旭辉成本管理体系 ppt课件
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旭辉集团运营管理体系幻灯片PPT
2021/5/24
18
集团运营管理部岗位职责
运营管理部 总监
运营经理
IT经理
方 案 管 理 员
知流网软 识程络件 管管管管 理理理理 员员员员
系 统 维 护 员
岗位编制 • 设运营总监一名
岗位职责
• 运营管理 • 组织集团方案管理体系建立与维护； • 组织集团知识管理体系建立与维护； • 组织工程阶段性成果体系建立； •流程管理 •组织流程体系规划与建立； •组织集团流程体系优化 •IT管理 •指导 IT规那么 •组织全集团管理及业务体系信息化； • 组织信息系统实施推广；
集团运营管理部
第一局部：PMO组织体系
2021/5/24
6
PMO(工程运营管理机构)
• PMO介绍
• 工程运营管理机构(Project Management Office，简称PMO)是集团内部工程 运营管理非常设性机构。
• 主要由涉及工程运营管理的公司负责人、运营、营销、设计 、工程、本钱 等专业负责人组成。
2021/5/24
集团总部工程管理机构(集团PMO)、事业部城市公司工程管理机构〔简称公司 PMO〕和工程工作组(Project Work Team,简称工程组)构成三级工程管理机构 。
集团PMO: PMO负责人：总裁 PMO召集人：运营总监 PMO成员：集团营销、设计、工程、本钱负责人，运营管理部运营经理；
岗位编制
• 流程管理专员一名；
2021/5/24
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集团运营管理部职能 下属公司运营管理职能
运营条线专业对接
2021/5/24
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下属公司运营组织构造〔三个以上工程〕
事业部 运营副总
运营专员
成本管理培训ppt课件完整版
措施。
成本核算与财务报告的关联
成本核算与资产负债表
成本核算与现金流量表
成本核算的结果是资产负债表中的存 货、固定资产等科目的重要依据。
成本核算的结果是现金流量表中的经 营活动现金流量等科目的重要依据。
成本核算与利润表
成本核算的结果是利润表中的主营业 务成本等科目的重要依据。
03 成本控制与优化
成本控制的方法与策略
02 成本核算与分析
成本核算的方法与流程
间接成本法
将间接生产成本按 照一定标准分配到 产品成本中。
作业成本法
以作业为基础，将 间接成本分配到产 品成本中。
直接成本法
直接将生产过程中 产生的成本计入产 品成本。
标准成本法
根据标准成本和实 际成本的差异进行 核算。
流程图法
通过绘制流程图来 清晰地展示成本核 算的流程。
成本管理与企业战略的协同效应
03
通过有效的成本管理，可以降目标。
基于成本的战略制定与实施
成本分析 通过对企业内外部环境进行成本分析，识别出企业的竞争优势和 劣势，为制定基于成本的战略提供依据。
制定基于成本的战略
根据成本分析结果，制定出基于成本的竞争战略，如成本领先战略 、差异化战略等。
成本管理与绩效改进
通过分析绩效评估结果，发现成本管理中的不足 之处，提出改进措施，以实现企业绩效的持续改 进。
05 案例分析与实践经验分享
成功企业的成本管理实践
总结词
通过分析成功企业的成本管理实践，了解其成本管理的理念、方法和经验。
详细描述
介绍一些国内外成功企业的成本管理实践，如华为、阿里巴巴等，分析其成本 管理的核心理念、方法、策略和效果，为其他企业提供借鉴和启示。
成本核算与财务报告的关联
成本核算与资产负债表
成本核算与现金流量表
成本核算的结果是资产负债表中的存 货、固定资产等科目的重要依据。
成本核算的结果是现金流量表中的经 营活动现金流量等科目的重要依据。
成本核算与利润表
成本核算的结果是利润表中的主营业 务成本等科目的重要依据。
03 成本控制与优化
成本控制的方法与策略
02 成本核算与分析
成本核算的方法与流程
间接成本法
将间接生产成本按 照一定标准分配到 产品成本中。
作业成本法
以作业为基础，将 间接成本分配到产 品成本中。
直接成本法
直接将生产过程中 产生的成本计入产 品成本。
标准成本法
根据标准成本和实 际成本的差异进行 核算。
流程图法
通过绘制流程图来 清晰地展示成本核 算的流程。
成本管理与企业战略的协同效应
03
通过有效的成本管理，可以降目标。
基于成本的战略制定与实施
成本分析 通过对企业内外部环境进行成本分析，识别出企业的竞争优势和 劣势，为制定基于成本的战略提供依据。
制定基于成本的战略
根据成本分析结果，制定出基于成本的竞争战略，如成本领先战略 、差异化战略等。
成本管理与绩效改进
通过分析绩效评估结果，发现成本管理中的不足 之处，提出改进措施，以实现企业绩效的持续改 进。
05 案例分析与实践经验分享
成功企业的成本管理实践
总结词
通过分析成功企业的成本管理实践，了解其成本管理的理念、方法和经验。
详细描述
介绍一些国内外成功企业的成本管理实践，如华为、阿里巴巴等，分析其成本 管理的核心理念、方法、策略和效果，为其他企业提供借鉴和启示。
成本管理培训课件PPT4)精品模板分享(带动画)
短期成本与长期 成本对企业决策 的影响：企业可 以根据不同成本 类型制定不同的 经营策略，以实 现利润最大化
04
成本管理策略与方 法
成本避免策略
识别并消除浪费：识别并消除生产过程中的浪费，降低成本 优化产品设计：通过优化产品设计，降低生产成本 供应链管理：与供应商建立良好的合作关系，降低采购成本 精细化生产管理：通过精细化生产管理，提高生产效率，降低成本
实战演练：企业成本管理实践
• 案例背景：介绍企业成本管理实践的背景和目的
• 案例分析：对案例进行深入的分析，包括成本构成、管理方法、实施效果等方面
• 实战演练：通过模拟实际操作，让学员掌握企业成本管理的实际操作方法和技巧
• 总结与反思：对案例分析和实战演练进行总结，反思存在的问题和不足，提出改进措施 以下是用户提供的信息和标题： 我正在写一 份主题为“比亚迪”的PPT，现在准备介绍“比亚迪的竞争优势”，请帮我生成“比亚迪的竞争优势”为标题的内容 比亚迪的竞争 优势
固定成本与变动 成本对企业决策 的影响
短期成本与长期成本
短期成本定义： 企业在短期内为 生产一定数量的 产品所发生的成 本
长期成本定义： 企业在长期内为 生产一定数量的 产品所发生的成 本
短期成本与长期 成本的关系：长 期成本是短期成 本的极限，短期 成本随着产量的 增加而增加，长 期成本则可能不 变或先下降后上 升
05
成本核算与报告
成本核算方法
直接成本核算： 直接计入产品
成本
间接成本核算： 先计入制造费 用，再分配到
产品成本
作业成本法： 基于作业消耗 资源，产品消
耗作业
标准成本法： 制定标准成本，本报告编制流程 成本报告内容与格式 成本报告分析方法 成本报告与决策制定
成本管理体系介绍(PPT 42张)
u 管理工具：
动态成本反映系统平台
成本指标数据库
标杆企业成本管理体系建设介绍 ——万科
2、成本管理方法：责任成本管理
责任成本体系：通过确定责任主体和评价部门，通过技术经济指标的 目标设定、执行和考核，来保证整体成本的合理性和先进性。
3、成本管理工具：信息系统
Ø Ø Ø 目标成本形成 动态成本控制 结算分析 目标成本测算表 成本管理软件 成本数据库软件
归属
分摊
归属
分摊
确定后，除规 划条件变化或 政策变化等， 不得随意修订。
各类产品目标成本
目标成本在各产品业态中的分摊公式为：各产品的目标成本=目标成本录 入时的指定分摊+（本科目总目标成本-∑录入时指定分摊）×比例
标杆企业成本管理体系建设介绍 ——万科
6、成本管理具体措施：动态成本（组成）
动态成本 已发生成本 待发生成本
《工程结算复核实施细则》
《万科销售宣传管理办法》
标杆企业成本管理体系建设介绍 ——万科
5、成本管理目标
Ø 规模经济优势——集团材料采购、战略供应商管理 Ø 成本管理优势——信息分享与专业协作
Ø创新技术优势——方案优化与标准化住宅
标杆企业成本管理体系建设介绍
——万科
6、成本管理具体措施：体系总图
合同管理 估 算 管 理 各 产 品 目 标 与 动 态 成 本 对 比
产 品 经 济 性 评 审
D
D
责 任 成 本 管 理
C
动态成本记录 与月报
成本预警与强控
成本结算管理 成本知识库 成本后评估
D A
成本管理体系介绍
——成本科目
：
u
控制科目：成本管理与控制的科目，进行成本数据的归集、统计与监控。控制 科目用于制定目标成本，并在项目过程中实时归集动态成本，对比目标成本， 实现成本目标控制。 测算科目：目标成本测算及竣工结算核算时，于控制科目下细分的测算（核算 ）对象科目。测算科目的目的在于精细化测算目标成本，并在项目结算时核算 成本数据，以统计相关数据以利于后续项目成本测算
《成本管理培训》PPT演示课件
图纸影响作用Leabharlann 图纸调整后价格数据库
时间
应用时间点
2020年10月1日
18
一、成本管理理念
成本行业特征
成本5W1H分析
6、成本管理基本方法—— （HOW）
6.2 PDCA循环
项目实施 方案
成本发展过程
建立目标 PLAN
做出调整 ADJUST
目标成本（总成 本及分项成本）
检查对比 CHECK
实际成本 （总成本及 分项成本）
资金 进度 协调 经营 技术 管理
成本确定方法
销售市场 原材料市场 定额 数据库
合理确定 成本
小结：成本确定是控制的前提和基础， 根据市场定价原则，没有准确只有合理。
2020年10月1日
13
一、成本管理理念
成本行业特征
成本5W1H分析
4、成本管理立足点——（WHERE）
成本发展过程
成本管理=合理确定+有效控制
2020年10月1日
30
二、目标成本管理 目标管理原则
2.3、成本目标制定要求
目标制定过程
目标分解方法
目标实现方式
水平恰当：支持定位，提升价值；既有可行性，又具挑战性，考虑风险。
依据充分：定位支撑目标数据；了解市场、结合产品，有充分数据支持;
内容具体明确：内容明确（比如同样是高档，各人心目中可能不同）； 考虑全面，不漏项
目标分解方法
目标实现方式
立项阶段
• 目标雏形 • 成本水平是考
虑是否立项的 要素
策划、设计阶段
• 成本测算 • 各期测算要
有对应 • 前期目标控
制后期目标
方案确定后
• 正式责任成 本目标
成本管理培训幻灯片
3、目前工厂采用的是标准单价进行日常核算，月终分摊材料差异，将 材料标准价格调整为实际成本。
4、每月耗用的各种材料，根据当月生产过程中领用、退库等全部材料 凭证进行核算，并由车间统计员与原辅料统计员录入系统并核对一致。
10
成本费用核算-直接材料
5、车间月末已领未用的原材料，必须办理“假退料 ”手续，月末车间不 允许有任何原材料节余。 6、供应商赠送物料做零单价采购入库，不允许做赠送入库类型。 7、产品标准配方定容按总部研发品保中心标准执行；车间配料时，必须 严格按照标准进行配料，不允许随意调节定容。 8、产品配方由总部研发品保中心录入 ERP系统，生产车间统计员录入耗 料时不需录入应耗数，各种原材料的应耗数根据配方直接取得， 车间统 计检查班组材料耗用表中应耗数和实耗数记录是否准确， 无误后，录入 ERP系统。
4
成本核算的基本要求
做好各项基础工作
正确划分各种费用界限 合理分摊各项间接费用
成本核算的要求
5
成本核算流程 -原始记录
1、材料物资原始记录，应能准确反映材料物资的收、发、领、退等情况。 包括：物料验收入库单、领用（销售）出库单、退料单、材料物资盘点表 等，并做好仓库保管日记帐登记工作。
2、人工工资方面的原始记录，应能反映职工姓名、人数、考勤、用工等 情况记录。
11
成本费用核算-人工工资
1、直接人工核算直接从事产品生产的员工薪酬，不包括分管生产的副总、 生产部经理、车间主任、维修人员、品控部人员、车间清洁工的薪酬。 2、职工薪酬核算内容，包括：基本工资、计件工资、奖金、社保金、福 利及各种补贴等，亦包括按工资总额为基础计提的工会经费、职工教育 经费等工资性费用。计件工资按当月合格产品产量为基础进行核算。 3、每月月末核算产品成本时，必须根据计件工资标准（由工厂制定，并 报工厂财务部备案）、人数及工资组成进行直接人工工资性费用预提。 4、某产品应分摊人工费用 ? 该生产线或车间人工费 用总额 ? 某产品实际生产总工时
4、每月耗用的各种材料，根据当月生产过程中领用、退库等全部材料 凭证进行核算，并由车间统计员与原辅料统计员录入系统并核对一致。
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成本费用核算-直接材料
5、车间月末已领未用的原材料，必须办理“假退料 ”手续，月末车间不 允许有任何原材料节余。 6、供应商赠送物料做零单价采购入库，不允许做赠送入库类型。 7、产品标准配方定容按总部研发品保中心标准执行；车间配料时，必须 严格按照标准进行配料，不允许随意调节定容。 8、产品配方由总部研发品保中心录入 ERP系统，生产车间统计员录入耗 料时不需录入应耗数，各种原材料的应耗数根据配方直接取得， 车间统 计检查班组材料耗用表中应耗数和实耗数记录是否准确， 无误后，录入 ERP系统。
4
成本核算的基本要求
做好各项基础工作
正确划分各种费用界限 合理分摊各项间接费用
成本核算的要求
5
成本核算流程 -原始记录
1、材料物资原始记录，应能准确反映材料物资的收、发、领、退等情况。 包括：物料验收入库单、领用（销售）出库单、退料单、材料物资盘点表 等，并做好仓库保管日记帐登记工作。
2、人工工资方面的原始记录，应能反映职工姓名、人数、考勤、用工等 情况记录。
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成本费用核算-人工工资
1、直接人工核算直接从事产品生产的员工薪酬，不包括分管生产的副总、 生产部经理、车间主任、维修人员、品控部人员、车间清洁工的薪酬。 2、职工薪酬核算内容，包括：基本工资、计件工资、奖金、社保金、福 利及各种补贴等，亦包括按工资总额为基础计提的工会经费、职工教育 经费等工资性费用。计件工资按当月合格产品产量为基础进行核算。 3、每月月末核算产品成本时，必须根据计件工资标准（由工厂制定，并 报工厂财务部备案）、人数及工资组成进行直接人工工资性费用预提。 4、某产品应分摊人工费用 ? 该生产线或车间人工费 用总额 ? 某产品实际生产总工时
旭辉地产集团 成本管理 招标采购 项目公司采购招标业务培训
进行单独议标。 总经理是招标管理工作第一责任人，成本负
责人是工程类招标的直接责任 人，并对设计 类、营销类招标负监督管理责任。
开发设计负责人是设计类招标的直接责任 人，营销负责人是营销类招标的直接责任 人。
部门经理及以上管理人员和招标专员，原 则上不允许推荐投标单位。
内部接待纪律 外部接待纪律
权重 ≤20% ≤35% ≤50% ≤60% ≤70%
一、技术标打分 1、技术标满分为100分，分别由各分项打分 组成； 2、必须由各技术标评委亲自打分； 3、各技术标评委打分的算术平均分为该投标 单位的技术标得分；（技术标评分表）
二、商务标得分 商务标得分Sn＝[1-（Bn-B）/B] ×100 B：各有效投标报价的算术平均值； Bn：投标报价； 凡有效投标报价低于或等于B者，其商务标得 满分100；
三、投标单位综合得分 =技术标得分*权重+商务标得分*权重
第七步 清标
1、针对各投标单位的问题罗列清标问卷； 2、清标问卷需经招标小组成员审批； 3、各清标问卷盖章后，发相应投标单位； 4、投标单位在指定清标回复时间前密封。
第八步 定标
定标会：招标小组组长主持评标工作，评标过 程中招标小组成员应全程参与，确因特殊情况 无法参加须授权胜任人员参加，报招标小组组 长批准。禁止未经授权的人 员参加评标并签 署意见。招标小组及代替打分 。（定标会议纪要）
函单位中选择一个标段至少三家单位发投标邀请函并做入围单 位审批。
第三步 招标小组成员
1、奇数原则，7人≤招标小组人数 ≤9人； 2、必须来自三个以上直接业务部门的人员
组成； 3、划分为技术组和商务组，每个组的人数
≥3人； 4、总经理为招标小组组长，成本副总为副
组长。
责人是工程类招标的直接责任 人，并对设计 类、营销类招标负监督管理责任。
开发设计负责人是设计类招标的直接责任 人，营销负责人是营销类招标的直接责任 人。
部门经理及以上管理人员和招标专员，原 则上不允许推荐投标单位。
内部接待纪律 外部接待纪律
权重 ≤20% ≤35% ≤50% ≤60% ≤70%
一、技术标打分 1、技术标满分为100分，分别由各分项打分 组成； 2、必须由各技术标评委亲自打分； 3、各技术标评委打分的算术平均分为该投标 单位的技术标得分；（技术标评分表）
二、商务标得分 商务标得分Sn＝[1-（Bn-B）/B] ×100 B：各有效投标报价的算术平均值； Bn：投标报价； 凡有效投标报价低于或等于B者，其商务标得 满分100；
三、投标单位综合得分 =技术标得分*权重+商务标得分*权重
第七步 清标
1、针对各投标单位的问题罗列清标问卷； 2、清标问卷需经招标小组成员审批； 3、各清标问卷盖章后，发相应投标单位； 4、投标单位在指定清标回复时间前密封。
第八步 定标
定标会：招标小组组长主持评标工作，评标过 程中招标小组成员应全程参与，确因特殊情况 无法参加须授权胜任人员参加，报招标小组组 长批准。禁止未经授权的人 员参加评标并签 署意见。招标小组及代替打分 。（定标会议纪要）
函单位中选择一个标段至少三家单位发投标邀请函并做入围单 位审批。
第三步 招标小组成员
1、奇数原则，7人≤招标小组人数 ≤9人； 2、必须来自三个以上直接业务部门的人员
组成； 3、划分为技术组和商务组，每个组的人数
≥3人； 4、总经理为招标小组组长，成本副总为副
组长。
旭辉地产集团 成本管理部对项目总培训 成本管理指导思想,这才是应有的高度!
① 关注要点 ② 总图阶段 ③ 方案阶段 ④ 设计阶段 ⑤ 施工图阶段
1.关注要点 （2）目标成本
①建造标准
两个误区 依据 出发点 取消 参考
不计成本追求效果 成本不合理导致品质丧失
与项目定位相匹配
关注要点 总图阶段
满足客户的需求
方案阶段
可有可无的东西
初步设计阶段
内部标杆和当地竞争对手 施工图阶段
①建造标准-成本测算的基础
内容
xxx项目
内部样板
竞争对手
售价
10000
10500
11000
层高
3.2m
3.1m
3.0m
外立面装饰
氟碳漆涂料
普通涂料
普通涂料
标准层电梯厅装饰 外窗工程 空调
墙地面石材天棚乳 胶漆
800元/平方米 断桥铝合金窗
赠送空调
墙地面抛光砖天棚 乳胶漆
500元/平方米 铝合金窗
无
2.总图阶段
（1）根据项目定位，确定产品组合及平面布置 （2）合适的配套：会所、架空层、教育设施、车位配比 （3）竖向标高与土方平衡
当地容积率的 计算规则
（4）其他
考虑小区道路 与市政道路的
衔接
土方平衡问题
3.方案阶段
（1）层高
层高每 +10cm
含钢量 钢筋成本+6
+1kg/m2
元/m2
套数 264
套数面 积
298
单价 26000
收入
成本 税前利
（亿元） （亿元0 润
（亿元）
20.5 16.9
3.6
二
0.57
199
396 28550 22.5 17.8
1.关注要点 （2）目标成本
①建造标准
两个误区 依据 出发点 取消 参考
不计成本追求效果 成本不合理导致品质丧失
与项目定位相匹配
关注要点 总图阶段
满足客户的需求
方案阶段
可有可无的东西
初步设计阶段
内部标杆和当地竞争对手 施工图阶段
①建造标准-成本测算的基础
内容
xxx项目
内部样板
竞争对手
售价
10000
10500
11000
层高
3.2m
3.1m
3.0m
外立面装饰
氟碳漆涂料
普通涂料
普通涂料
标准层电梯厅装饰 外窗工程 空调
墙地面石材天棚乳 胶漆
800元/平方米 断桥铝合金窗
赠送空调
墙地面抛光砖天棚 乳胶漆
500元/平方米 铝合金窗
无
2.总图阶段
（1）根据项目定位，确定产品组合及平面布置 （2）合适的配套：会所、架空层、教育设施、车位配比 （3）竖向标高与土方平衡
当地容积率的 计算规则
（4）其他
考虑小区道路 与市政道路的
衔接
土方平衡问题
3.方案阶段
（1）层高
层高每 +10cm
含钢量 钢筋成本+6
+1kg/m2
元/m2
套数 264
套数面 积
298
单价 26000
收入
成本 税前利
（亿元） （亿元0 润
（亿元）
20.5 16.9
3.6
二
0.57
199
396 28550 22.5 17.8
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竣工结算、项目后评 估
配
建设用地规划
设计方案及施工图报建、初步设计报建、
办 理 房 地 产 预 合同备案、 产 权 初
套
许可证签土地
基础提前开工报建
售许可证
按揭办理 始登记
使用合同
说明及图例： 、房地产开发业务划分为六个阶段：项目论证、项目策划、设计管理、工程施工管理、销售管理和客户关系管理。
、工程施工管理阶段和销售管理阶段的时间存在重叠。
负责审核超权限招标采购及 工程合同
集中采购和战略采购 审计及考核 信息及资料归档
成本策划 配合事业部拿地测算 编制各阶段目标成本 负责成本动态管理 组织招标采购工作，并按 权限提交审批
办理工程结算，并按权限 提交审批
成本后评估 建立各类台帐，资料备案
成本策划 编制各阶段目标成本 负责成本动态管理 组织招标采购工作，并按 权限提交审批
2020/8/13
用心构筑美好生活
8
三、岗位职责
成本经理 土建造价
2020/8/13
城市公司成本部
负责部门建设 负责集团成本管理制度的执行 及管理细则的制定 组织目标成本测算 组织招标采购工作 编制各类月报表 负责项目后评估 负责跨部门的协调工作
安装造价
编制招标计划 负责权限内土建工程及材料设 备招投标工作
拓展拓展阶段
项目立项 项目定位阶段
设计阶段
主体结构开工
开盘销售
竣工
项目实施阶段
招标采购阶段
施工阶段
销售管理阶段
入伙
客户关系 管理阶段
拓 组织项目论证 展
营 初步产品定位 销
组织项目策划/ 产品、市场及 客户定位研究
营销策划、项目推广方案策划、项目前期推广及销售前准备
销售事务管理
设 计
规划要点/规划 草案
2020：/8代/1表3关键里程碑
代表某个阶段的主导的专业任务，即其输出会
成为本阶段其他专业开展用活心动的构输筑入美条好件生。活
：配合专业任务。
：成本专业任务。 15
成本管理体系培训手册
第一章 目标成本管理制度
2020/8/13
用心构筑美好生活
16
成本管理制度
地 区 公 司
关 键 工 作
集 团
土地拓展阶段 项目定位阶段
用心构筑美好生活
13
第一章 第二章 第三章 第四章 第五章 第六章 第七章
管理流程与制度体系
目标成本管理制度 招标采购管理制度 合同管理制度 材料设备管理制度 工程结算及后评估管理制度 成本计划管理制度 成本责任管理及监控体系
2020/8/13
用心构筑美好生活
14
前言－ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ辉集团项目开发主要业务阶段主要工作分解及工作重心
概念规划设计
方案设计
扩初设计
施工图设计 （专业设计）
工程施工配合、销售配合及入伙配合
工 程
设计配合、供应商考察及招标、施工准备及 桩基等工程施工
主体结构施工至 具备预售条件
工程施工 至竣工验 收
销售及入伙配合
客
设计配合
工程施工配合
销售配合
入伙事务管理
服
成 本
成本预测
一级目标成本 （成本策划）
二级目标成本 三级目标成本 四级目标成本 动态成本控制 （成本估算） （成本概算） （成本预算）
重庆旭辉成本管理体系 培训手册
重庆旭辉
2011年7月1日
2020/8/13
用心构筑美好生活
1
第一部分
目录 组织构架及岗位职责
第二部分 授权体系
第三部分 管理流程与制度体系
第四部分 应用工具 第五部分 考核体系
第六部分 合理化建议及案例
2020/8/13
用心构筑美好生活
2
旭辉集团成本管理体系培训手册
第一章 第二章
授权体系
招标采购类授权 成本类授权
2020/8/13
用心构筑美好生活
10
成本管理体系培训手册
第一章
招标采购类授权
2020/8/13
用心构筑美好生活
11
成本管理体系培训手册
第二章
成本类授权
2020/8/13
用心构筑美好生活
12
成本管理体系培训手册
第三部分 管理流程与制度体系
2020/8/13
用心构筑美好生活
事业部/城市公司n 总经理
事业部/城市公司成本 分管领导
事业部/城市公司 成本部
4
一、组织构架 集团成本管理部组织结构图
集团成本总监
部门副经理 1名
综合成本 1名
专业工程师
部门助理 1名
土建造价师 2名
安装造价师 2名
采购工程师 1名
景观工程师 1名
精装修工程师 1名
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第一部分 组织构架及岗位职责
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用心构筑美好生活
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事业部/城市公司1 总经理
事业部/城市公司成本 分管领导
事业部/城市公司 成本部
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一、组织构架
成本管理体系组织构架图
集团 总裁
集团成本 总监
集团成本 管理部
事业部/城市公司2 总经理
事业部/城市公司成本 分管领导
事业部/城市公司 成本部
用心构筑美好生活
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一、组织构架 城市公司成本部组织结构图
部门经理
土建造价师 （含采购）
安装造价师 （含采购）
部门助理
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用心构筑美好生活
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二、部门职能
集团成本管理部
事业部成本部
城市公司成本部
建立成本管理体系 土地拓展测算 审核各阶段目标成本 动态成本管控 开发管理工具（成本数据库、 ERP、标准文本等）
办理工程结算，并按权限 提交审批
成本后评估 建立各类台帐，资料备案
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用心构筑美好生活
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成本总监 成本经理 综合成本
三、岗位职责
集团成本管理部
负责部门建设 组织建立成本管理体系 组织各类审核工作 负责跨部门的协调工作
土建/安装/ 景观/精装
造价
协助总监完善管理体系
协助标准体系及计划体系 建立
负责现场土建类合同动态跟踪 负责土建类认质认价 土建类合同结算
部门助理
用心构筑美好生活
编制招标计划 负责权限内安装工程及 材料设备招投标工作 负责现场安装类合同动 态跟踪 负责安装类认质认价 安装类合同结算
负责各类资料收集和备 案 汇总部门工作计划 部门会议的组织与协调
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成本管理体系培训手册
第二部分
项目设计阶段
项目实施阶段
后评估阶段
土地拓展
项目定位
方案设计
扩初设计 施工图设计
招投标
工程施工
竣工验收 后评估
地区拿地 市场调研
收集当地 数据
建安成本 预测
配合产品 定位测算
成本策划
参与各类审核工作
采购主管
负责成本数据库建设 编制集团成本简报及月报 参与成本课题研究
部门助理
负责对口项目的各类专业 审核工作（招标计划、目 标成本、超权限的招标采 购及合同、结算等） 负责对口项目的日常协调 工作
协助建立采购体系 负责集中采购和战略采购 建立采购信息库
负责各类资料收集和归档 汇总部门工作计划 部门会议的组织与协调