企业并购后组织整合的新方法探讨：组织模块化整合
如何进行企业并购后的整合管理？
When you feel tired, you are going uphill.简单易用轻享办公（页眉可删）如何进行企业并购后的整合管理？企业并购重组必然会引发各种各样的问题，它所带来的不稳定因素，是变革和调整的一种驱动力，同时也是对管理的一种要求和挑战。
企业并购重组后的管理整合中对这些问题处理不当，是导致企业并购重组失败的主要根源。
通常公司并购后会引发一些问题，如果公司在后期整合管理中处理不当，会导致严重后果乃至造成公司并购失败。
那么如何进行公司并购后的整合管理？这个问题是每一个开展并购业务的公司需要思考的。
下面结合有关资料给大家简要说明一下。
一、经营战略的整合1、从并购后公司内部的变化入手。
要针对企业并购的不同目标，分析工业规模经济、企业规模经济、降低交易费用等因素给企业带来的新优势，以及与竞争对手相比公司仍然存在的不足，以采取扬长避短或扬长补短的战略方针，寻找到内部潜力之所在。
2、公司并购后，要分析它是否通过并购改变了它的市场地位，占有了更多的市场份额。
它可能由追随者壮大为有挑战力量的挑战者，它也可能通过市场份额的变化跻身于行业的领导者，那么，它就要根据市场地位的变化，相应调整自身的发展战略。
3、对公司的总体战略转移的思考。
由于新技术的出现，以及行业竞争环境的恶化等原因，公司往往会考虑逐渐退出一个行业，转同另一个新行业，那么它进入一个新行业最直接的方式就是通过混合并购在这种情况下，并购后的公司其发展战略的重点在于逐步把并购公司资源进行转移。
二、组织与人力资源的相应调整在组织整合上，购并后整合期间的组织结构宜首选传统的等级制集权型结构，这种结构虽存在种种问题，但有利于购并后整合的实施和控制，使管理者能够在整个公司内颁布政策，进行财务与技术方面的支持，解决不同部门之间的矛盾。
同时，报告线适宜按直线、统一原则。
遵照该原则，有助于避免管理整合期间的组织混乱、无序和低效率状态。
人力资源的相应调整是购并重组管理整合的重要内容。
并购重组项目的组织结构与管理整合
并购重组项目的组织结构与管理整合随着全球经济的发展和企业竞争的日益激烈，并购重组已成为企业快速增长和扩展市场的重要战略手段。
然而，并购重组项目的成功与否不仅仅取决于金融和业务层面的整合，更重要的是组织结构与管理整合的有效执行。
本文将探讨并购重组项目中的组织结构和管理整合，并提供一些可行的策略和实践。
一、组织结构设计在并购重组项目中，组织结构的设计是确保整合成功的基础。
有效的组织结构能够促进信息流动、决策的迅速执行和资源的最优配置。
因此，在组织结构设计中，需要考虑以下几个方面：1.权责清晰：明确各部门和岗位的职责和权限，避免重叠和冲突。
同时，建立明确的上下级和横向沟通的渠道，实现信息的快速传递和决策的高效执行。
2.合理协调：将并购双方的核心业务、职能和人员进行有效整合，确保资源的最优配置和优势的发挥。
同时，要避免人员冲突和不利于整合的职位重复，减少产生内部竞争的可能性。
3.灵活变通：考虑到并购重组项目的复杂性和不确定性，组织结构需要具备一定的灵活性。
在不同阶段和情况下，能够迅速调整和适应变化，使整合过程更加顺利。
二、管理整合策略除了组织结构的设计外，管理整合也是并购重组项目成功的关键。
管理整合需要在合并双方的管理风格、流程和文化之间寻求平衡，建立统一的管理框架和价值观。
1.统一文化：并购重组项目是不同企业文化的碰撞与融合，因此，统一文化的建设尤为重要。
通过正式和非正式的交流、培训和活动，促进双方员工对新文化的接受和认同，增强整合的凝聚力。
2.领导者的角色：领导者在并购重组项目中具有决定性的作用。
他们要明确整合的目标和方向，同时注重员工的参与和沟通，建立良好的信任关系。
3.沟通与协作：有效的沟通和协作能够消除误解和不信任，促进信息的流动和交流。
建立良好的沟通渠道和协作机制，为员工提供积极的互动平台，可以有效地推动整合的进行。
4.激励体系：激励体系是管理整合的重要手段之一。
通过合理的薪酬体系、晋升机制和培训发展计划，激发员工的积极性和创造力，提高整合的成功率。
关于企业并购后组织结构的整合思考
除了以上三条最重要的原则外 ． 组织整合还应当遵守弹性原
。
规模庞大 ， 范围广阔的并购活动 ． 已对世界产业的布局 与组织 则 专业化原则 和集权分权原则等。 另外 ， 为保证组织机制 的快速
结构产生越来越大的影 响。 但是企业并购成功率并不高 ． 据统计 ． 整合 ． 建立过渡期的管理组织对 实现组织机 制整合非常重要。 过渡
详细说 明。
科学合理 ：另一方面 ，更有利于它集中精力发展 医药主业 。这样
在世界众 多企业发展中 ，过早的进行多元化经营 、淡化了主
要做好这一条的前提是部 门合理划分 ．根据各个职务所从事 的整合思路 ，能够继续强化主要业务 ．保持企业的核心竞争力。 的工作 内容 、性质以及职务 问的相互联系 ．依照一定的原则 ．将 各个职务组合成被称为 “ 门“的管理单位 各职能部门之 间必 营业务的企业大多只能是昙花一现 因此 ． 部 在企业并购之后 ， 如 须职责清晰、 权利明确 否则会产 生边界摩擦 ， 混淆 员工权责 ． 影 何保持 自己原有主营业务的持续发展 ，是组织结 构整合的重要考 响组织的工作效率 。 ３ 统一指挥 ． 统一指挥是组织整合中的一条重要原则 ．企 业内部 的分工越
企业并购后 要求根据发展战略撤销 ． 合并或分解原有 的机构 ，
重新设置部 门。三九药业集团就是一个典型 案例 。在 它的组织结
在组织整合 中． 不但要对每个部门的岗位责任做出明确规定 ． 构重建 中．思路 是主辅分 离——也就是医药产业 与非 医药产业相 还要就这些部 门取得和利用人、财 、物 以及信息等的权力 ，做出 分离 ．并设立 了相应的管理机 构。一方面使 集团的组织结构更加
国际上大 的企业并购案有 ６％ 的并购是失败的 ． ５ 我国只有 ２％ ～ Ｏ 期管理组织能有效地充当双方之间的联系人， 对合并后企业的发 ３％ 。 ０
并购后如何有效整合企业的组织架构
并购后如何有效整合企业的组织架构在当今竞争激烈的商业环境中，企业并购已成为实现快速扩张和战略转型的重要手段。
然而，并购后的整合工作往往充满挑战，其中组织架构的有效整合更是关系到并购的成败。
组织架构整合不当可能导致协同效应无法发挥、管理混乱、人才流失等问题，从而影响企业的整体绩效和长远发展。
那么，如何在并购后实现企业组织架构的有效整合呢？首先，深入了解双方企业的组织架构特点是整合的基础。
在并购之前，并购方需要对目标企业的组织架构、部门设置、职责分工、业务流程等进行全面而深入的调研。
同时，也要对自身的组织架构进行审视，找出优势和不足。
通过对比分析，明确双方在组织架构上的差异和共同点，为后续的整合提供依据。
在整合过程中，明确整合的目标和策略至关重要。
整合的目标应该与企业的战略规划相一致，例如提高运营效率、降低成本、拓展市场份额等。
根据目标确定整合的策略，是采取渐进式整合还是激进式整合，是保留目标企业的原有架构还是进行大规模的重组。
对于部门和岗位的整合，需要遵循合理、高效的原则。
对功能重叠的部门进行合并或调整，明确各部门的职责和权限，避免职责不清导致的推诿扯皮。
同时，对岗位进行重新评估和设置，确保每个岗位都有明确的职责和合理的工作量。
在这个过程中，要充分考虑员工的能力和特长，做到人岗匹配，发挥员工的最大潜力。
业务流程的整合也是组织架构整合的关键环节。
对双方企业的业务流程进行梳理和优化，去除繁琐、低效的环节，建立统一、高效的业务流程体系。
这不仅能够提高工作效率，还能促进部门之间的协同合作。
例如，在采购、生产、销售等环节，可以通过整合流程实现资源共享和优化配置。
在整合组织架构的同时，企业文化的融合也不容忽视。
企业文化是企业的灵魂，不同企业的文化差异可能会给整合带来阻力。
因此，要加强文化沟通和交流，促进双方员工对彼此文化的理解和认同。
可以通过举办文化活动、培训等方式，营造融合的文化氛围，逐渐形成统一的企业文化价值观。
企业并购后的整合策略
企业并购后的整合策略在当今竞争激烈的商业环境中，企业并购已成为企业实现快速扩张、增强市场竞争力的重要手段。
然而，并购交易的完成仅仅是一个开始，真正决定并购成功与否的关键在于并购后的整合。
有效的整合策略能够充分发挥并购的协同效应，实现资源的优化配置，提升企业的整体价值；反之，整合不当则可能导致并购失败，给企业带来巨大的损失。
企业并购后的整合是一个复杂而系统的工程，涉及到战略、组织、人力资源、文化、财务等多个方面。
以下将从几个关键领域探讨企业并购后的整合策略。
一、战略整合战略整合是企业并购后整合的核心。
在并购前，双方企业可能有着不同的战略目标和发展方向。
并购后，需要对双方的战略进行重新审视和调整，制定统一的、清晰的战略规划。
这包括明确企业的市场定位、业务范围、竞争策略等。
首先，要进行全面的市场调研和行业分析，了解市场趋势和竞争对手的情况，为制定战略提供依据。
其次，要充分评估双方企业的资源和能力，找出优势和劣势，在此基础上确定企业的核心业务和发展重点。
最后，制定具体的战略实施计划，明确各个阶段的目标和任务，并建立相应的监控和评估机制，确保战略的有效执行。
二、组织整合组织整合是确保企业高效运作的重要环节。
并购后，企业的组织结构可能会变得复杂和混乱，需要进行优化和调整。
一方面，要对管理层进行整合。
合理安排管理层的职位和职责，避免权力重叠和职责不清的情况。
同时，要加强管理层之间的沟通和协作，建立高效的决策机制。
另一方面，要对部门和岗位进行整合。
根据业务需求和流程优化的原则，对部门进行重新划分和职能调整，精简冗余的岗位，提高组织效率。
此外，还需要建立完善的组织管理制度和流程，规范企业的运作，确保各项工作有序进行。
三、人力资源整合人力资源是企业最重要的资产之一，人力资源整合的成功与否直接关系到企业的稳定和发展。
在人员整合方面，要对双方企业的员工进行全面评估，根据员工的能力和业绩，合理安排工作岗位。
对于优秀的员工，要给予适当的激励和晋升机会，以留住人才。
企业并购后的组织整合研究
Ａｂ ｔａ ｔＴｈ ａ ｅ ｉｃ ｓ ｅ ａ ｈ ｒ ａ ｉ ｔ ｎ ｉ ｔｇ ａｉ ｎ ｓ ｏ ｌ ｏ ａ ｔ ｒＭ ｛ ｒ ｍ ｈ ｅ ｅ ｐ ｃｓ ｅ ｔ ｒ ｒｓ ｏ ｅ ｎ ｓｒ ｃ ： ｅ ｐ ｐ ｒ ｄｓ ｕ ｓ ｓｗｈ ｔｔ ｅｏ ｇ ｎ ｚ ｉ ｎ ｅ ｒ ｔｏ ｈ ｕ ｄ ｄ ｆｅ Ａ ｆｏ ｔ ｒ ｅ ｒ ｓ ｅ ｔ ： ｎ ｅ ｐ ｉ ｇ ｖ ｒ — ａｏ ｅ
中国径济 与管理 科 学
２９与 新 ０理 创 ０ ４ 警 年茸 期
企业并购后 的组织整合研究
文／ 王海 宽 李文 生 王立欣
河 北 省 石 家 庄 市 军 械 工 程 学 院 石 家 庄 ０ ０ ０ ５０３
摘要 ： 企业 的 法人 治 理结 构 、 织结 构和 管理 制度 三 个方 面对 企业 并购 后 的组 织 系统 整 合进 行探 讨 ， 从 组 力求 将并 购 企业 双 方
伴随 着企 业 的诞 生 ， 购就 从来没 有停 止过 。迄 今 为止 ， 并 西 在新 公司 中 的股权 比例 ， 可 以聘 请 一 些 公司 外 部 的专 家 出任 也 方国 家 已经历 了五 次大 规 模 的并 购 浪潮 。今 天 的 中国 ， 随 着 新 公 司 的 股 东 以 提 高 公 司 的 管 理 水 平 。 当 然 ， 具 体 并 购 实 践 伴 在 改 革 开 放 的 深 入 ， 购 之 风 盛 行 ， 有 愈 演 愈 烈 之 势 。 并 购 活 动 中 ， 并 且 董事会 的整 合 相当程度 上 取决 于并 购 的具体 情况 。 俨 然成 了企 业发 展 扩张 的 主旋 律 。但 令 人遗 憾 的 是 ， 相 关 机 从 当 两 个 势 力 相 当 的 公 司 发 生 兼 并 时 ， 常 是 两 个 公 司 的 董 通 构 研 究 的 结 果 及 公 布 的 并 购 追 踪 情 况 来 看 ， 并 购 来 获 得 企 业 事 会 将 保 持 不 变 而 合 并 到 一 起 ， 非 这 两 个 公 司 事 先 约 定 有 缩 以 除 的 发 展 充 满 了 风 险 。 美 国 麦 肯 锡 公 司 曾对 国 外 ２ ０家 最 大 的 公 小 董事 会规 模 的协议 ， ０ 这通 常 在 上 市公 司 的 兼并 中是 比较 典 型 司 进行 了调 查 ， 计数 字表 明仅 有 ２ 的企 业 在并 购 后 获 得 了 的 ， 则 的 话 ， 减 董 事 会 的 规 模 只 能 通 过 自行 退 出 或 借 助 于 若 统 ３ 否 缩
并购后如何有效整合企业的管理团队
并购后如何有效整合企业的管理团队在当今竞争激烈的商业环境中，企业并购已成为一种常见的战略选择。
然而，并购后的整合阶段往往充满挑战，其中管理团队的有效整合更是决定并购成功与否的关键因素之一。
并购完成后，新组合的企业面临着诸多问题。
首先，不同企业的管理风格和文化可能存在巨大差异。
比如，一家企业可能强调层级分明的决策流程，而另一家则更倾向于灵活自主的管理方式。
这种差异可能导致团队成员之间的沟通障碍和协作不畅。
其次，人员的变动和职责的重新划分容易引发员工的不安和焦虑，影响工作积极性和效率。
此外，由于原有的工作流程和制度不同，可能导致工作中的混乱和冲突。
为了实现管理团队的有效整合，以下几个方面的工作至关重要。
一、明确共同目标和愿景在并购后的初期，新企业需要尽快明确共同的目标和愿景。
这需要高层管理团队深入了解两家企业的核心优势、市场定位以及未来发展方向，共同制定出清晰、具体且具有挑战性的目标。
例如，如果新企业的目标是在三年内成为行业内的领军者，那么这个目标应该被细化为具体的市场份额增长、产品创新计划以及运营效率提升指标等。
通过明确共同目标，能够为管理团队提供统一的努力方向，减少内部的分歧和矛盾。
二、深入了解双方企业文化企业文化是企业的灵魂，它深深地影响着员工的行为和思维方式。
在并购整合过程中，要对双方企业的文化进行全面、深入的评估和理解。
可以通过组织文化调研、员工访谈等方式，挖掘出原企业文化中的核心价值观、行为准则和工作习惯。
对于优秀的文化元素，应当予以保留和发扬；对于不适应新企业发展的部分，则需要进行调整和改进。
同时，要积极推动文化的融合与创新，形成一种既包容又具有特色的新文化。
比如，一家注重创新和冒险的企业并购了一家注重稳健和规范的企业，可以在保留稳健规范的基础上，鼓励更多的创新和冒险精神，以适应市场的快速变化。
三、建立有效的沟通机制良好的沟通是整合管理团队的基石。
要建立起多层次、多渠道的沟通体系，包括定期的高层会议、部门间的协调会议以及员工沟通平台等。
如何进行团队并购和整合
如何进行团队并购和整合如何进行团队并购和整合在现代商业经营中，企业经常会面临着并购和整合的情况。
随着市场的竞争日渐激烈，企业需要不断扩大自己的规模，以获得更多的市场份额和更高的收益。
而这种扩大规模的常用方法就是通过公司并购或者业务整合来实现。
但是，公司之间的并购和业务的整合往往涉及到不同部门甚至不同文化的融合，这就需要团队的协调和整合。
本文将就如何进行团队并购和整合进行探讨，包括如何选择合适的团队，如何进行统一管理、如何处理团队文化差异等方面。
一、选择合适的团队企业并购和业务整合既是一个复杂的过程，也需要一个完整的团队来推进。
团队成员的素质和能力是影响整合是否成功的最重要因素之一。
要选择具备以下资质的团队成员：1.具备相关专业知识：可以为整合提供技术或业务方面的支持。
2.沟通能力强：因为并购和整合过程需要大量的沟通，所以选出的团队成员必须具备良好的沟通技能。
3.有较高的责任心：并购和整合过程涉及到大量的重要信息和业务资料，所以必须有强烈的责任心。
4.能够承受压力：并购和整合过程常常持续几个月甚至一年以上，团队成员必须有足够的耐力和能力来承受这种长期而压力的工作。
5.有一定的团队协作意识：并购和整合过程是一个团队合作的过程，所以必须有具备团队协作能力的团队成员。
二、进行统一管理并购和整合是一个需要统一管理的过程。
团队负责人需要制定具体的计划和细分任务，并要求团队成员按照计划和任务分工进行工作。
同时还需要对团队成员进行相应的培训和指导，确保每个人都能够高效地工作、充分发挥出自己的能力。
统一管理还应该包括信息的共享。
并购和整合过程中往往涉及到很多敏感信息，需要保持机密，但是团队成员之间的信息共享也同样至关重要。
如果团队成员之间没有良好的信息共享，将会导致信息交流不畅，产生错失机会、失误或重复工作等不良后果。
三、处理团队文化差异在企业并购和业务整合的过程中，合并双方往往具有不同的企业文化和价值观。
要加强团队建设和建立公司文化的一致性，应该在以下几个方面加以考虑：1. 形成一个新的企业文化：在整合过程中，合并双方应该建立起一个新的企业文化，并对所有团队成员进行宣传和培训，确保员工能够适应新的文化环境。
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９ 年以前 ８
《 富 》５０ 财 ０ 强
《 融时报 》２０ 金 ５ 强 １ ６ １
Ｍｅｃｒ ｒ ｅ Ｋ ａｎｒ ｅｒｅ ８年代 ： ０ Ｏ １ 个 ５ ３ 亿美元 ｌ０ ３
是否 收回资本成本
行业平均水平
６ ％失败 ； １
合是 企业 能否最 终成 功持 续盈利 的关 键 的结论 。本
购后企业的员工流失率远远高于正常流失水平 ，而
高达 ５ ％的 高 层 经理 都 离 职 了 。Ｗａ ｈ 系 统地 讨 ８ ｌ更 ｓ 论 了这 个 问题 ，研 究 的结 果 基 本 上 与 Ｈ ｙｓ 一致 ａｅ是
文主要探讨整合 中的组织整合（ 见图１ ） 。
并 购
风
险
分
布
图１ 企业并购风险分布
表１ 世界著名咨询公司对并购效果 的实证研究 研究者
起 讫 时 间
样本描述
选取标准 样 本 量 ｋｎ ｙ ｓ
９—５ ０ ９ 年
５ 美元 亿
１０ ５
是 否收 回资本成本
１％大量 回报 ； ７
织 的各个 因素来解决这一问题 ， 则需要不断地持续 地将各种可能会出现的新 因素及新 问题的应对措施 都列举 出来 ，但这样不仅难以涵盖所具有的严重滞 后性 ，同时无法适用于不同的经济形势及阶段、相 异 的行 业及 企 业 。再者 ，倘 若 采用 各种 抽象 的组 织 整合的理论来指导组织整合 ，则会发现清晰易懂 的 理论在企业 中进行具体指导时却不知如何下手。总 之 ，这些传统的组织整合方法及理论都难 以提供一 套在并购后企业 中能行之有效的整合方法 。
现在 无法 在 企业 实 战 中进 行 有效 的实 施 。假如 从组
评判 。学者 研究 和企 业 实践 都表 明组织 成员 是 整合 中无 法 忽 略的重 要 因素 。 ３ ．组 织 综合 要 素 的考 虑 。人 们很 快 就 认 识 到 并购 后 的整合 是 一个 系统 工 程 ，必须 同时考 虑很 多
一
、
问题 的提 出
二 、传 统并 购后 组织 整合 的方 法及 理论
并购作为企业成长的一种方式已被越来越多的 企 业所 采用 ，全球 范 围 内 已经历 了五 次并 购 浪潮 ， 几乎波及世界经济体系中的所有 国家。但并购后的 企业能持续创造价值 的并不多 ，根据世界各大著名
咨询 公 司 对 并 购企 业 所 进 行 的跟 踪 调 查 及 实 证 研
２ ０ 年 ５月 ０９
经 济 论 坛
Ｅ ｏ ｏ ｃ Ｆ ｒ ｍ ｃ ｎ ｍｉ ｏ ｕ
Ｍａ ．２ Ｏ ｖ Ｏ ９
总第 ４ ８ ５期
第 ｌ 期 Ｏ
Ｇｅ ． ５ Ｎｏ １ ｎ４ ８ ．０
企业并购后组织整合的
口
文／ 于唤 洲 段虹 伊
【 摘
合。
要 】本文在分析并购后整合不力导致 高失败率的基础上 ，从 组织整合入手 ，引入模 块化的方法 ，利
（ ） 一 从组织 因素的角度来进行并购后整合
１ 组 织 文 化 因 素 ：文 化 差 异 与 文 化 冲 突 。 ． Ｄ ｖｓ 早从 管理 风 格 兼 容 性 的角 度 分 析 并 购 ，指 ａｉ 最 出 管 理 风 格 的差 异 是 取 得 并 购 成 功 的 主 要 障碍 。 Ｂ ｏｏ ｏ ｄｔ 和Ｌｗｓ 提 出 ，管 理 风 格 的差 异 ｕｎ ，Ｂｗ ｉｈ ｅ ｉ ｃ 也 很有 可能 是并 购不 能实 现预期 目标 的主要原 因。一 些案 例分 析也 表 明 ，并 购双 方在 管理思 路 和价值 观 的差 异造 成 了很 多整合 中的问题 。８ 年代 以后 ，企 ０ 业文 化 成为整 合研 究 的主要 内容 之一 。 ２ ．组 织 成 员 因素 ：人 员 的变 动及 高 层 经理 的 流 失 。 １７ 年 ，Ｈ ｙｓ 了 一项 实 证 研 究 ，发现 并 ９９ ａｅ做
相关的要素 。Ｎ ｒｏｚ ａ ｚ等认为 ，整合要成功 ，关 键 ｄ 在 于 帮 助 公 司实 现 领 导 团 队 、公 司 文 化 、公 司 战
略 、公 司结构 、人 员 、产 品 、流程 和 技术八 个 方 面 的快 速 整 合 。大 量 的 学 者 和 企 业 家 在 不 断 深 入 地 ‘ 析 ” 的 同时试 图做 一些 ‘ 合 ”工 作 。 分 综
三 、新 方法 及 理论 的探 讨 ：组织 模块 化整 合
（ ） 二 从组织理论的角度研究并购后的整合
究 ，企业并购的失败率很高 （ 见表 １。 ） 为 什么会存 在如此 高的失 败率 ？Ｍ ｋ ｓ 认 ｃｉ ｅ ｎｙ
为 ，整 合 过 程 不 良是 并 购失 败 的 四个 主要 原 因 之
一 ；Ｍ ｒ ｒ ｅｅ ｃ ￣究后得出的结果是并购后 的整合管理 对 于并 购 的最终 效 果 有 直 接 的影 响 ；Ｋ ａｎｙ ｅｒｅ 的统 计分析指出 ， 并购５％的风险存在于整合 阶段。不 ３ 论从理论研究还是从实证出发 ，都可得出并购后整
２ ％成 功 ３
３ ％成功 ４
９ 年代 ： ０ ０ １ 个 ５ ４ 亿美元
９— ９ ８ ９ 年 巨型并购
１０ ４
１５ １
行业平均水平
预期 目标
５ ％成功 ７
４ ％成功 ２
的 。对 于这 一 问题 ，不 同 流派学 者 有不 同的解 释与
动与管理活动的融合 ，组织机构必须整合。 （ ） 三 对传统组织整合方法及理论的评价 这两种整合都有一定的局限性和缺陷性 ，局限 性是 由现有组织整合理论有限所致 ，而缺陷性则体
用模块化方法 能在 组织 中发 挥其协调 能力、核 心竞争力及形成价值 网络 的优 势 ，从 而进行 并购后的组 织整
【 键 词】 关 企业并购 ； 整合 ； 模块化
【 作者简 介 】于唤 洲，北京 工业 大学经济与管理 学院副教授 ，硕 士生导师；段 虹伊 ，北京工业 大学经济与管
理 学 院硕 士研 究 生 。