基于产品模块理念重构数字化设计部门
组织架构与企业业务模式的重构
组织架构与企业业务模式的重构在当今快速变化的商业环境中，企业对于组织架构和业务模式的持续重构变得越来越常见。
重构是指将事物重新组织和调整的过程，以创造更高的效率和价值。
随着时代的发展以及技术的飞速进步，企业必须不断地思考如何重塑自己，以适应新的挑战和机遇。
本文将探讨组织架构与企业业务模式的重构。
我们将首先讨论为什么企业要不断进行重构，随后分别从组织架构和业务模式两个方面进行深入分析，最后提出如何实现重构的方法和建议。
一、为什么要进行重构1.适应市场需求：市场竞争是企业最重要的问题之一。
如果企业的产品或服务无法满足市场需求，那么它就很难生存下去。
因此，企业需要不断地调整产品或服务的定位和市场定位，以适应不断变化的市场需求。
2.提升效率和效果：组织和业务的重构可以帮助企业提升效率和效果，从而提高生产力和降低成本。
通过优化员工职能和流程设计，企业可以获得更高的效率和质量水平。
3.激发创新和变革：不断重构可以帮助企业成为更好的创新者和变革者。
它可以帮助企业发现变革的机会和解决问题的方法，并最终实现企业的长期目标。
二、组织架构的重构1.组织结构的设计企业的组织结构应该像一个机器，流程流畅，任务分工明确，每个人都应该能理解自己在整个公司的位置和职责。
优秀的组织结构设计应该让企业的工作人员更多地聚焦在相对核心的任务上，而不是一些琐碎的工作。
这可以通过简化职责的方式来实现。
2.优化经营模式企业的经营模式需要保持与时俱进。
一个成功的经营模式需要保持商业模式创新的感觉，它必须与市场需求和消费者行为保持同步，并且可持续的创造利润。
作为企业全球化的重要组成部分，企业必须在其经营模式上实现文化和客户导向，以让全世界的客户都能够信任并支持它们的企业。
三、业务模式的重构1.强化品牌影响力品牌是企业的核心价值，它不仅关系到消费者对企业的信任感，也是市场竞争的关键点。
企业需要在业务模式重构中，注重发展品牌影响力，提高品牌识别度和美誉度。
企业数字化转型下的组织架构设计
企业数字化转型下的组织架构设计第一章：引言数字化转型已经成为企业不可忽视的发展趋势。
在数字化转型中，企业需要考虑的一个重要问题就是如何重新设计组织架构，以更好地适应数字化时代的要求和变化。
本文将从企业数字化转型的背景和意义、数字化转型对组织架构的影响、数字化时代组织架构的要求以及数字化转型下的组织架构设计等方面进行探讨。
第二章：企业数字化转型的背景和意义随着信息化、互联网、大数据等技术的迅速发展，数字化时代已经到来。
数字化时代的到来对于企业发展带来了巨大的机遇和挑战。
数字化时代，传统的商业模式已经变得越来越难以适应市场的要求，企业需要不断迭代和升级自己的商业模式，以更好地把握市场的变化。
数字化转型对于企业发展的意义在于，可以借助数字化技术，不断创新和优化商业模式，提升企业的核心竞争力，打造更高效、更灵活和更具竞争力的企业。
第三章：数字化转型对组织架构的影响数字化转型对于组织架构的影响主要表现在以下几个方面：1. 从线性化到平行化传统的组织架构比较呈现线性的结构，人员岗位明确，管理层级清晰。
但是，在数字化时代，这种线性化的组织架构已经越来越不适应市场要求。
数字化时代，组织更应该呈现出平行化的结构，强调协同和跨界合作。
这对于传统组织架构有很大的挑战。
2. 从封闭性到开放性传统的组织架构比较封闭，与外部环境的联系相对较少。
但是，在数字化时代，组织架构更应该呈现出开放性，与外部环境建立更广泛的联系、取得更多的资源和信息，获取更多的市场机会。
3. 从硬性体制到灵活的网络传统组织架构中的人员流通性相对较低，而数字化时代，组织架构更应该呈现出灵活的网络结构，人员间的交流更多，组织成员之间也需要一些无缝的合作。
第四章：数字化时代组织架构的要求数字化时代的组织架构需要满足以下几个方面的要求：1. 敏捷性组织架构需要更加敏捷，能够迅速响应市场的变化和客户需求的变化。
为此，组织架构可以引进敏捷开发方法和实践，通过迭代、持续交付等方法，更快地向市场交付成果。
重构数字化转型的逻辑
重构数字化转型的逻辑作者：安筱鹏来源：《中国信息化周报》2019年第10期5G、物联网、人工智能、数字孪生、云计算、边缘计算、时间敏感网络等智能技术群的“核聚变”，推动着人类社会从万物互联迈向万物智能，从大连接走向大赋能新阶段，我们正在进入智能+新时代新一代信息技术的持续创新和渗透扩散，新一轮工业革命正在全球范围孕育兴起，制造业加速向数字化、网络化、智能化方向延伸拓展，万物互联、数据驱动、软件定义、平台支撑、组织重构、智能主导正在构建制造新体系，成为全球新一轮产业竞争的制高点，全球制造业正迈向体系重构、动力变革、范式迁移的新阶段。
制造业正迈向体系重构的新阶段工业革命300年来，从机械化、电气化、自动化到智能化，技术变革是永恒的主题，在新一轮产业革命背景下，以互联网、大数据、人工智能为代表的新一代信息通信技术与制造业加快融合发展，正在全方位重构制造效率、成本、质量管控新体系，全方位重塑制造业的生产主体、生产对象、生产工具和生产方式。
第一，谁来生产（who）在变。
生产过程的参与主体从生产者向产消者（pro consumer）演进，个性化定制模式的兴起让消费者全程参与到生产过程中，消费者在产品过程的发言权和影响力不断提升。
第二，生产什么（what）在变。
伴随着万物互联时代的到来，生产对象从功能产品向智能互联产品演进，可动态感知并实时响应消费需求的无人驾驶、智能机器人等智能化产品的商业化步伐不断加快。
第三，用何工具（which）在变。
信息技术革命使得工业社会传统的以能量转换为特征的工具被智能化工具所驱动，形成了智能工具——具备对信息进行采集、传输、处理、执行能力的工具，当前，数字化技术使劳动工具加速智能化，生产工具从传统的能量转换工具向智能工具演进，3D打印、数控机床、智能机器人等智能装备快速涌现。
第四，如何生产（how）在变。
伴随着新一代信息技术的发展，新型传感、泛在网络、云计算、人工智能、数字栾生等技术加速实体制造与虚拟制造融合，推动生产方式从传统制造的“试错法”到基于数字仿真的“模拟择优法”转变，构建制造业快速迭代、持续优化、数据驱动的新生产方式。
产品模块化设计模块化设计的基本概念
产品模块化设计模块化设计的基本概念产品的模块化设计是指将产品拆分成不同模块，并将这些模块进行独立设计和组装，以便实现产品功能的灵活组合、替换和升级的设计方法。
模块化设计在产品开发过程中起到了重要的作用，它能够降低产品的开发成本、提高产品的可靠性和快速迭代的能力，同时也能减少各个模块之间的耦合性，提升产品的可维护性和扩展性。
模块化设计的基本概念有以下几个方面：1.模块定义：模块是产品中的一个独立部分，可以单独设计、制造和测试，同时又可以和其他模块进行组合使用。
一个模块应当具有可独立定义的功能和界面，并且可以通过明确的接口进行与其他模块的交互。
2.模块间接口：模块间接口是描述不同模块之间通信和相互作用的规范。
接口应当明确描述输入、输出、控制和状态等关键参数，并且尽量保持简洁和标准化，以便在模块组装和替换时能够快速有效地实现。
模块间接口的设计需要考虑到不同模块之间的数据传输、电力供给、机械连接等方面的需求。
3.模块复用：通过将产品拆分成多个模块，每个模块都可以独立设计和制造，并且可以在不同产品中进行复用。
这样可以避免产品的重复开发工作，提高产品研发的效率和速度。
同时，通过模块的复用，还可以加快产品的迭代更新和改进，提供更好的用户体验。
4.模块独立性：每个模块都应当具备较高的独立性，即模块的设计和实现应当尽可能地与其他模块无关。
这样可以降低模块间的耦合，减少模块之间的相互影响，提高系统的稳定性和可靠性。
同时，独立的模块还能够方便地进行单独的功能验证和故障排除，提高产品的可维护性。
在进行模块化设计时，需要考虑以下几个方面的因素：1.功能划分：对于一个产品来说，需要根据其功能和特性将其划分成不同的模块。
划分的原则可以是功能独立性，即每个模块应当负责一个独立的功能；也可以是逻辑架构，即根据功能的逻辑关系进行模块划分。
2.接口设计：每个模块都需要考虑其与其他模块的接口设计。
接口设计应当明确规定接口的输入、输出、参数和协议等，以保证不同模块之间的互操作性和协同工作能力。
建筑设计行业数字化升级建设方案初探
建筑设计行业数字化升级建设方案初探摘要：现如今，我国已经步入到数字化时代，人们的生活和生产方式发生了巨大转变，在此背景之下，设计企业亟须拥抱数字技术，服务“数字中国”“智慧城市”“数字工程”，积极推动设计企业转型升级、实现企业高质量发展。
对于建筑设计行业数字化转型的根本目的在于提升设计服务的竞争力，其本质是数字技术驱动下的业务、管理和商业模式的深度变革重构，其数字化转型不仅限于ERP系统的建设，而应是始于设计技术的数字化更新，其间伴随着管理、业务流程的数字化迭代和再造，最后以商业模式和价值创造的数字创新为体现，形成既包括数字化生产、数字化业务、数字化管理在内的数字生态系统。
可以说，建筑设计行业的数字化转型，数字设计技术是支点，数字化管理和业务是内核，数字化文化是沉淀。
关键词：建筑设计行业；数字化；升级建设方案引言在加速数字化发展、建设数字中国的浪潮中，每个行业都在面对数字化带来的挑战和机遇，建筑行业也不例外。
行业数字化已经启动，作为建筑业数字化初始阶段的设计领域，数字化转型已经迫在眉睫，要求整个企业从组织流程、产品设计到人才储备等随之变革。
1传统建筑设计方式自现代主义建筑发展以来，建筑领域进入多元化的阶段，设计理念与方法层出不穷。
但在数字技术得到运用之前建筑设计多是不可逆的过程，如从草图到正图再到模型一旦修改便需推翻模型重新制作。
相比于数字技术可利用数字降维的特性进行高低维度的转化，这种单向的设计方式可以说是低维度的。
再则，传统的设计方式在对新维度的引入中，多是把人的主观感受又或是把光、风、水等自然元素作为新的维度（思维角度）引入设计中。
这些方式从某些程度上可以作为三维之外的新维度，但难以从几何学、物理学等方面对维度进行科学的理解。
与传统的设计方式相反，将数字技术引入建筑设计则可将时空性、几何性、可逆性等表现出来。
2建筑设计行业数字化升级建设方案2.1云化设计生产云设计生产是云计算技术上发展起来的一个应用。
数字化重构方案 执行步骤(范本)
数字化重构方案执行步骤(范本)引言本文档旨在详细阐述数字化重构方案的执行步骤。
本方案将指导您完成整个数字化重构过程，从现状分析到项目上线，确保您的组织实现全面的数字化转型。
一、现状分析1.1 业务需求分析- 分析当前业务流程、业务模型和业务目标。
- 确定数字化重构的目标和关键业务需求。
1.2 技术评估- 评估现有技术基础设施和应用。
- 确定技术重构的需求和优先级。
1.3 数据管理- 评估现有数据资产和数据管理流程。
- 确定数据重构的需求和策略。
二、战略规划2.1 目标设定- 设定清晰的数字化重构目标和关键绩效指标(KPIs)。
2.2 路线图设计- 设计详细的数字化重构路线图，包括关键阶段和里程碑。
2.3 资源规划- 确定所需的人力、技术和财务资源。
三、技术实施3.1 系统架构设计- 设计新的技术架构，包括硬件、软件和网络。
3.2 应用开发- 开发新的数字化应用，以支持业务需求。
3.3 数据迁移- 迁移现有数据到新的数据管理系统。
四、项目管理与执行4.1 项目团队建设- 建立跨部门的项目团队，明确角色和职责。
4.2 风险管理- 识别和管理数字化重构过程中的潜在风险。
4.3 执行监督- 监督项目进度，确保按时完成里程碑。
五、测试与部署5.1 测试计划- 制定详细的测试计划，包括功能测试、性能测试和安全测试。
5.2 用户培训- 为用户提供必要的培训，以确保他们能够有效使用新的数字化工具。
5.3 上线部署- 在测试验证后，正式上线新的数字化应用和系统。
六、持续优化与维护6.1 性能监控- 实时监控数字化系统的性能，确保其稳定运行。
6.2 用户反馈- 收集用户反馈，持续改进数字化应用。
6.3 定期评估- 定期评估数字化重构的效果，与初始目标进行比较。
结语通过遵循本文档所述的数字化重构方案执行步骤，您的组织将能够实现全面数字化，提升效率、增强用户体验，并在竞争中获得优势。
请务必在执行过程中保持与项目团队的密切合作，以确保方案的成功实施。
产品经理产品设计-产品重构,一场革命
产品重构，一场革命产品重构的时候，你需要想清楚哪些事情？工作了一段时间，作为产品运营参与了3个产品：从0-1的孵化的产品，一直在原来产品基础上优化、修修补补的产品，还有一个是大改版的产品，基本可以理解为产品重构了。
从确定重构的思路到并排遭遇质疑、再到迭代优化，有压力，但也让我成长最快、最有成就感。
产品重构的难度和复杂程度，个人觉得远远超过做一个新产品或者原有框架上优化老产品。
产品重构前后需要想清楚哪些事情呢？1.市场变化了因为技术革新或者其他原有原有满足用户需求的方式不合理，从而被淘汰了，比如胶卷相机到数码相机时代。
2.用户和需求变化了（1）用户变化可以是品类涌进大量的和原有用户属性不一样的用户，面向的非主流用户不一样了，也可以是原有用户随着自然年龄增长而变化。
（2）需求变化用户虽然对产品还有过去的那个需求需求，但经过本土市场或者环境的教育，已经有新的需求。
比如：州立大学大学时代喜欢严肃的教育网站，这些职场用户离开校园踏进职场后，没有大块的时间来做严肃知识的学习，而且面对冷冰冰的电脑学习实在太强敌挑战人性了，于是各种碎片化轻量级的知识付费产品就出来了。
3.产品主要目标变化了可能是原有的产品显着效用不明显、甚至老用户流失严重；也可能是产品在不同的生命周期需要不同的目标，比如：从单纯的追求体验到开始考虑营收为主要目标，而原有的结构设计又无法实现目标，所有必然伴随再造。
总之就是各种历史和文明史现实原因，导致以求产品应该革命才能活下去。
而革命，向来都是新老交织，哪里可能顺风顺水呢？既然是革命，怎么可以不知道历史呢？而不了解用户，相当无从设计新产品。
1.了解产品历史产品过去的数据、版本规划方向思路、过去的文档等等，都得仔细扒一遍，知道产品是迭代认得到今天的思路、过去的尝试中所哪些成功了、哪些失败了。
2.了解用户特征这个就不说多说了，没有用户，何来产品。
所以需要有了解你的用户，越详细越好。
画出用户的轮廓，了解的用户的基本信息，用户喜欢什么？用户对什么不够反感什么？用户核心关注是什么？用户的需求是什么？只有了解我们的用户，才能做出用户喜欢的产品。
基于业财融合的通用航空公司财务管理系统框架重构
基于业财融合的通用航空公司财务管理系统框架重构1. 引言1.1 研究背景目前通用航空公司财务管理系统存在诸多问题，如系统功能单一、信息共享不畅、数据安全性不高等。
这些问题不仅影响了公司的运营效率和管理水平，也对公司的发展和竞争力造成了严重影响。
必须对现有的财务管理系统进行框架重构，以提升系统的稳定性、安全性和功能完善性。
本研究旨在探讨基于业财融合理念的通用航空公司财务管理系统框架重构，通过对现有系统存在的问题进行分析，提出框架重构的设计理念，并重塑系统的功能模块，进一步提升数据安全性和系统稳定性。
通过本研究，将为通用航空公司未来发展提供重要参考，促进其财务管理系统的持续创新和发展。
1.2 研究目的通用航空公司财务管理系统的研究目的是为了解决当前系统存在的各种问题，提升系统的效率和稳定性，进一步完善管理流程和服务质量。
通过基于业财融合的理论基础，重新设计和构建系统框架，能够更好地适应企业发展的需求，提高系统的灵活性和可扩展性。
重构系统功能模块能够优化业务流程，提升用户体验，达到更高的用户满意度和企业价值。
提升数据安全性和系统稳定性是研究的重要目标，保障企业财务数据的安全和可靠性，确保系统运行的平稳和一致性，提高企业的竞争力和发展潜力。
本研究的目的旨在通过框架重构，提高通用航空公司财务管理系统的性能和效益，为企业的可持续发展和创新提供支持。
1.3 研究意义通用航空公司作为航空运输行业中的重要组成部分，其财务管理系统的健全与完善对其经营发展具有至关重要的意义。
本文基于业财融合的理念，对通用航空公司财务管理系统框架进行重构，旨在解决现行系统存在的问题、提升数据安全性与系统稳定性，并为通用航空公司未来发展提供可靠的财务管理支持。
研究意义主要体现在以下几个方面：现行通用航空公司财务管理系统存在着一系列问题，如数据孤岛、功能模块之间缺乏互通等，严重影响了公司财务管理效率和决策质量。
通过框架重构，可以有效解决这些问题，提升系统整体性能。
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1 / 9 如何组建企业数字化设计部门 1 组织目标 1.1 现状与需求 以信息技术为手段和工具的现代产品研发与工程设计、服务系统已经深入企业运营的方方面面，企业的“核心知识及运用体系”成为转型升级的重要推手；使用现代设计方法“规范化、标准化”企业知识，并以产品系列化规划方法、模块化产品设计体系，零部件及工艺的标准化设计指南等“结构化的知识化”得以总结、归纳，最后固化到工业软件系统以便能够快速应用于产品的全生命周期管理。当前企业对企业知识数字化与产品标准化、模块化和系列化的管理现状如下： 设计业务管理能力方面： A） 因为缺少统一的管控规范与部门，导致企业的核心产品知识散落在各个部门以及技术人员的“脑中”，缺少专门的部门对与产品密切相关的设计知识、工艺知识进行集中的采集、分类与固化，从而形成企业的核心竞争力； B） 因为无法从整个企业的高度，从产品全生命周期的时间维度实施产品的标准化工作，原工程设计部门的标准化部门需要能力提升； C） 原有的技术部门的标准化室（管理岗位）无法满足企业转型升级的技术管理需要，以西开为例：现有的标准化室5个人主要工作从事图样的标准化审查、标准化制度流程修订等工作，人员老化平均年龄49岁，其中2人将在2019和2020年退休，所掌握知识严重老化，信息处理的手段、观念以及数字化工具都无法跟上企业发展的需要； D） 企业对整体标准化数据与流程的把控缺失，导致产品开发、工程设计、工艺以及制造过程都没有很好的标准化、模块化和系列化管控部门，技术人员各自为政。 数字化设计管理方面： A） 3C1P（CAE、CAD和CAPP以及PDM）的设计管理软件系统在信息化部门，作为项目进行实施，但是项目交付后，真正的业主（技术部门用户）对系统 2 / 9
缺少深入理解，在数字化2.0阶段被信息化推动上的很多功能（照搬软件系统本身的，或是国外公司的最佳实践）已经无法满足数字化业务发展的需要； B） 需要专门的部门进行设计方法的研究、探索，这是企业转型的必然，也是从技术受让型向技术创新型企业发展的必然，因此，在数字化3.0阶段必然是由技术需求推动信息化技术的发展； C） 经过20多年信息化技术的深入，数字化已经深入到日常生活到产品、制造的方方面面，而现有的管理部门由于多种原因与数字化技术还有脱节，对数字化设计工具、软件以及方法论认识的缺失，将直接对技术系统的发展造成阻碍； D） 通常认为信息化和数字化是花钱部门，不是能够直接创造产值和价值的部门，因此，在生产型企业不受重视，缺乏长远计和部门支撑，仅是按照项目方式，交付完成就停止，没有持续的投入与长远的战略，岂能实现“拐点”突破，转向盈利？但是ABB、西门子等国际巨头长达数十年，数以百亿投入，现在已经实现盈利；海尔、华为在数字化方面的投入也逐渐呈现出了盈利趋势。 因此，企业随着企业面临的市场竞争环境的变化：要通过精益生产实现“客户化批量定制MC-Mass Customization”降低产品全生命周期的成本，提高质量，支撑企业的转型升级；需要基于现有的标准化管理室，信息化处、仿真室等组织构建专有组织，通过标准化、模块化和系列化方法以数字化手段进行仿真分析、工艺规划以及产品知识的有效管理，提升产品研发效率、质量，实现精益研发。
1.2 目标 根据企业现状与面临的挑战，构建开关平台数字化设计部门主要目标和职责： A） 该组织是实现精益研发的重要执行机构，从下图的技术能力提升模型图中可以看到技术系统能力提升包含六个主要方面：1）产品竞争能力提升，需要有仿真分析、DXF设计方法、知识重用；2）质量确保就是降低设计差错率以及设计更改率；3）过程管理；4）组织团队建设；5）知识管理能力提高，依靠技术标准化库以及需求产品包建设，标准化、模块化库的建设；6）使用IT技术作为前5个基础点的基础系统以及工具支撑。 3 / 9
图 1精益研发之技术系统能力提升模型示意图 B） 以市场需求为导向，通过对现有产品（72.5-1100kV）的分阶段模块化产品梳理，将工程产品的模块化为契机，如下图所示，逐步实现对产品销售到供应成套交付以及零件到系列化产品两个维度的管理； a) 模块定义与规范设计团队的加强，集成的产品设计能力提升，支撑销售到交付的端到端工作模式； b) 支持跨企业的平台产品化趋势，实现元件、零部件跨企业共享与标准化； c) 供应链体系的共享：形成零部件制造“规模化”、客户需求“定制化”的“大规模定制”。
图 2 模块化的业务“十字”枢纽作用示意图 4 / 9
C） 以标准化为抓手，担当起开关平台的企业知识管理功能，并通过业务流程的标准化“审核门”切入到产品全生命周期的过程控制中如图3所示；通过知识积累，可以实现原有的串行开发逐渐转变成折线以及星型并行开发如图4所示，支撑供应链、销售渠道、制造资源的统一调度协同工作机制，包括在制造系统采用事业部管理模式，该组织依然可以很好的对各个事业部进行技术、信息以及能力建设方面的支持。
图 3 知识管理在业务流程中的支撑作用示意图
图 4 星型支撑业务模式示意图 D） 学习、实践并拓展设计方法，通过信息化手段固化到产品的业务过程中，通过对现有PDM/ERP/SRM等信息软件系统，应对资源协同需求的响应，支持设计、制造生态系统的数字化能力提升，实现诸如：仿真资源共享、产品物料代码共用，以及制造资源的跨企业共享；并不断优化与持续改善团队自身的业务能力，如图5所示，逐渐实现整个企业生态系统的知识管理。 5 / 9
图 5 标准化技术的发展范围示意图 E） 仿真技术的集中管理与服务支持。仿真工具软件的价格高、使用者的专业技能要求高，因此，需要资源的共享（License共享，仿真专业知识共享），以便集中“力量”办大事，攻克开关研发过程的“疑难”问题；仿真数据与设计数据的集中管理与共享，设计、仿真协同工作尽早获知设计修改建议信息，提高设计效率；利于开关平台的仿真共性技术与知识的共享，仿真需求与资源的集中化管理，形成规模效应，提高仿真对研发、工艺过程的支持力度，避免仿真工作的“千岛湖”效应。
2 团队工作定义
根据团队建设的目标以及当前西开电气的部门职责划分，为推动企业的知识管理以及实现智能制造转型升级的长远目标，对开关平台标准化与持续改善管理部门的主要工作定义如图6所示。为保证业务流程与支撑技术保障的功能出发，主要有四个方面的内容：1）与销售部门及客户需求相关的技能室与应标功能；2）平台产品标准化、谱系化管理工作；3）设计方法研究与持续改善；4）工艺标准化与智能制造业务支持；5）仿真技术的能力提升与服务管理支持。5个专业组分别涵盖了从销售、开发、工程、制造以及两化融合的4个方面，详细的工作描述如下：
图 6 五个主要业务职能示意图 2.1 团队的主要职能 A） 承认图与应标支撑工作 6 / 9
向“前”延伸扩展到对销售技术部门的业务支撑，兼容现有工程设计部门承认图设计室业务功能，并与产品的系列化和模块化功能定义紧密结合，共享同一套产品脉络体系，配合销售团队共同以“标准化、模块化”产品应对客户需求，在工程设计的早期“杜绝”白图的产生。 B） 平台产品标准化，谱系化 兼容现有的技术中心标准化部门工作，囊括原工程处标准化室的业务内容，利用模块化设计方法，梳理平台产品的标准化、模块化、系列化，为工程设计以及新产品开发提供基础支撑，如图7所产品知识管理平台部分内容，以产品设计规范，资源建模，工艺规程等方式不断完善企业的产品知识管理平台以及企业核心知识库。
图 7 标准化技术的发展范围示意图 C） 设计方法与持续改善工具应用研究 “工欲善其事必先利其器”现代复杂工业产品的设计开发过程，除了需要使用数字化的软件工具外，还需要有协同设计以及体系化的方法论做支持，才能最大限度的发挥软件数据处理以及工程师的“创造”能力。因此，需要有专门团队引入模块化产品设计方法，吸收精益研发、六西格玛管理等先进的产品管理与系统化的设计方法，通过试点验证，选择适当的软件与数据库系统进行固化。形成企业的设计知识，提出软件系统的定制化需求，验证供应商提供的解决方案，培训广大技术人员，不断的进行方案的优化与改善。该团队的人员同时可以对平台内的其它企业和部门提供“方法论服务”也是联 7 / 9
系业务与信息化的“桥梁”。 D） 工艺标准化与智能制造业务支持 通过产品结构以及模块间“接口”的标准化，促使装配作业的成组技术以及标准化、规范化工作，建立与企业资源能力相匹配的作业以及品质控制标准规范，为实现装配作业以及物流处理的自动化、智能化提供业务支撑。同时，工艺规划过程本身也可以使用模块化技术梳理工艺规划规则实现计算机辅助的工艺序列规划与资源分配机制。
2.2 人员来源与选择 A） 兼容现有的部门人员 将现有组织的人员（开发处计算室、技术中心标准化室与工程标准化室）的吸纳，技能室团队的划转； B） 从现有业务部门择优 对工艺标准化与智能制造支持团队，根据工作需要从工艺部门、车间工艺组挑选 C） 社会招募 对信息技术以及软件系统管理、定制开发人员，如果部门从现有的信息化部门择优，则可以考虑从社会招募或业务外包模式。
2.3 绩效考核 A） 组织隶属与技术中心，为整个开关平台的技术部门提供业务支持与技术服务 承担现有的计算室、标准化室、技能室的工作； 对整个开关平台的仿真分析计算管理，针对产品设计的共性技术进行专业的仿真分析计算，提出仿真计算模型以及产品的试验设计要求，获取试验数据实现仿真过程的闭环控制； 产品数据标准化、型号系列化管理以及技术系统的信息化工作提出业务优化需求； 梳理工艺作业规范，对智能制造提供基础的工艺与资源数据规范； B） 办公场所