项目代建管理

项目代建管理
项目代建管理

项目代建模式管理

一、项目代建界定:

项目代建是已经取得土地证的企业(委托方)与有项目开发与管理能力企业(代建方)合作的一种方式,委托方承担全部,代建方承担开发任务,通过管理和品牌输出,为已获得土地的委托方提供房地产全过程的管理。在这个过程中,委托方负责筹措项目开发所需全部资金,拥有项目开发中的投资决策权、监督权、建议权和知情权,享有项目的投资收益,承担项目投资风险。代建方负责包括项目前期管理、规划设计管理、工程营造管理、成本管理、营销管理、竣工交付管理等开发环节的全过程管理。

二、项目代建模型:

三、项目管理团队:

代建方负责项目管理团队组建,项目总经理及主要专业负责人由代建方派遣,财务负责人由委托方派遣。

项目管理团队根据合同约定、项目公司的授权、以及项目公司管理制度行使项目运营管理权,履行项目委托开发管理的职责和义务。

代建方根据合同的约定或委托方的授权行使项目日常经营理权,努力实现项目管理各项目标,取得合同约定的收益。

根据合同约定可在受托管理项目使用代建方品牌,委托项目可使用代建方品牌字样作为项目推广案名,并在项目推广销售阶段的广告、销售资料和项目现场包装等推广物料中使用代建方品牌字样和商标。

四、项目财务管理:

委托方负责项目公司财务管理,负责筹措项目开发所需全部资金,代建方拥有财务信息知情权。

五、代建方的收益:

委托方向代建方支付的费用包括三个部分:

派驻团队基本管理费——代建方将根据委托项目规模、物业类型以及开发计划,派驻相应数量的管理团队。管理团队的基本管理费包括工资、社会保险、福利等,一般采用包干制的方式予以约定,由委托方承担,在项目公司列支。

委托开发管理费——取费标准原则为项目总销售额的一定比例(?% ),结合项目物业类型、总销售额、销售去化速度等因素确定。根据项目销售进度节点,并结合部分关键工程节点,分批支付。如果项目分多期开发,以项目每期的销售额为基数,按约定的分批支付。

项目业绩奖励——以双方约定的项目经营指标(如销售总额、

利润指标等)作为经营考核目标,当项目经营结果超过考核目标时,按一定标准提取项目业绩奖励,具体奖励方案根据项目实际情况协商确定。

六、代建业务管控:

如何管控代建业务,抓住代建项目的“三项八点”关键管控

1.控制项目总目标

委托方在项目确权后,以“合同”的形式委托代建方负责包括项目前期管理、规划设计管理、工程营造管理、成本管理、营销管理、竣工交付管理等开发环节的全过程管理,代建方并根据合同约定在受托管理项目上使用代建方的品牌。

1)确定协议形式

初期,委托方和代建方初步进行合作,签署委托协议;委托方与代建方签订委托协议时通常使用“总价加经济价格调整”类型的合同来控制总体成本和项目进度的。此类合同适用于范围明确、时间明确、合同金额较大、执行期长且很容易被经济大环境影响的项目。

代建合同签订后,代建方应当向委托方缴纳总投资10-30%的履约保证金(或出具同额度的银行履约担保函)。

2)确定成本及进度

委托协议确定后,双方共同制定产品设计方案,共同进行项目目标成本制定,确定项目的总目标;在总目标成本的基础上形成“最高目标成本限额”和“省奖超罚”的补充经济条款。当最终项目总成本节省时,节省的金额将按照事先约定好的比例进行奖励。

代建管理方案(完整资料).doc

【最新整理,下载后即可编辑】 XXXX商业中心项目代建方案 XXXX商业中心项目是XXXX集团公司投资建设的大型商业地产项目,包含XX华润商城与XX商务酒店,总建筑面积145600平方米,投资总额9.698亿元,是XX集团公司的重点建设项目之一。2010年12月,XX集团公司成立了全资子公司XXXX 商业开发管理有限公司作为项目管理公司,负责该项目具体运作,为了明确建设过程中XX集团公司与XX开发公司双方的权利义务关系,提高项目的建设管理水平和投资效益,制定本代建方案。 一、委托代建的工作范围和内容: (一)按照批准的项目可行性研究报告,组织项目初步设计及初步设计评审,按照批准的初步设计,组织建筑施工图设计及各专项设计; (二)负责办理项目土地使用、规划报建、专项评审(审查)、

施工报建、质量安全监督、竣工验收等相关手续; (三)按照批准的初步设计确定的建筑规模、建设标准和概算总投资,组织设计、施工、设备和材料供应等的招标采购; (四)负责项目建设过程中有关合同的洽谈与签订; (五)负责项目施工全过程的组织管理,办理竣工验收手续; (六)负责组织编制项目的预算,组织项目的竣工结算; (七)负责工程档案资料的整理和移交,负责向集团公司办理资产移交手续; (八)负责组织编制项目的总工作进度计划、总投资计划及阶段性工作进度计划和资金使用计划; (九)按照项目进度计划和资金使用计划向集团公司提出资金拨付申请,并按月向集团公司报送工程进度和资金使用情况报告。 二、双方的权利义务关系 (一)集团公司的权利与义务 1、审核批准项目的总工作进度计划、总投资计划及阶段性

工作进度计划和资金使用计划; 2、审核批准项目的初步设计; 3、审定项目的概、预算书和工程决算报告; 4、审核批准项目的招投标方案; 5、审核项目的重要合同; 6、负责工程建设期间的资金筹措和拨付,并在规定的期限内拨付审核后的工程进度款; 7、协调与政府部门的关系,配合开发公司办理各项建设手续; 8、对项目建设过程的工程质量、施工安全、工程进度及工程造价等方面实施监督、检查; 9、按合同约定支付代建管理费; 10、参加项目建设过程中的重要评审、工程阶段性验收及竣工验收。 (二)开发公司的权利与义务 1、代表集团公司办理项目土地使用、规划报建、专项评审

代建项目技术标

第一章项目概况 第一节项目工程概况 本项目名称为前进工业园区农居高层安置房一期项目,建设单位为杭州经济技术开发区前进园区开发建设指挥部,项目总投资为66737万元,项目位于前进工业园区农居安置区块规划江东一路以北,东三路以西,江东二路以南,前进大道以西区块,用地为8.29公顷。地块现状为农地。 该项目主要建设安置失地农民的高层农居和配套公建,规划总面积207250平方米。项目主要经济指标详见下表: 项目主要包括住宅建筑和配套公建,其中配套公建面积按住宅面积的10%配置,包括会所、商业用房、社区管理用房、物业管理和经营用房等。按规定配置车库,垃圾收集点,变配电间、电信和有线电视交接间、水泵房及消防控制室、煤气调压站等:并视规模要求设置公共厕所。 基础设施条件: 1 交通条件从区域大交通看,据萧山机场10公里,离沪杭高速和绕城高速约15公里。江东大道,钱江通道从园区通过,对外联系非常方便。地块周边的交通情况,根据规划东边东三路,红线宽28米,南有江一东路,红线宽30米,北有规划支路,红线宽16米,西有规划支路,红线宽16米,总体而言,本地块交通环境优越,为项目施工提供了便利条件。 2.给水排水该区块有江东水厂提供,南北均有现状给水管,从东西侧引进,

规划给水管为双向供给。区域排水管采用雨污完全分流制,按规划污水可以周边道路流入市政污水干管向临江污水处理厂输送。 本地块雨水汇集后由周边的道路雨水管,直排入就近河道九工段直河。 3.供电供气地块范围现状有10千伏架空线路经过,规划北侧有110千伏变电所。现状园区外围燃气管道建设通气,园区建成市政道路下均铺设燃气管道,地块周边的规划从江东二路,东三路,江东一路等均引进中低压燃气管。 第二节项目代建服务范围 本工程项目代建服务范围:本项目属全过程代建服务。前期工作代理范围与内容:组织项目可研、工程勘察、初步设计编制;办理可研报告、初步设计、环保、消防等手续。建设实施代建范围与内容:组织施工图设计、施工、监理、设备材料选购等;办理工程规划许可证、工程招标、施工许可证、消防、园林绿化、市政等手续;工程合同的洽谈签订与履约的监督管理;编制年度计划,投资计划、用款计划申请;工程中间验收、编制工程决算报告、竣工验收、基建建帐、资产和建设档案移交、工程保修等。 第三节代建管理依据 一、代建管理依据: 1、国家及地方代建管理的法律、法规; 2、委托代建合同及其他合同文件:包括设计、监理、施工、供货; 3、经批准的可行性研究及估算、初步设计及概算、施工图设计及预算; 4、各级审查、审核部门的审批文件、审核意见; 5、各种技术规范、规程及各种技术标准、规定。 第四节项目代建管理目标 一、代建项目管理目标 本项目工作任务重时间紧,因此必须抓紧前期工作,在中标后即全面进入前期工作,加强设计、施工、监理等参建各方的协调工作,为顺利完成本项目的建设任务,

工程项目管理手册模板

工程项目管理手册 模板 1 2020年4月19日

文档仅供参考 2 2020年4月19日 项项目目管管理理手手册册

目录 〔雨景花园〕项目部质量目标 (1) 〔雨景花园〕项目部岗位职责 (3) 〔雨景花园〕项目部人员行为规范 (30) 〔雨景花园〕项目部招投标执行小组成员 (33) 〔雨景花园〕项目管理流程 (34) 〔雨景花园〕技术管理工作流程 (36) 〔雨景花园〕设备安装工程控制流程 (37) 〔雨景花园〕计划管理流程 (38) 〔雨景花园〕投资控制流程 (39) 〔雨景花园〕投资程序说明 (40) 〔雨景花园〕材料控制流程 (47) 〔雨景花园〕套餐装修管理流程 (48) 〔雨景花园〕地盘归档资料目录 (49) 〔雨景花园〕地盘文件管理说明 (52) 〔雨景花园〕技术工作平台 (62) 3 2020年4月19日

设计及标准做法篇 (65) 注意事项篇 (78) 施工技术篇 (80) 〔雨景花园〕一期验收及入伙问题总结 (85) 附:新到学员培训大纲 工程配合指引 监理配合要求 4 2020年4月19日

〔雨景花园〕项目部质量目标 ?月度工作计划完成率100%; ?对项目进行有效监控,对施工现场巡视至少每 周一次,问题处理率90%、及时率80%; ◆统计公式:一周内处理完毕的问题数/一 周内发现的总问题数×100% ?对工程质量进行有效监控,一般性偏差问题处 理率90%,系统性偏差处理率100%; ◆统计公式:出现系统性偏差并处理的次数 /出现系统性偏差的次数×100% ◆出现一般性偏差并处理的次数/出现一般 性偏差的次数×100% ?入伙前,房间验收率100%,发现问题处理率 100%; ◆统计公式:入伙前验收的房间总套数/入 1 2020年4月19日

代建项目部管理手册(20210129210207)

代建项目部管理手册 一、概论 1.目的:为便于规范管理项目,提高管理效率,在合同约定时间内完成承担的工作任务,提高公司效益,特制定本管理手册。 2.机构设置原则 便于执行、便于管理、便于公司督促。简单高效、节约管理成本、便于回款。 二、前期部门组织机构设置及任务 本公司第一个或前两个项目时,采取下列方式。 2.1.代建项目部职责: 1、代表业主方行使代建项目的全过程建设管理服务(具体按合同约定),实现业主方的各项 管理目标。 2、按照国家和省、市有关法律、法规和工程技术规范要求对代建项目进行代建管理服务。受业主方委托,其职责和义务是: 2.1、协助代建项目建设方案功能策划及论证、建筑规划设计方案征集和审核、初步设计及施工图设计并呈报专业审图单位审查、施工管理、设备调试及试运行、竣工验收、竣工决算和移交等全过程的项目管理服务工作。 2.2、协助组织通过公开招标或委托等方式选择工程招标代理、造价咨询、地质勘察、工程设计、工程施工、监理单位。配合业主方依法对其合同进行审查、签订、履行和跟踪管理等,并代表业主方执行上述合同下的业主权利和义务(付款义务除外)。 2.3、全面管理工程建设合同,就施工总承包单位选择的专业分包单位资格及分包项目进行审查批准。 2.4、代表业主方按工程合同的规定落实施工条件,检查施工单位的开工准备工作。对施工前准备工作进行检查,对施工工序与资源投入进行监督。 2.5、会同使用单位申报办理规划、环保、土地、施工、消防、供电、绿化和城管等有关建设施工手续。 2.6、依据工程建设合同、设计文件、技术规范与质量检验标准。审查现场总平面布置图,审批施工单位提交的施工组织设计、施工方案、专项施工方案等。 2.7、加强对施工单位、监理、设备材料供应商的合同管理,督促按合同的相关条款落实、执行。 2.8、审查施工单位进场的建筑材料、建筑物配件和设备采购及使用。 2.9、造价控制:编制资金使用计划,处理合同协议与工程变更,下达变更指令;审核项目进度用款申请报告和固定资产投资统计报表,按工程进度给施工总承包单位拨付工程款。按国家有关规定和合同约定办理竣工综合验收,进行工程竣工结算和工程决算,接受审计监督。 2.10、进度控制:审核工程施工进度计划,提出工程控制进度目标,并以此为基础审查施工总承包单位提出的施工实施进度计划,检查其实施情况,督促施工总承包单位采取切实措施实现合同目标要求。当实施进度发生较大偏差时,及时向委托人提出调整控制性进度计划的建议意见,并在通过批准后完成其调整。 2.11>质量控制:审查施工总承包单位的质量控制体系和措施,核实质量文件。依据工程建设合同文件、设计文件、技术规范与质量检验标准,对施工前准备工作进行检查,对施工工序和资源投入进行监督。以单位工程为基础,对基础工程、隐蔽工程、分部分项工程的质量进行检查、签证和施工质量的评价。组织质量事故调查,分类评定质量事故等级,审核质量事故处理措施。 2.12、档案管理:按国家规定组织工程各阶段验收、单位工程验收及竣工验收,提交相应的工程建设管理服务报告;审查设计单位、施工单位编制的竣工图纸和资料,督促施工单位整理汇编和移交项目建设、竣工档案及有关技术资料,并按批准的资产价值向项目使用单位或设施管理单位办理资产移交手续,以及项目档案资料。

项目代建管理内容

一、建设项目管理的类型、目标和任务 建设项目管理的核心人物是项目的目标管理,动态控制原理是项目目标控制的基本方法论。 管理的本质是协调,使个人的努力与集团的预期目标相一致。每一项管理职能、每一次管理决策都要进行协调。 协调的中心是人,在任何组织中协调的对象同时存在人与人、人与物以及物与物的关系。 管理活动最基本的职能包括:计划、组织、领导、控制。其中,控制就是监督各项活动,纠正各种重要偏差,使之尽可能与计划保持一致的过程,控制是通过监督和纠偏两个环节来实现的。 管理者必须及时取得计划执行情况的信息,并将有关信息与计划进行比较,发现计划执行中存在的问题,并分析原因,及时采取有效的纠正措施。从纵向看,各个管理层次都要充分重视控制职能,愈是基层的管理者,控制的时效性愈是强。从横向看,各项管理活动、哥哥管理对象都要进行控制。 ●对人员的控制,最常用的方法是直接巡视,发现问题马上进行纠正。另 一种有效的方法是对人员进行系统化评估,通过评估对绩效好的予以奖 励,对绩效差的就应采取措施、纠正出现的行为偏差。 ●对财务的控制,预算是最常用的财务控制衡量标准和控制工具。 ●对作业的控制,包括投资(成本)控制、进度控制、质量控制和安全控 制等。 ●对信息的控制,要求信息精确、完整、及时。 ●对组织绩效的控制,要根据组织完成任务的实际情况并按照目标所设置 的标准来衡量组织绩效。 一个建设工程项目的实施包括设计准备阶段、设计阶段、招标阶段、施工于安装阶段、动用准备阶段、保修阶段等,项目管理工作贯穿于项目实施的全过程,项目的成功首先依赖于项目实施各个阶段项目管理工作的成效。 项目实施和管理的参与单位主要包括:业主方、工程咨询服务机构(工程咨询单位、造价咨询单位、招标代理单位、工程监理单位等)、设计方(工程勘察单位、工程规划单位和工程设计单位)、施工方(施工总包单位、施工分包单位)、

2020年(企业管理手册)项目管理手册

(企业管理手册)项目管理 手册

目录 1、总则(1-2 ) 2、项目管理程序(3-7 ) 3、总部服务控制与专业施工保障(8-10 ) 4、项目经理部职能及组织机构( 10 -28 ) 5、项目方针目标管理(29-32) 6、项目合约管理(33-35) 7、项目施工管理(36-42) 8、项目技术管理(43-51) 9、项目试验管理(52-55) 10、项目质量管理(55-60) 11、项目安全与文明施工管理(61-67) 12、项目物资管理(67-71) 13、项目成本管理(72-77) 14、项目资金管理(78-81) 15、项目竣工验收与用户服务(81-84) 16、项目经理部解体(84 ) 序 为了完善与加强项目经理部的职能,真正按项目管理的要求组织施工,急需一本具有可操作性的规范化的手册。 编制本《手册》的主导思想:

一、阐明了工程项目管理的含义,推行项目管理的目的,以及推行中应遵循的主要原则; 二、《手册》明确指出公司对项目经理部的服务控制与专业施工保障,以及项目经理部的责、权、利,以便于项目经理部对项目进行全面、科学、高效的管理; 三、强调合约管理: 1、认真履行业主的合同,在熟悉合同的基础上找出索赔的依据; 2、对社会上的分承包方及公司内部各专业公司要签订分承包合同,以明确双方的职责,便于项目经理部的统一协调与指挥。《手册》中特别强调要加强对分承包方的履约监督。 四、明确工程项目制造成本实施计划由项目经理部负责编制,实施与控制; 五、在结合公司当前实际条件的情况下,引进了海外公司一些好的管理办法。 随着项目管理工作的进一步深化,在施工过程中还会创造出更好更完善的管理办法。同时,随着公司内部管理水平的逐步提高,将会促使项目施工管理更加标准化,规范化。所以公司将会对本手册的内容不断加以修改、补充、完善,使之逐步达到国际项目施工管理同等的水平。 本《手册》在编制过程中,得到了公司各主管领导、各部门及项目经理部领导的大力协助与支持,在此谨表感谢。 《工程项目管理手册》编委会

工程项目代建管理指南(完整资料).doc

【最新整理,下载后即可编辑】 工程项目代建管理指南 二O一二年六月

目录 前言 (1) 第一章项目代建业务的承接 (2) 1.1 代建业务的承接方式 (2) 1.2 代建项目投标 (2) 1.3 委托代建合同的谈判与签订 (3) 第二章项目代建管理组织 (5) 2.1 代建组织机构的组建 (5) 2.2 代建团队的组建 (7) 第三章项目代建管理规划 (8) 3.1 代建管理规划大纲 (8) 3.2 代建管理实施规划 (8) 第四章项目勘察管理 (10) 4.1 勘察任务的委托方式及其程序 (10) 4.2 勘察合同的签订 (11) 4.3 勘察过程管理 (12) 4.4 勘察质量管理 (14) 第五章项目设计管理 (15) 5.1 设计任务的委托方式及其程序 (15) 5.2 设计合同的签订 (17) 5.3 规划方案设计管理 (17) 5.4 初步设计管理 (21) 5.5 施工图设计管理 (23) 第六章项目招标管理 (25) 6.1 施工招标管理 (25) 6.2 监理招标管理 (28) 6.3 设备材料采购招标管理 (30) 第七章项目施工准备管理 (31) 7.1 施工相关手续的办理 (31) 7.2 施工许可证的办理 (31) 7.3 图纸会审和技术交底 (34)

7.4 施工组织设计审查 (35) 7.5 第一工地会议组织召开 (36) 7.6 分包单位资格和开工报审表的审查 (37) 7.7 施工单位现场准备工作的检查 (39) 第八章项目质量管理 (42) 8.1 质量控制的程序、内容和方式 (42) 8.2 施工质量过程控制 (43) 8.3 施工质量验收管理 (48) 8.4 项目质量问题和质量事故的处理 (53) 第九章项目进度管理 (57) 9.1 项目进度计划的审查 (57) 9.2 项目进度实施的动态管理 (57) 第十章项目投资管理 (59) 10.1 项目资金使用计划的编制 (59) 10.2 工程计量与工程款支付 (59) 10.3 工程变更价款的确定 (60) 10.4 工程费用索赔的控制 (60) 10.5 工程结算 (62) 第十一章安全生产管理 (64) 11.1 安全生产管理控制原则 (64) 11.2 安全管理机构及各参建单位安全管理职责 (64) 11.3 安全管理措施 (65) 11.4 安全管理应急预案 (68) 第十二章环境保护及文明施工管理 (69) 12.1 环境保护管理 (69) 12.2 文明施工管理 (70) 12.3 环境保护与文明施工应急预案 (71) 第十三章项目合同管理 (73) 13.1 合同管理的目标 (73) 13.2 项目涉及的主要合同类型 (73) 13.3 合同管理工作的内容 (73) 13.4 合同管理的措施 (73) 13.5 合同文件资料的管理 (76)

项目收尾管理规划

项目收尾管理规划 1.一般规定 1.1项目收尾阶段应市项目管理全过程的最后阶段,包括竣工收尾、验收、结算、决算、回访保修、管理考核评价等方面的管理。 1.2项目收尾阶段项目管理部制定工作计划,提出各项管理要求。 2.项目竣工收尾管理 2.1项目经理部应全面负责项目竣工收尾工作,组织编制项目竣工计划,报公司及业主审批批准后按期完成。 2.2竣工计划应包括下列内容: 2.2.1竣工项目名称 2.2.2竣工项目收尾具体内容 2.2.3竣工项目质量要求 2.2.4竣工项目进度计划安排 2.2.5竣工项目文件档案资料整理要求 2.3项目经理应及时组织项目竣工收尾工作,并与项目相关方联系,按有关规定协助验收。、 3.项目竣工验收管理 3.1项目完工后,项目承包人应自行组织有关人员进行检查评定,合格后向发包人提交工程竣工报告 3.2项目的竣工验收可分单项工程验收、工程预验收、最后整体竣工验收阶段进行,具体程序见竣工验收流程图。 3.3项目竣工验收应依据有关规定,必须符合国家规定的竣工条件和竣工验收要求。 3.4文件的归档整理应符合国家有关标准、法规的规定,移交工程档案应符合有关规定。 4.项目竣工结算管理 4.1项目竣工结算应由承包人编制,代建项目管理单位组织审查,按结算工程流程最终确定工程结算。 4.2编制项目竣工结算依据下列资料: 4.2.1合同文件 4.2.2竣工图纸和工程变更文件 4.2.3有关技术核准资料和材料代用核准资料 4.2.4工程计价文件、工程量清单、取费标准及有关调价规定 4.2.5经有关方确认的有关签证和工程索赔资料 4.3项目竣工验收后,承包人应在约定的期限内向发包人递交项目竣工结算报告及完整的结算资料,经双方确认并按规定进行竣工结算 4.4承包人应按照项目竣工验收程序办理项目竣工结算并在合同约定的期限内进行项目移交。 5.项目竣工决算管理 5.1代建项目管理单位负责进行项目的竣工决算工作,进行项目竣工决算编制的主要依据: 5.1.1项目计划任务书和有关文件 5.1.2项目总概算和单项工程综合概算书 5.1.3项目设计图纸及说明书

中冶集团施工项目管理手册

第一章总则 1.1 说明 1.1.1 为全面、高效地履行施工合同,规范施工项目管理和生产要素市场行为,提高项目效益,促进项目管理的科学化、规范化,以适应市场经济以及建设公司“五年发展规划”的需要,特制定本实施手册。 1.1.2本手册依据GB/T50326-2001《建设工程项目管理规范》、建设公司2004年实施的《工程项目管理办法》、参照集团公司其它冶建施工单位的项目管理要求和做法,结合目前我公司项目管理的实际,按施工项目管理程序和各阶段的工作内容、在建设公司《工程项目管理办法》的基础上进行修订、完善而编制的。力求做到文字叙述简洁,辅助表样实用、易于填写,提高可操作性。 1.1.3 本手册要求实施项目管理必须坚持“以市场为指导、以项目为核心、以效益为根本”的原则,以顾客为关注焦点,信守合同,依法经营,效益优先。 1.1.4本手册不仅要求项目管理要规范运作,更进一步要求项目责任人在项目实施过程中,科学地把握项目规律,创造性地工作,要以《项目管理目标责任书》为依据,以质量、安全、工期、文明施工为基础,以控制施工成本为核心,以实现合同约定、提高盈利水平、提升社会形象为目标全面开展项目管理工作。 1.1.5本手册适用于全公司范围内的所有施工项目。(包括建设公司直管施工项目、分公司管理的施工项目和各专业公司管理的施工项目。) 1.1.6经营部项目管理处为建设公司项目管理主管部门,负责和组织对建设公司直管项目的管理实行日常服务、监控以及项目阶段性和结束时的考核评价,同时对非直管项目的业务进行指导性管理。 1.2 术语 1.2.1 施工项目 建筑施工企业自工程施工投标开始到保修期满为止的全过程中完成的项目。 1.2.2 施工项目管理 建筑施工企业运用系统的观点、理论和科学技术对施工项目进行的计划、组织、监督、控制、协调等全过程管理。(建设部于1994年决定将“项目法施工”更名为“施工项目管理”。) 1.2.3项目发包人 在协议书中约定,具有项目发包主体资格和支付工程价款能力的当事人或取得该当事

山西省建设工程项目代建管理实施办法

山西省建设工程项目代建管理实施办法(试行) (建设工程项目代建管理实施办法(试行) 晋建建字[2005]107号 各市建设局(建委),省直有关厅(局): 《建设工程项目代建管理实施办法》已经4月22日厅长办公会议通过,现印发给你们,请认真贯彻执行。 山西省建设厅 二〇〇五年四月二十九日 第一条为规范建设工程项目代建管理,根据建设部《建设工程项目管理试行办法》,结合我省实际,制定本办法。 第二条本省行政区域内从事建设工程项目代建管理活动适用本办法。 本办法所称工程项目代建管理活动,是指工程项目管理企业(以下简称项目代建企业),受工程项目业主委托,按照合同约定,代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或者分阶段管理和服务的活动。 第三条省人民政府建设行政主管部门负责全省建设工程项目代建活动的统一监督管理。 市、县(市)人民政府建设行政主管部门负责本行政区域内建设工程项目代建活动的监督管理。 县(市)级以上人民政府有关专业主管部门负责本行业建设工程项目代建活动的监督管理。 第四条项目代建企业应当依法设立,具有相应资质并经省建设行政主管部门备案公布后,方可承揽建设项目代建业务。 第五条鼓励和支持具有工程勘察、设计、施工、监理、造价咨询、房地产开发资质的企业,通过建立与工程项目管理相适应的组织机构,项目管理体系,充实项目管理专业人员,改组或者改造为工程项目管理企业。 第六条设立工程项目代建企业,应当符合下列条件: (一)独立法人; (二)固定的办公场所和设施; (三)从事工程项目管理服务应当具有工程设计、监理、造价咨询一项甲级资质; 从事工程项目管理承包应当具有工程勘察(只限岩土)、设计、监理(从业5 年以上)一项甲级资质或者施工总承包、房地产开发一项一级资质; (四)从事工程项目管理服务的,各类注册执业专业技术人员总数不少于10

代建、合作项目设计管理重点

代建、合作项目设计管理重点 摘要:项目代建最早起源于美国,业主委托专业团队负责整个工程项目的管理,包括设计、采购、施工、竣工试运行等工作,全部费用由业主承担。中国目前代建、合作项目建设过程中,业主是投资方出土地、出资金(以下简称:甲方), 代建方专业团队(以下简称:乙方)负责管理输出,实操项目报批报建、设计管理、工程代建、营销管理、成本管理、竣工验收和交付管理,若项目含有商业购 物中心的内容,乙方一般还需提供购物中心招商管理服务、购物中心运营管理服务。乙方提供的上述所有服务中,设计管理工作极其重要,设计管理不光体现在 时间计划上,还体现在设计质量和产品品质的把控上。我根据亲历的代建项目设 计管理经验,梳理出代建、合作项目的设计管理重点,供大家借鉴参考。 关键词:代建项目、筹备工作、设计管理重点 引言 代建、合作项目是否能成功,关键是建立相互信任和遵守契约精神。乙方作 为甲方的代理人,在甲方委托的业务范围内以甲方名义开展工作,对外行使甲方 的权利和义务,比如乙方保管甲方法人公章并在合同上签字盖章。乙方设计管理 团队精通管理、商务、法律、设计、施工等知识和技能,并具有丰富经验和良好 信誉,乙方设计团队有权自主选择业内优秀的设计供方,全权负责关键节点计划、总控计划的按期实现。乙方设计团队按照专业、合理的原则,在“效果、合规、节点、成本、风险”五个维度对设计成果进行管控,并将成果按照可视化、数字化、纸质化的方式与甲方汇报交圈,形成会议纪要或会议记录,确保管理动作和成果 的有效性和可追溯性,后续也能经得起审计和检查。 1 项目代建、合作前的筹备工作 1.1 签订《项目框架合作协议》、《项目工程代建服务协议》。 首先应在代建工作开展之前,在法律层面签订《项目工程代建服务协议》和。 《项目框架合作协议》就项目总则、合作事项概述、项目管理概述(含团队 管理、项目财务管理)、项目服务费及支付方式、违约责任、协议的解除、终止 和变更等框架体系进行书面明确。 《项目工程代建服务协议》就详细的服务期限、服务范围、代建服务费支付、违约责任、协议的补充和变更、保密、争议解决机制等法律事项进行详实的书面 明确。 1.2 若项目有规划历史遗留等各方面问题,应进行充分交底。 甲方也有可能具备一定项目开发能力,但项目推进过程中遇到问题障碍导致 项目无法推进,继而请开发实操能力更强的乙方接手。甲方应将项目自身的规划 历史遗留问题、前期工程比如已打桩或已进行局部施工等情况,都如实跟乙方进 行交底。 2 设计管理的筹备工作 2.1制定设计管理流程 因为甲方看中乙方管理体系的输出,所以乙方的设计管理负责人,应依托乙 方设计类相关指引(比如:《设计供方选择管理工作指引》),以乙方设计类流 程(比如:《住宅项目设计管理流程》《商业项目设计管理流程》)指引,以及 乙方标准做法为管理主线,结合已签订的《项目框架合作协议》、《项目工程代 建服务协议》,在自己成熟的流程和指引的前提下,制定符合该项目的设计管理

代建项目管理实施细则

项目 代 建 管 理 实 施 细 则 编制: 审核: 日期:

项目 项目管理实施细则 第一章:项目前期管理 一、工作范围和职责 由公司产品运营中心及技术与品质部协助项目管理部办理有关建设手续,拟定工程建设的有关合同、协议,负责与各参建单位、有关政府主管部门和项目周边各单位沟通、联系、协调,创造外部协作条件,争取相关单位的支持。与有关单位协商,提出安全文明施工、环境保护方面的协调意见并拟订相关的协议。负责市场相关信息、政策法规的收集。项目经理对协调工作予以监督和确认,公司分管领导给予支持和指导。 二、前期工作流程及要点 1、项目管理部人员熟悉有关批文和已经批准的项目文件,了解项目使用要求和投资目标。 2、组织进行1:500地形图、勘察、设计等招标工作,招标确定的设计单位进行方案设计及初步设计。项目管理部人员要根据第三方专家组审查的初步设计意见,要求设计院完成本工程所有涉及工程的初步设计和概算的修改,报市建委审核批准。批准后要求设计院完成项目施工图,对出图质量与进度予以监督。 4、施工图设计完成后送到有资质的图纸审查单位办理施工图报审,

将审查意见送设计单位,修改后反馈给设计审查单位,领回审查合格书。 5、项目部按规划部门、供电、城管部门、交通等部门的程序办理工程土地规划、临时用水、用电、道路开通、建筑垃圾处置的许可。 第二章:项目实施准备阶段的管理 一、合同采购招标 项目部负责与招标代理机构的配合和联系,负责对投标单位资质审查和项目有关的各项招标活动,项目经理对招标过程进行监督、确认。 1、监理招标 (1)招标阶段管理: a. 根据项目所需监理工作的内容和目标,进行合同构成因素分析和合同条件分解,确定用于编制招标文件及构成合同的主要具体内容及条件,确定合同标的。 b.根据分析所得结果全面完善地编制招标文件,指导投标人正确编写投标书,防止项目所需监理工作内容的遗漏、错误及监理工作目标的偏差。

XXX代建项目设计管理方案(总24页)

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xxx·xxx建设工程项目(一期)设计管理包含规划设计、方案设计、初步设计和施工图设计。设计阶段的管理一方面是设计质量和进度的管理,但实际上设计阶段更应当做好造价控制工作,力争达到限额设计。设计阶段着手对工程造价进行控制,较之在施工阶段控制更为重要,也更为有效。应通过设计管理为业主提供功能合理、经济美观的产品。 1、设计工作构想 (1)编制设计总控计划 编制设计总控计划是本次咨询工作的首要工作,并应将需求管理、可研编制均纳入计划体系,同时,总控计划应考虑所有外部条件限制,特别是报批报建、设计施工一体化招标等,通过编制总控计划,理清设计工作与其他工作的时间关系与技术关联,同时对设计本身的阶段控制、工作交叉、专业协调做好整体部署,使设计工作在科学合理的总体控制下有序开展。 (2)确定设计标准和总图纸目录 本项目为涉外项目,在设计工作开展前,确定各方认可的设计标准尤为重要,同时,审查设计院各专业的设计分工和总图纸目录以免漏项,包括各阶段及各专业的设计图纸、各施工合同所涉及的招标图设计文件和施工图设计文件、各专业系统和设备选型、材料选择方案等,以此作为设计过程跟进与设计审查的工作依据。 (3)建立图纸会审制度,强调中间审查 建立清晰的图纸会审制度,对会审时间、参加专业、会审形式、会审结果表现方式、意见确认、意见反馈等进行规定,提供会审效率与质量。 本项目的图纸会审应以需求管理确定的内容和要求在设计中的落实

工程项目管理手册

项目管理手册颁布日期:年月日

前言 工程项目管理是施工企业管理工作的中心。为加强工程项目管理工作,把项目管理纳入科学化、规范化、法制化的轨道,公司在总结先进企业项 目管理先进经验基础上,结合本企业的实际情况,本着先进、可行的原则 编制了保信四公司《项目管理手册》。 本手册是保信四公司项目管理的规范性文件。手册的核心就是要充分 体现项目经理部作为成本控制中心,在企业法人授权下实施项目管理;企 业作为经济利益的主体对项目实施全面控制的原则。 本手册的指导思想是全面贯彻落实企业提出的“精品工程战略”和“低成本战略”,项目管理工作中,一切要围绕着建精品工程,创名牌企业和降 低制造成本,这两条主线。 项目管理手册的贯彻须通过一定策划过程,要充分体现企业和项目整 体管理水平。公司管理层要对项目的实施及其目标进行精心的策划,将预 控指标下达给项目经理部。项目经理部根据公司下达的预控指标,精心组 织,精心管理,精心施工,圆满地完成各项预控指标。 本手册编制中考虑了目前企业项目管理的现状与发展水平,所以本手 册并未完全体现项目管理工作的最高要求。另外,由于时间匆促,手册中 还存在有待完善之处,希望各项目经理部在执行过程中,能及时总结经验, 并向公司提出改进意见,以趋完善。 本手册由公司各相关业务处室负责解释。

企业宗旨、文化、道德规范、行为准则 企业宗旨 力争为社会提供最好的服务,创造最好的社会效益和最大的经济效益。 企业文化 无时不在的危机意识和永不满足的进取精神。 企业道德规范 ⑴全心全意为社会服务。把科学组织施工,交用户满意产品,完善的服务保修视为自己的天职。 ⑵遵纪守法,积极为国家做贡献,保证按规定上交利润和税收。 ⑶认真核算,处处节约,降低成本,提高效益。 ⑷在保安全、保质量、保凝聚力、保发展的前提下,求效益。 企业行为准则 ⑴在对自己的要求上:以做有思想、有道德、有抱负、识大体、顾大局、成大器的高尚人为荣;以意志消沉、目光短浅、只顾个人、只顾眼前利益为耻。 ⑵在对待集体的态度上:以热爱企业,全心奉献为荣;以当和尚撞钟,挣钱混事的雇佣观念为耻。 ⑶在对待工作的态度上:以当主人翁,积极认真工作为荣;以敷衍应付,不负责任为耻。 ⑷在对待领导的态度上:以尊重领导,坚决执行上级指示为荣;以有令不行,有禁不止为耻。 ⑸在对待社会的责任上:以提供用户满意、社会满意的最好服务为荣;以只重利,不重义,用户怨声载道为耻。 ⑹在对待金钱的态度上:以合理劳动所得为荣;以不顾社会、不顾集体、不顾群众,只顾个人私利为耻。 ⑺在对待纪律的态度上:以自觉遵守纪律为荣;以自由散漫,稀稀拉拉为耻。 ⑻在对待学习的态度上:以求知若渴,不断更新知识为荣;以荒废时光,虚度年华为耻。 ⑼在与同仁的关系上:以团结友爱,热情互助为荣;以漠不关心,小事斤斤计较为耻。 ⑽在行为举止上:以举止端庄,衣着整洁,谈吐文雅为荣;以口出不逊,举止粗俗为耻。

代建项目部管理手册

代建项目部管理手册文档编制序号:[KK8UY-LL9IO69-TTO6M3-MTOL89-FTT688]

代建项目部管理手册 一、概论 1.目的: 为便于规范管理项目,提高管理效率,在合同约定时间内完成承担的工作任务,提高公司效益,特制定本管理手册。 2.机构设置原则 便于执行、便于管理、便于公司督促。 简单高效、节约管理成本、便于回款。 二、前期部门组织机构设置及任务 本公司第一个或前两个项目时,采取下列方式。 2.1.代建项目部职责: 1、代表业主方行使代建项目的全过程建设管理服务(具体按合同约定),实现业主方的各项管理目标。 2、按照国家和省、市有关法律、法规和工程技术规范要求对代建项目进行代建管理服务。受业主方委托,其职责和义务是: 2.1、协助代建项目建设方案功能策划及论证、建筑规划设计方案征集和审核、初步设计及施工图设计并呈报专业审图单位审查、施工管理、设备调试及试运行、竣工验收、竣工决算和移交等全过程的项目管理服务工作。 2.2、协助组织通过公开招标或委托等方式选择工程招标代理、造价咨询、地质勘察、工程设计、工程施工、监理单位。配合业主方依法对其合同进

行审查、签订、履行和跟踪管理等,并代表业主方执行上述合同下的业主权利和义务(付款义务除外)。 2.3、全面管理工程建设合同,就施工总承包单位选择的专业分包单位资格及分包项目进行审查批准。 2.4、代表业主方按工程合同的规定落实施工条件,检查施工单位的开工准备工作。对施工前准备工作进行检查,对施工工序与资源投入进行监督。 2.5、会同使用单位申报办理规划、环保、土地、施工、消防、供电、绿化和城管等有关建设施工手续。 2.6、依据工程建设合同、设计文件、技术规范与质量检验标准。审查现场总平面布置图,审批施工单位提交的施工组织设计、施工方案、专项施工方案等。 2.7、加强对施工单位、监理、设备材料供应商的合同管理,督促按合同的相关条款落实、执行。 2.8、审查施工单位进场的建筑材料、建筑物配件和设备采购及使用。 2.9、造价控制:编制资金使用计划,处理合同协议与工程变更,下达变更指令;审核项目进度用款申请报告和固定资产投资统计报表,按工程进度给施工总承包单位拨付工程款。按国家有关规定和合同约定办理竣工综合验收,进行工程竣工结算和工程决算,接受审计监督。 2.10、进度控制:审核工程施工进度计划,提出工程控制进度目标,并以此为基础审查施工总承包单位提出的施工实施进度计划,检查其实施情况,督促施工总承包单位采取切实措施实现合同目标要求。当实施进度发生较大偏差

(完整版)工程代建管理办法

龙岩工贸发展集团有限公司 《集团内部工程项目代建管理办法》 (讨论稿) 第一章总则 第一条为加强集团公司工程项目代建工作的管理,规范工程项目代建实施过程,以利集团公司相关业务板块的生存发展,根据国家有关法律、法规规定,结合集团公司工程的实际情况,制定本办法。 第二条本办法适用于集团本部及所属全资、控股子公司(以下将所属全资、控股子公司统称子公司)的房屋建设工程项目,原则上均需委托龙岩佰盛房地产开发有限公司代建,特殊情况不实施代建的,需报集团分管领导审批。代建单位为集团外部单位的不适用于本办法。 第三条代建项目不改变建设单位项目法人主体性质,所有对政府及参建方的合同、协议,文件,均需以项目建设单位(项目法人,以下简称委托人)名义进行。 第四条项目建设单位拥有项目投资决策权、知情权,拥有工程建设中的建议权、监督权。 第五条代建单位代表委托人行使项目代建期的建设管理,实现委托人各项项目管理目标。代建项目需严格按照集团财务管理规定、集团相关管理规定及《基建项目委托代建合同》执行。 第二章工程项目代建周期及范围 第六条拟代建项目首先需由建设单位完成向集团申请内部项目立项及代建,包含项目建设规模、项目建设内容、总投资预估、工程建设期要求、交付使用特殊要求等内容。

第七条代建单位需在立项及代建申请获得批准后5个工作日内成立前期工作组,20个工作日内与委托人完成代建合同审批和签订。代建合同签章手续完成即日起,代建工作正式启动。 第八条代建单位需按合同要求及集团项目基建管理要求与建设方、使用方正式成立项目联合工作组,完成合同规定的项目前期阶段、设计阶段、工程实施阶段、项目总体竣工验收及交付、工程质保期满、尾款支付等各个阶段;完成项目的投资、进度、质量、职业健康安全、环境、采购、合同、信息、沟通管理等工作内容,完成委托人批准的各项项目管理目标。 第九条工程质保期满且工程竣工结算完成,代建工作结束,所有合同尾款支付情况随合同管理台账、工程相关资料与档案一并移交接收单位。 第十条项目前期代建工作范围 1、完成可行性研究批复、项目规划选址、用地预审、环评、交评等各类行政许可审批手续; 2、组织设计、勘察工作,完成方案设计、初步设计; 3、协助办理建设用地征地、房屋拆迁等工作; 4、办理施工场地三通一平类工作; 5、配合委托人完成集团内其它相关工作。 第十一条建设实施期代建的主要工作内容 1、完成施工图设计及优化; 2、组织各类施工、咨询、材料、设备招标采购工作; 3、编制项目总投资计划,对建设资金的使用进行管理,审核工程款支付申请; 4、编制项目总体进度计划,协调现场各方计划管理; 5、办理施工及验收阶段各类政府许可; 6、办理各类变更; 7、组织中间验收、竣工验收、单位工程验收,办理资产移交; 8、完成工程结算报告; 9、完成质量保修阶段管理及合同收尾移交工作。

代建项目组织机构及岗位职责人员分工

1.组织结构图

工程项目代建工作组织岗位设置及职责: 按照组织机构图,各部门设置及职责如下: 前期管理部 ?负责前期各项手续的办理,与各相关部门的沟通,协调各方面关系; ?编制项目运行、维护和培训计划及操作规范,制定用人培训计划,并组织实施。 招标管理部 ?结合项目总进度计划编制招标和采购方案和计划; ?进行施工招标标段划分; ?组织招标工作、设备材料采购;进行设备选型和购买国内外设备的技术把关; ?审查设计单位、施工单位、监理单位报送的有关资格预审文件并提出审查意见; ?检查统计每月项目招标、采购工作运行情况,报信息部汇总。 设计管理部: ?负责设计阶段的管理,优化设计审核图纸,以及实施阶段对设计变更做技术经济分析; ?协助前期管理部进行设备选型和购买国内外设备的技术把关. 办公室: ?负责制定项目管理机构的规章制度、人事管理和考勤统计; ?项目管理内部会议的组织; ?办理施工图委托送审工作; ?传达项目经理的指令,协调项目管理机构各职能组的工作; ?编写项目经理交办的专题报告; ?项目管理的日常文字处理、行文; ?与委托人和使用人有关部门的日常协调工作;负责现场的日常接待和后期保障工作。 工程部: ?制定工程实施阶段的项目管理文件及项目总进度计划;

?进行项目建设实施阶段过程的进度、质量控制,进行现场签证工作; ?对施工承包单位进行管理; ?进行项目计划管理、风险管理; ?组织工程项目的设备调试及竣工验收工作; ?整理工程项目档案资料; ?检查统计每月项目质量、进度工作运行情况,报信息管理部汇总。 安全部: ?负责项目全过程的安全环保及文明施工管理。 信息资料部: ?负责收集、整理项目建设过程的相关资料,并及时向有关部门传递。 预算合约部: ?进行合同管理,监督施工合同、监理合同和设备材料采购合同的履行情况; ?针对各单位的合同争议、索赔、工期延期等问题,向项目经理提出初步意见; ?材料、设备采购价格的审核、咨询,工程预算、结算审核; ?工程变更、现场签证的审核与管理,协助审查设计变更,提出咨询意见; ?定期核实工程量; ?对工程概预算和决算进行审核; ?检查统计每月项目合同、造价执行情况,报信息部汇总. 财务部: ?负责编制各项财务报表,用款计划,划拨工程款等。 注:代建领导办公室主任由单位法定代表人担任,副主任由北京市“2008”工程建设指挥办公室有关领导担任、主要成员由代建单位单位副总经理、总工程师、总经济师等组成。 岗位责任制 项目经理: ?全面负责项目管理部的管理工作; ?组织编制及修订可行性研究报告;

工程项目管理手册

手册说明 1、手册内容 本手册系依据《翰林公司规章制度》和翰林公司已完成项目的实际情况相结合编制而成。包括:公司项目管理者的岗位职责、工作内容、工作细节、工作方法、注意事项、工程项目专业材料表、工程项目检查表、项目检查评分标准、项目管理制度、项目进度计划表、现场签证单、项目管理周报工程管理体系的范围和所有特殊工种操作规程文件。 1.2适用范围 本手册适用吉林省翰林净化工程安装有限公司所有净化项目管理。 1.3手册管理 手册管理的所有相关事宜均由公司工程部统一负责,任何人不得将公司手册提供给公司以外的人员。本手册持有者调离公司时,应将手册交还公司工程部办理核收登记。手册持有者应妥善保管手册,不得损坏、丢失、随意涂抹,严禁私自复印或转借给其他公司。在手册使用期间,如有修改建议,各部门负责人应汇总意见,及时反馈到工程部。工程部应定期对制度的适宜性、充实性和有效性进行评审;必要时应对手册加以修改。 2.工程项目管理方针、管理目标 2.1工程项目管理方针 2.1.1安全第一、预防为主; 2.1.2科学管理、质量第一、精心施工、持续改进、向业主提供满意的产品。 2.2工程项目管理目标 2.2.1工程中杜绝火灾的发生; 2.2.2工程中杜绝死亡和重伤事故; 2.2.3工程优良率达95%以上,合格率100%; 目录1 第一条:工作内容 (1)

第二条:工作范围 (3) 第三条:现场施工人员的约定 (4) 第四条:现场管理责任的约定 (6) 第五条:工期约定 (6) 一、开工日期 (6) 二、工期顺延 (7) 第六条:工程质量及安全的约定 (7) 第七条:竣工验收的约定 (8) 第八条:工程范围细节要求 (8) 一、二次梁的吊装。 (8) 二、风管的制作安装 (8) 三、彩钢板安装 (9) 四、照明、动力电安装 (10) 五、工艺管路 (11) 六、保温 (11) 七、地面: (11) 第九条、安全教育内容 (11) 第十条:奖罚款条款和内容 (13)

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