KPI指标体系为核心的绩效管理体系 （2）以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系 （3）员工基本行为规范与员工守则
理的核心目的不明确 4. 组织、团队、个体目标脱节，无法实现组织绩效、团队
绩效、个人绩效的联动。 5. 绩效考核指标抓不住重点，体现不出企业对业绩的关注
和对员工行为的引导。
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目标管理与绩效考核
问题的提出
6. 一套考核指标体系无法体现对所有员工的牵引。 7. 不能恰当的处理短期绩效与长期绩效的关系，过分突
出业绩而忽视了对企业的经营安全。 8. 绩效管理成为奖金分配的手段。 9. 绩效管理中忽视了员工的参与，使得绩效管理单纯成
为绩效考核，阻碍了绩效管理促进员工能力和绩效的 作用的发挥。
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目标管理与绩效考核
从传统意义上讲，绩效管理属于企业人力资 源管理的一个部分。但是，从90年代开始，绩效 管理已上升成为企业管理的核心。
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目标管理与绩效考核
七、企业绩效评价与绩效管理
问题的提出： 1. 企业绩效管理与战略实践脱节，战略没有落地工具，绩
效管理没有方向和效果。 2. 绩效管理仅仅被视为人力资源管理的专业职能和技术，
各级管理者没有在绩效管理中承担相应的责任 3. 绩效管理被赋予了太多的目的和含义，导致企业绩效管
目标管理与绩效考核
目标管理与绩效考核培训
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目标管理与绩效考核
人力资源开发与管理系统四大支柱
制度： 科学化、系统化的制度设计，建立理性权威 机制：引入机制，使人力资源始终处于激活状态，核心
是竞争淘汰机制、激励机制、评价约束机制 流程：视员工为客户，以客户为导向建立人力资源的业
务流程体系，打通人力资源业务流程与企业其他核心流 程的关系 技术：研究、引进、创新人力资源的管理技术，运用人 力资源技术，提高人力资源开发与管理的效率
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目标管理与绩效考核
要点2：人力资源管理的四大机制
约束机制 控制力
拉力 牵引机制
激励机制 推动力
压力 竞争淘汰机制
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目标管理与绩效考核
人力资源管理的四大机制
一、牵引机制:
是指通过明确组织对员工的期望和要求，使员工 能够正确地选择自身的行为，最终组织能够将员工的 努力和贡献纳入到帮助企业完成其目标，提升其核心 能力的轨道中来。牵引机制的关键在于向员工清晰的 表达组织和工作对员工的行为和绩效期望。因此，牵 引机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：企业 的文化与价值观体系 、职位说明书与任职资格标准 、 KPI指标体系 、培训开发体系 。
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组织发展 的依据
拟定员工 发展计划
人事训练 绩效结果管理
目标管理与绩效考核
薪资管理 任用管理
专案验证
升迁管理
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目标管理与绩效考核
没有考核评价就没有管理
会 分解公司经营目标的工具（帮助员工理解组织预期
/确定职责/提供有关绩效标准） 绩效管理非绩效评估 绩效管理本身不是目的而只是为了获得一个更高业
绩水平的手段 有效的绩效管理有力将------员工行为引向组织目标
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绩效管理不是什么
目标管理与绩效考核
迫使员工更好或更努力工作的棍棒
只在绩效低下时使用 一年一次的填表格
怒不可遏
我做的蛮好，老责 备我干什么
茫然无措
不知道为什么做/作 到什么程度/怎样做
心有余
权力/决策/资源是什么
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缺乏适时的 信息/资源
支持
缺乏完成的 边界界定
目标管理与绩效考核
缺乏明确的 目标/责任 任务界定
缺乏适时的 反馈
为什么
缺乏奖励与动力
员工知识/技能 实践力不够！
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绩效管理的定义
目标管理与绩效考核
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目标管理与绩效考核
人力资源管理的四大机制
二、激励机制： 根据现代组织行为学理论，激励的本质是员工去做某
件事的意愿，这种意愿是以满足员工的个人需要为条件。 因此激励的核心在于对员工的内在需求把握与满足。而需 求意味着使特定的结构具有吸引力的一种生理或者心理上 的缺乏。激励机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现： 薪酬体系设计 、职业生涯管理与升迁异动制度、分权与授 权系统。
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目标管理与绩效考核
现代企业管理必须建立以目标管理为基础、 以绩效管理为核心的企业管理制度，离开绩效管 理，其他的管理制度将缺少落实的基础与衡量的 标准。
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目标管理与绩效考核
绩效管理恰恰是贯穿企业所有管理层面的轴 心。离开绩效对企业、组织、个人的其他的管理 将要么成为一种形式，要么只能是传统的行政指 令式管理。其结果一是高层忙于协调控制；二是 使基层企业缺乏积极性。
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目标管理与绩效考核
人力资源管理的四大机制
四、竞争与淘汰机制 企业不仅要有正向的牵引机制和激励机制，不断推动员
工提升自己的能力和业绩，而且还必须有反向的竞争淘汰机 制，将不适合组织成长和发展需要的员工释放于组织之外， 同时将外部市场的压力传递到组织之中，从而实现对企业人 力资源的激活，防止人力资本的沉淀或者缩水。企业的竞争 与淘汰机制在制度上主要体现为竞聘上岗与末位淘汰制度。 （1）竞聘上岗制度 （2）末位淘汰制度 （3）人才退出制度
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经理的困惑
深入到具体工作，以保证 事务处理正确
累
员工工作无头绪，对工作
缺乏了解，不能明白给出
结果
烦
恼
员工总是犯重复性错太少，以致问题发现太 晚而无法弥补
目标管理与绩效考核
为什么？
13
员工的困惑
目标管理与绩效考核
为什么不提升我？ 不公平
作的好坏无所谓
消极怠工
绩效管理的建立 有助于核心价值观
共识与认同
作为灌输企业文化 企业方针/目标/ 任务的载体
绩效管理是一种对组织/公司的资源进行规划、组织、 使用，以达到某个目标并实现客户期望的过程。
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目标管理与绩效考核
绩效管理是什么
是一个持续交流的过程
是组织的价值评价体系
基本的员工管理与发展的工具 正式/非正式的计划、指导、评估、回报员工的机
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目标管理与绩效考核
人力资源管理的四大机制
三、约束机制 所谓约束机制，其本质是对员工的行为进行限定，使
其符合企业的发展要求的一种行为控制，它使得员工的行 为始终在预定的轨道上运行。约束机制的核心是企业以KPI 指标为核心的绩效考核体系和以任职资格体系为核心的职 业化行为评价体系 。 （1）以KPI指标体系为核心的绩效管理体系 （2）以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系 （3）员工基本行为规范与员工守则
理的核心目的不明确 4. 组织、团队、个体目标脱节，无法实现组织绩效、团队
绩效、个人绩效的联动。 5. 绩效考核指标抓不住重点，体现不出企业对业绩的关注
和对员工行为的引导。
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目标管理与绩效考核
问题的提出
6. 一套考核指标体系无法体现对所有员工的牵引。 7. 不能恰当的处理短期绩效与长期绩效的关系，过分突
出业绩而忽视了对企业的经营安全。 8. 绩效管理成为奖金分配的手段。 9. 绩效管理中忽视了员工的参与，使得绩效管理单纯成
为绩效考核，阻碍了绩效管理促进员工能力和绩效的 作用的发挥。
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目标管理与绩效考核
从传统意义上讲，绩效管理属于企业人力资 源管理的一个部分。但是，从90年代开始，绩效 管理已上升成为企业管理的核心。