“胡斯维特”五项行为分析准则(doc 5页)
第五项修炼的微妙法则
三、渐糟之前先渐好(The harder you push , the harder the systems pusher back)
说明这些微妙法则还有一个难忘的故事： 《纽约客》(The New Yorker)杂志曾登载一幅 漫画，有一个人坐在椅子上，推倒左边的一个大 骨牌，他告诉自己：“我终于可以松口气了。” 然而，他没有看见那骨牌正要倒向另外一个骨牌， 而后又倒向另一个，一个接着一个，骨牌链最后 将绕一圈从他的右边击中他。 右边击中他的问题来自推倒左边的一个大骨牌这 一解；他愈用力推左边的大骨牌，右边大骨牌对 他的打击愈重，如此等等。
拔苗助长 乌龟跑得慢，但是他最后赢得了比赛。 政界、企业界人士通常希望的成长速度 是：快，更快，最快。 结论：所有的自然形成的系统，从生 态到人类组织都有其成长的最适当的速 度，过慢会挨打，过快会震跨。
七、因和果在时空上并不紧密相 连(Cause and effect are not closely related in time and space)
五、对策可能比问题更糟 (Behavior grows better before it grows worse)
1，零售商过度增加订购啤酒数， 解决缺货问题，造成啤酒大量积 压 2，中国60年代全民大炼钢铁解 决钢铁短缺问题，结果问题没有 解决，反而劳民伤财。
六、欲速则不达(Faster is slower)
补偿性回馈也不限于大的系统，个人的例子也 很多。戒烟会使某些人体重增加，身材变差。 形成新的压力，为了解除庄力就又开始抽烟。 又有些母亲殷切希望年幼的小孩能与同学和好 相处，再三协助化解冲突，最后却造成这个孩 子无法学习独自处理冲突。或例如有些初到公 司的新人，急于和大家融洽相处，当别人批评 他的工作时，也绝不回应，最后反而被人认为 难以共事。
目标管理及工作计划工具(SMART原则、5W2H法则)方案
SMART原則
• ——S代表具體明確(Specific)，指績效考核要切中特定的工作指標， 不能籠統；
• ——M代表可度量(Measurable)，指績效指標是數量化或者行為化的， 驗證這些績效指標的資料或者資訊是可以獲得的；
• ——A代表可實現(Attainable)，指績效指標在付出努力的情況下可 以實現，避免設立過高或過低的目標；
•
有這麼多增強客戶意識的做法，我們所說的“增強客戶意識”到
底指哪一塊？不明確就沒有辦法評判、衡量。所以建議這樣修改，比
方說，我們將在月底前把前臺收銀的速度提升至正常的標準，這個正
常的標準可能是兩分鐘，也可能是一分鐘，或分時段來確定標準。
5
SMART原則一 s （Specific）——明確性
• 實施要求： • 目標設置要有專案、衡量標準、達成措施、完成期限以及資源要求，
怎麼樣才算禮貌專業呢？有些顧客反映，導購接待不夠禮貌，有時
候顧客在專櫃站了好幾分鐘也沒有人招呼——但是導購又覺得盡力
了，這個怎麼考核呢？
• 導購有時候非常忙，她可能正在接一個三言兩語打發不了的電話， 送快件的又來讓她簽收，這時候旁邊站著的顧客可能就會出現等了 幾分鐘還未被搭理的現象。
•
那麼導購應該先告訴通話方“稍等”抽空請顧客在旁邊的沙發
資源
第七步 確定目 標完成 的日期
所謂SMART原則
目標設定的要求及依據
Specific
特定的 Measurable 可衡量的
發現不同了 嗎？
Agreed
雙方同意的
Realistic
現實的
Time-bond
有時間限制的
謝謝，請批評指正！
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人有了知识，就会具备各种分析能力， 明辨是非的能力。 所以我们要勤恳读书，广泛阅读， 古人说“书中自有黄金屋。 ”通过阅读科技书籍，我们能丰富知识， 培养逻辑思维能力； 通过阅读文学作品，我们能提高文学鉴赏水平， 培养文学情趣； 通过阅读报刊，我们能增长见识，扩大自己的知识面。 有许多书籍还能培养我们的道德情操， 给我们巨大的精神力量， 鼓舞我们前进。
5why十准则
5why十准则一、引言1.背景介绍在生活和工作中，我们总会遇到各种问题。
面对这些问题，如何找到根本原因并迅速解决，成为了关键所在。
5WHY分析法作为一种问题解决方法，以其简洁、实用的特点在各个领域得到了广泛应用。
2.5WHY分析法简介5WHY分析法是一种通过连续提问来挖掘问题根本原因的方法。
它起源于20世纪50年代的福特汽车公司，现已成为全球企业广泛采用的问题解决工具。
二、5WHY分析法具体步骤1.问题发生时，提出第一个为什么（Why）：为什么会出现这个问题？2.对第一个为什么进行深入分析，提出第二个为什么（Why）：为什么第一个为什么的原因会导致这个问题？3.继续深入分析第二个为什么，提出第三个为什么（Why）：为什么第二个为什么的原因会继续导致问题？4.深入分析第三个为什么，提出第四个为什么（Why）：为什么第三个为什么的原因仍然会导致问题？5.对第四个为什么进行深入分析，提出第五个为什么（Why）：为什么第四个为什么的原因还会导致问题？6.总结五个为什么的答案，找出根本原因，并提出针对性的解决措施。
三、5WHY分析法的优点与应用场景1.优点a.发现问题根本原因：5WHY分析法可以帮助我们深入挖掘问题背后的根本原因，从而更有针对性地解决问题。
b.提高问题解决效率：通过连续提问，可以迅速找到问题关键，提高问题解决的效率。
c.促进团队沟通与协作：5WHY分析法要求团队成员共同参与，有利于加强团队间的沟通与协作。
2.应用场景a.生产过程中出现的问题：如设备故障、生产效率低下等。
b.产品质量问题：如产品瑕疵、功能失效等。
c.设备故障排查：如设备停机、能耗过高等。
四、实施5WHY分析法的注意事项1.保持提问过程的连续性：确保每个为什么之间有逻辑关联，避免跳跃式提问。
2.深入挖掘每个为什么的内涵：对每个为什么进行深入分析，找出背后的真实原因。
3.避免表面性问题导致的误导：不要被问题表面的现象所迷惑，要挖掘问题的本质。
罗斯霍维斯准则
罗斯霍维斯准则罗斯霍维斯准则（Rosenshine's Principles）是一套教学指导原则，旨在帮助教师提高课堂教学效果。
这套准则由美国教育心理学家巴里·J·罗斯霍维斯（Barak J. Rosenshine）提出，并被广泛应用于教育实践中。
罗斯霍维斯准则共包含10条原则，这些原则强调了教师应该关注的关键要素，以及他们应该如何组织和传授知识。
以下将逐一介绍这些原则，并探讨它们在课堂教学中的应用。
第一条原则是“复习已学知识”。
这意味着教师应该经常回顾之前教授的内容，以帮助学生巩固记忆和理解。
教师可以通过复习课堂笔记、进行小测验或提问等方式来实施这一原则。
第二条原则是“激发兴趣和注意力”。
教师应该设计吸引学生兴趣的教学活动，并提供清晰的学习目标。
此外，教师还可以使用多媒体、实物展示或激发学生思考的问题来吸引学生的注意力。
第三条原则是“提供示范和指导”。
教师应该对所教知识进行详细的解释和演示，以帮助学生理解和掌握。
教师还可以提供一些范例或模板，引导学生进行学习和实践。
第四条原则是“让学生参与练习”。
学生通过大量的练习来巩固所学知识，并培养技能。
教师可以设计各种练习活动，如练习题、角色扮演或小组合作等，以促进学生的主动参与和反馈。
第五条原则是“提供及时反馈”。
教师应该及时给予学生关于他们学习成果的反馈，以帮助他们纠正错误和改进。
这可以通过批改作业、个别指导或小组讨论等方式来实现。
第六条原则是“巩固学习”。
学生需要多次重复和巩固所学知识，以加深记忆和理解。
教师可以设计各种复习和巩固活动，如总结归纳、回顾复习或编写总结等，以帮助学生巩固所学内容。
第七条原则是“培养学习策略”。
教师应该教授学生一些学习方法和技巧，帮助他们更有效地学习和思考。
这包括如何组织学习材料、制定学习计划和使用记忆技巧等。
第八条原则是“激发学生思考”。
教师应该鼓励学生提出问题、进行讨论和思考，以培养他们的批判性思维和创造性思维能力。
第二讲：领导力
高 以 事 为 中 心 （ 工 作 ） ） 谅 20 15 10 低 5 中 5 （体 心 中 10 为 人 15 以
——美国俄亥俄州立大学工商企业研究所的斯多基尔、沙特尔
风格测试二：管理方格(ManagerialGrid)理论
领导与激励
Text
重要领导力特质
对待他人时，要把他人当作“ 对待他人时，要把他人当作“人”而不 数字” 时“数字”。 人际关系要处理得当并能保持下去 公正而诚实的对待他人 为他人树立一个良好的榜样 具有合作性、 具有合作性、可靠 善于倾听， 善于倾听，并尊重他人的观点
Text
重要领导力特质
情绪积极、乐观；愿意协助他人更好工 情绪积极、乐观； Text 作。 善于接收新观点； 善于接收新观点；与人相处时情绪稳定 忠实于员工、承担责任、 忠实于员工、承担责任、能够承认错误 工作努力、 工作努力、能够获得良好的工作结果 养成良好的工作习惯 提升员工福利和归属感
(1,9)型 (9,9)型
高
9 8 7
對 人 的 關 心 度
6 5 4 3 2
(1,1)型
(5,5)型
(9,1)型
低
1 1 2 3 4 5 6 7 8 9
低
對事的關心度
高
——布拉克(Robert Blake)与莫顿女士(Jane Mouton)，1964
管理风格受情境影响
Text 父母、 父母、老师及其它具有权威的人 对我们的管理方式 以前的主管的类型及他们的” 以前的主管的类型及他们的” 示 好的，坏的或两者兼具） 范”（好的，坏的或两者兼具） 与生俱来的人格特质与性格特征 以特定方式管理他人时所得到的 回馈与结果 目前在管理时所遭受到的压力程 度 所管理的部属类型以及对部属的 需求、目标、 需求、目标、能力的了解程度 自己的需求、 自己的需求、目标及能力被满足 的程度（也就是挫折容忍度如何） 的程度（也就是挫折容忍度如何）
2-第二章 个体行为
案例
孙权与庞统 在我国古典小说《三国演义》中有这样一段故事：当鲁肃把才华横溢
的凤雏庞统举荐给孙权时，孙权见他形容古怪，长相不好，于是心中 不悦，想他必是混饭吃的，誓不用之。就这样把一个人才让给了刘备。
思考题： 1．这个问题反映了知觉的什么问题？ 2．管理者应怎样选择人才？ 案例分析提示： 1．孙权拒绝庞统是由于其知觉错误，主要表现为“晕轮效应”，及以
视觉
味觉
听觉
感官
嗅觉 触觉
3-2 知觉的过程
展露 阶段
注意 阶段
理解 阶段
3-2-1 展露阶段
绝对阈限与差别阈限 感官阈限：感官体系要有效受到某一刺激，所需超
过的最低刺激量水准．
差别阈限：感官系统对于两个刺激之间的变化或 差异所能够察觉的量值．（Ｋ＝△Ｉ／Ｉ）
3-2-2 注意阶段
注意：是之个体愿意将认知资源花 费在刺激之上。
貌取人，以偏概全，将外表的古怪误做整个人的低能，而错失良才。 2．管理者在选择人才的时候应当根据任务的特点和工作的需要确定要
选择的人才应具备什么样的个性特征（包括知识和能力结构）和职业 素养，然后以此为标准来衡量人才，避免错误知觉的影响。
4、 态度对行为的影响
4-1 概念：态度是指对一个特定的对象，所 学习到的持续性的反应倾向，这一倾向代 表着个人的偏好与厌恶、对与错等等的个 人标准。
米尔顿罗.基价值观调查方法（RVS）
终极价值观 舒适的生活 成就感 世界和平 美丽的世界 平等 家庭和睦 自由 幸福 内在和谐 快乐 超度 社会认同 真正的友谊
工具价值观 抱负 能干 快乐 清洁 勇敢 乐于助人 诚实 想象力丰富 逻辑 爱 孝敬 礼貌 责任
美国劳动力的主要价值观
目标管理及工作计划工具
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SMART原则一 s （Specific）——明确性
• 实施要求：目标的衡量标准遵循“能量化的量化，不能 量化的质化”。使制定人与考核人有一个统一的、标准 的、清晰的可度量的标尺，杜绝在目标设臵中使用形容
词等概念模糊、无法衡量的描述。
• 对于目标的可衡量性应该首先从数量、质量、成本、时 间、上级或客户的满意程度五个方面来进行，如果仍不 能进行衡量，其次可考虑将目标细化，细化成分目标后 再从以上五个方面衡量，如果仍不能衡量，还可以将完
• 比方说： • “为所有的老员工安排进一步 的管理培训”。进一步是一个 既不明确也不容易衡量的概念， 到底指什么？是不是只要安排 了这个培训，不管谁讲，也不 管效果好坏都叫“进一步”？ • • 改进一下： • 准确地说，在什么时间完成对
所有老员工关于某个主题的培
训，并且在这个课程结束后， 学员的评分在８５分以上，低
公正。毕竟，没有目标你是无法考核员工的
目标制定的过程也是自身能力不断增长的过程，部门领导必须和员工一 起在不断制定高绩效目标的过程中共同提高绩效能力。
1
SMART原则
SMART原则是目标管理和制定计划的重要管理工 具。 解决大家每日时间管理表的目标空洞的问题。 培养计划、规划能力。 凡事预则立，不预则废。 是执行力文化的重要组成部分。
2
SMART原则
• ——S代表具体明确(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标， 不能笼统； • ——M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，
霍弗斯泰德五维度理论
霍弗斯泰德五维度理论荷兰文化协会研究所所长霍夫斯坦德，用20种语言从态度和价值观方面，在收集了40个国家，包括从工人到博士和高层管理人员在内的、共116,000个问卷调查数据的基础上，撰写了著名的《文化的结局》一书。
根据研究成果，霍氏认为：文化是在一个环境中的人们共同的心理程序，不是一种个体特征，而是具有相同的教育和生活经验的许多人所共有的心理程序。
不同的群体、区域或国家的这种程序互有差异。
这种文化差异可分为四个维度：权力距离(power distance)，不确定性避免(uncertainty avoidance index)，个人主义与集体主义(individualism versus collectivism)以及男性度与女性度(masculine versus feminality)。
霍夫斯坦特对文化下了这样一个定义：所谓“文化”，是在同一个环境中的人民所具有的“共同的心理程序”。
因此，文化不是一种个体特征，而是具有相同社会经验、受过相同教育的许多人所共有的心理程序。
不同的群体，不同的国家或地区的人们，这种共有的心理程序之所以会有差异，是因为他们向来受着不同的教育、有着不同的社会和工作，从而也就有不同的思维方式。
荷兰学者Hofstede认为，企业文化是价值观和实践的复合体，其中价值观是核心，实践部分则包括意识和象征。
Hofstede首先提出了明确的组织文化层次结构，他认为，企业文化由价值观和实践两个部分组成，其中价值观由三个独立维度(对安全的需要、以工作为中心、对权威的需要)组成，而实践部分则由六个独立的成对维度(过程导向——结果导向、员工导向——工作导向、本地化——专业化、开放——封闭、控制松散——控制严格、规范化——实用化)组成。
[1]Hofstede的组织文化问卷立足于企业文化本身的内容和结构，清晰地勾勒出价值观和实践两方面的维度结构。
但其模型价值观的3个独立维度不能很好地区分各个组织之间的差异，同时忽略了一些被企业文化学术和实务界所熟知的价值观(如创新等)。
管理沟通_胡巍
2、如何进行有效的 管理沟通？
2、如何进行有效的管理沟通？
个案：周末去郊游（踏青）？！
红枫湖度假山庄
黄果树国际 迪斯尼乐园
十字路口
凯里女性超级 购物广场
2、如何进行有效的管理沟通？
管理模式与沟通：
命令型、指导型、扶持型、委托型
高
与职 员的 沟通 程度
低
扶持型 委托型
指导型 命令型
低
高
管理职员的程度
管理沟通_胡巍
课程介绍：
上海仁毅信息科技有限公司董事长兼 CEO孔毅说：
领导者就是“一个影响其他人完成不 寻常的事情的人”，必须具有：
眼力（Envision） 魅力（Energize） 执行力（Execution） 魄力（Edge） 约束力（Ethics）
课程介绍：
课程要求 投入、参与、讨论、 实践应用+理论感悟 技能培养+知识提升 “西点”+“哈佛”
分享——彼得·德鲁克：
德鲁克说：“人无法只靠一句话来沟通， 总是得靠整个人来沟通。”
看似成功的沟通失败： 经营管理层所关心的 股东员工层所关心的 顾客消费者所关心的
彼得·德鲁克有效沟通 的四个基本法则：
分享——彼得·德鲁克：
法则一：沟通是一种感知（是否感悟） 法则二：沟通是一种期望（是否期待） 法则三：沟通产生要求（要求接受） 法则四：信息不是沟通（信息是中性的）
——沟通是理解力！
分享——彼得·德鲁克：
沟通
人际沟通
组织沟通
是人类与 生俱来的 本能，和 衣食住行 一样是基
本需求
本能的 经验型的 个性为基础的
科学性（组织架 构、组织目标、组织 风格、组织文化）
2、有效性（效率、 效果）
拉斯韦尔5W模式解析
11
hJBL、JVC、阿尔派
四、5W模式的地位与缺陷
5W模式的地位不可撼动，因为它最早明确地将传播过程划
分为5个部分或者要素，并且相对应地限定了5个研究领域，有效地描
述了传播和规划了传播学研究。
对它的批评主要来自于四个方面：
1、这个模式将传播视作劝服性过程，认为传播是传播者打算影响
接受者，并且总能取得一定效果——对此人们表示理解，因为拉斯韦
7
hJBL、JVC、阿尔派
三、以《半边天》栏目为例解析
拉斯韦尔的5W模式
1、《半边天》栏目介绍
《半边天》是中央电视台开办的国内最早的女性栏目，自开播以来，始终 遵循男女平等的原则，逐步确定了“关注社会性别，倾听女性表达”的宗旨， 着力于展现当代女性风采、维护女性权益、关注女性群体的生存状态与发 展空间，以促进整个社会的和谐发展。
因此，要实现有效的信息传播，就要掌握传播内容的生产、流动与分 析、研究，亦即相应的内容分析的环节。内容分析是为了调查与研究 内容与传、受双方的关系，此中可以有不同的方法，但基本作用都是 相同的，这对传播者把握传播内容及其社会意义有重要的价值。
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hJBL、JVC、阿尔派
3.媒介——媒介分析
传播媒介是传播过程的基本组成部分，是传播行为得以实现的物质手 段。媒介即中介或中介物，存在于事物的运动过程中。传播意义上的 媒介是指传播信息符号的物质实体。传播学者威尔伯•施拉姆在其经典 著作《传播学概论》中提到：“媒介就是插入传播过程之中，用以扩大 并延伸信息传送的工具……”。面向大众传播信息符号的物质实体， 我们可以称之为大众传播媒介，它包括报纸、杂志、广播、电视、电 影、书籍等。以传播新闻信息符号为主的物质实体是新闻媒介，它包 括报纸、新闻性杂志、广播、电视等。
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从经验到程序
卖鸭的与卖鸡的差距在哪里？
周六逛街，孩子饿了，于是去吃肯德基炸鸡。
肯德基餐厅里人很多，妻子随口对我说：“这洋餐馆生意真不错，上次我去香港，那里的肯德基餐厅生意也很好。
”我听后颇有感触。
提起肯德基炸鸡，我不由得想起了我们著名的老字号“全聚德”。
如果比较味道，全聚德的烤鸭不比肯德基的炸鸡差，但二者的经营规模却相差甚远。
原因是多方面的，但其中有一点，我认为是许多国内企业做不大的原因，也是与国外跨国公司在管理上的差距，即：国内企业普遍存在着“从经验到程序”的转化瓶颈。
一百年前，一位河北农民来到北京经营烤鸭，这位全聚德的创始人经过无数次摸索改进，才使全聚德的烤鸭名扬北京。
据说，烤鸭的制作工艺考究、复杂，制作技艺是靠师代徒一代代传下来的，要烤出好味道的鸭子，徒弟是要吃很多苦的。
由于中国有一句老话：“教会徒弟，饿死师傅”，所以，能真正熟练掌握烤鸭技艺精髓的人为数不多。
控制火候可能是烤鸭味道好坏的关键环节，也是技艺高低的表现。
烤鸭用的是木柴，厨师在烤制过程中，要不断加木柴，如果加多了，鸭子就可能烤糊，如果加少了，烤鸭的味道就不那么香。
这样的制作工艺，主要依靠人的经验和发挥，同一个人在不同状态和不同时间的表现都可能有所差异，更何况不同的人。
这样，全聚德之所以成为全聚德的关键——烤鸭的味道，即产品质量这个重要指标——就会存在差异。
而肯德基炸鸡呢？一位肯德基的管理者告诉我，肯德基使用了许多先进的厨具，将炸鸡制作程序自动化。
如自动控温控时的炸锅，温度和时间的设置值是固定的，到时候炸锅会按程序自动断电，炸熟的食品有些还能自动弹出油锅，这种自动操作免去了人为的不确定性，几乎每个员工只要经过简单的培训，都可炸出美味的食品。
在肯德基餐厅里有很多打零工的学生，许多炸鸡就出自他们之手。
我想，这在全聚德恐怕就不太可行了吧。
“胡斯维特”五项行为分析准则
全聚德与肯德基都是生产美味的食品，却存在着如此大的差异。
全聚德的品质靠的是技术高超的人，人的表现有许多不确定的因素，影响了产品的质量稳定，更使规模经营受到很大限制。
如果像肯德基那样，将人的经验转化为可测量易控制的工艺程序，并机械化之，那么，由机器所生产出的产品，质量是易控的，为大规模经营提供了前提条件。
如何成功地把经验转变为程序，就成了一个重要问题。
经验是什么？经验是一组行为的过程。
如果正确分析这些行为过程，就可以把复杂的经验变为易控的程序，即行为分析法。
那么这种分析法根据什么样的标准呢？
英国的“胡斯维特（Huthwait）研究中心”推出过五项行为分析的准则：1.能够被精确度量；2.容易理解；3.与其他行为类别不同；4.人们能改变所使用的行为类别的时间长短；5.能够与完成任务的效用相关联。
我曾与一位从事体育科研工作的国家体委的所长谈到我国运动员近些年来在多次竞
技运动中屡夺金牌的秘密时，他告诉我，他们将成功运动员的动作录像通过电脑分析，将连续复杂的动作分析为简单的多个步骤，研究后整理出简明的可参照度量的训练程序，然后指导运动员按照这样的程序要求去训练，结果成绩提高很快。
在这里，成功运动员的经验是一组行为，是复杂的，难以传授的，而通过行为分析的手法，不仅揭开了成功运动员成功的秘密，并且将这些经验变成了可保留、复制、提高的程序。
销售经验程序化的过程
如今，企业越来越重视销售，如何有效地管理销售成了大家普遍关心的问题。
成功的销售人员必定有他成功的经验，如果将这些经验转化为程序，是不是更多人通过学习这些程序就可以掌握成功经验？许多大型跨国公司内部的销售管理运作之所以规范，所遵循的就是这种管理模式。
许多人都知道，西方专业的销售技巧是分步进行的，这些步骤根据顾客的购买心理而设置，每种技巧的分法虽有所不同，但大同小异。
例如，我曾工作过的施乐公司培训销售技巧就有这样的步骤:1.准备;2.接近客户并引起兴趣;3.探寻客户需求;4.说明产品或服务可以给客户提供的利益;5.说明实施这些利益是客户所必需的;6.向客户提交建议书;7.成交。
这些步骤本身即是把复杂的销售行为分解为程序，每一步骤又细分为许多易控的程序，如：探寻客户需求的流程就是这样的：面对客户的开场白，用扩大式的询问开始；客户愿意谈，接着用扩大式询问找出线索，客户如果不愿意谈，参照有望客户形成条件用限定式询问说明状况；用限定式询问确认状况；把限定式询问转换为客户需求；特征、好处及利益的陈述；探寻需求步骤；结束。
销售技巧可分解为步骤程序、客户管理和销售团队管理三大部分，即使最复杂的销售过程管理，也可以分解为步骤并按程序执行。
例如，跨国公司典型的一整套销售管理程序可概括为三部分：①重要任务，②教练及监督，③学习、知识分享与激励。
在每部分中又各分为四个主要程序，共十二个程序。
第一部分“重要任务”包括：①销售预测程序，②销售计划与检查程序，③销售行动与回顾程序，④区域销售回顾程序。
由此可见，跨国公司的管理是程序化的，这就减少了许多人为变数可能带来的经营风险。
从经验到程序，从复杂到简单
那么，如何应用这些程序提高销售业绩呢？举例说明如下：
一位资深销售总裁在销售经理会上曾这样讲述：“销售管理其实并不复杂，如果我们能把每天的销售行为做好，每周就是好的，每周都做好，每月就是成功的，而每季度乃至每年就不成问题了。
”大家按他的要求去做，确定好每天可衡量的销售管理方式。
比如，先将客户分区域整理，然后，本着提高效率注重实效的原则，规定每个销售代表按区域拜访每天四个客户，每周两到三份建议书及两到三次产品演示，并且按照程序，要求销售人员填写每日行动报告，每周需要做拜访计划，通过教练及监督程序严格执行。
这样，由于程序执行确保量与质的积累，在坚持了一定时期后，使每人每月签订两到三个定单成为顺理成章的事。
数月后，销售业绩也明显提高。
这些成功的销售程序是靠专业研究机构研发并在公司内部反复执行、修订而后确立的。
借用麦肯锡一位经理的话结束：你所要做的事，以前已经有人做过了，把这个人找出来，把他的成功经验程序化，然后按照程序执行即可。
北京阔维科技有限公司董事长。
曾先后在KEYSTONE、戴尔、施乐等公司担任过从销售经理到销售总监等不同层次的市场营销职位，有10年的跨国公司营销和管理经验。
曾领导超过30人的区域销售团队及多名销售经理，面试超过2000个应聘者，培养提升过12位初级销售经理升任销售主管，超过3000个面对面客户拜访。
他是《计算机世界报》管理专栏的撰稿人，发表过《跨国公司在华营销模式运作的实践与研究》、《经验，流程与实践》等著作。