集团管控一般模式及优劣评判标准
集团管控评价指标分析
（ ２ ）母子公司业 务流程 的重要度 ： 此项指标是正 向的定性指标 ，主 要是衡量集 团公 司的主要业务流程与分子公司的业 务流程之 间的相关 系 数 ，主要 的衡量公式是 ：
分子公 司的业务流程完成 的数量以及质量与集 团公 司的 的业务 流程 数量以及 质量有很 强的关 系，此项指标是集团公司业务主导度 的重要指 标 ，衡量 企业集 团的管控能力 。 （ ３ ）供应链的增值能力 ，此项指标属 于正 向指标 ，主要反映企业的 额母 子公 司以及分 公 司的产 品链的增值 能力 ，在集 团合理 的管 控条 件 下 ，是否 能实现企业 的价值最大化 。
集 团 公 司 自 行 融 资 项 目 控 制 能 力 ＝ 盛 羹 嚣
ｘ １ ０ ０ ％
王公圄 喳 旦 拯 盛 量 １ ｍ％
集 团公 司战略 目标总量 ～ … ２ ．业务管控能力 ：集团公司 的业 务主导度 是评价指标 体系 的第二 个一级指标 ，它包括两个二级指标 ，分别从企业母公 司的业 务的重要度 以及子公 司业务流程的重要度来全面衡 量企业集 团在业务层 面的管控能 力 ，具体如下 ： （ １ ）母公 司业务管控能力 ：此项指标是正 向的指标 ，主要体现母公 司的业务重要程度 以及子公司的重要程度之间的关 系 ，体 现集团企业 的 母子公 司的业务重要度 的管控程度 ，此项指标 主要也是通 过专家 的评分 以及集 团公 司的业务管理高层评分 ，最终加权 平均得 出最终 的成绩 ：
集 团管控 评 价指 标 分 析
董 营 孙苏玉
摘 要 ：集 团管控是集 团公司为了实现 整个集团利益最大化的总体 目标 ，提 高集团整体竞争力水平的管理 目标 而开展的各种管理 活动。 建企 业管控 的评价指标并建立管控效果评 价体 系，最终 实现企业 的效益 ，提 高企业的核 心竞 争力。 关键词 ：集团管控 要是体现了管理各个层面的相互重要程 度 ，此项的二级指 标主要 是定性指标多 ，所 以仍采取 “ 德尔菲”法 ，请专业的管理专家 以及 有经验 的管理 专家评分 的出，该二级指标的分数。 ４ ．财务增值 管控能力 ：财务控制力作为公司控制资产运作的主要指标 ，可 以 反 映出公 司在过去 的一段时间对于资产运营额管控 。财 务的控制力 主要 体现在 三 个方 面：即投资管控 、融资管控 、预算管控 ． （ １ ）对 于投 资结构要素的可控性分析构建投资结构的可控 性打分表 ，从投 资 的主体结构 ，投资 的地 区结构 ，投资的产业结构 ， 投资 的再生产结 构 ，投资 的技 术结构 ，投资的项 目规模结构六个方 面打分 ，评价合理性与可控性。 （ ２ ）融资结构的可控性打分表
集团管控模式的类型及其特征
集团管控模式的类型及其特征一、引言随着企业规模的不断扩大和业务范围的不断拓展，集团管控模式越来越受到企业的关注。
集团管控模式是指在多个子公司之间进行协调和管理的一种体系，旨在实现全局管控和风险管理。
本文将介绍集团管控模式的类型及其特征。
二、集中管控型1.定义集中管控型是指所有子公司都由总部进行统一管理和决策，总部对子公司实行严格的监督和控制。
2.特征（1）权力高度集中：总部对所有子公司拥有最高决策权，所有子公司必须服从总部的指挥。
（2）资源共享：总部可以根据需要分配资源给各个子公司使用，以实现资源共享。
（3）标准化管理：总部可以制定标准化管理规范，并强制各个子公司执行，以确保企业运营的一致性。
（4）信息透明：总部可以通过信息系统实现对各个子公司的实时监测和数据分析，以便及时发现问题并采取相应措施。
三、分权型1.定义分权型是指将决策权下放到各个子公司，各个子公司在一定程度上具有独立的决策权和管理权。
2.特征（1）权力下放：总部将一部分决策权下放给各个子公司，以适应不同子公司的实际情况。
（2）自主经营：各个子公司可以根据自身情况自主经营，以实现最大化利润。
（3）资源独立：各个子公司可以独立使用资源，并根据自身需要进行分配和调整。
（4）信息共享：总部可以通过信息系统实现对各个子公司的数据共享和交流，以促进协作和合作。
四、联合型1.定义联合型是指总部与各个子公司之间形成一种联合体系，共同协商和制定企业发展战略，并共同承担风险和责任。
2.特征（1）战略协商：总部与各个子公司之间进行战略协商，制定企业发展计划，并根据实际情况进行调整。
（2）风险共担：总部与各个子公司之间承担风险和责任，在面临困难时相互支持。
（3）资源整合：总部与各个子公司之间进行资源整合，以实现资源共享和优化。
（4）信息共享：总部与各个子公司之间进行信息共享，以促进协作和合作。
五、混合型1.定义混合型是指将集中管控型、分权型和联合型等多种模式进行组合，并根据实际情况进行调整和变化。
集团管控模式的评判标准
集团管控模式的评判标准该文发表在《国企》杂志2008年第四期李天许多行业经过了几轮洗牌后，行业集中化程度提高了，如家电、房地产、啤酒、饮料、地板、涂料等行业开始行业巨头，巨头企业朝着规模化、集团化、跨地区化、网络化、国际化方向发展，大型巨头企业集团应运而生。
因此，集团管控模式的研究与探索就成了企业界与理论界研究与议论的焦点。
目前被理论界认可的比较流行的主流观点是：集团管控模式按照集团对成员企业管控的紧密程度各有不同，有三种典型的管控模式即投资管控型、战略管控型、操作管控型等。
因为行业特点的不同、企业的商业模式、发展历史、文化、背景、技术等的不同，集团的管控模式也千差万别，至少可以归纳出五类典型的管控模式即投资管控型、战略管控型、操作管控型、混合型、变异型等五类，每一类又可以有上十种，甚至于是上百种变种的集团管控模式，其实万变不离其宗。
从万科、顺驰、联想、华为、中粮集团、阿里巴巴、华润集团、海尔等大型企业集团的成功的集团管控模式中，发现有一些规律就是都有一些影响集团管控效果的关键因素在其中起到了关键作用，我们可以从一些成功的集团管控模式中总结出一套集团管控模式的评判标准。
标准一：集团的管控模式是否与国家的宏观经济政策和国家的法律法规相适应？不同的经济宏观政策背景下的集团管控模式也会有所不同。
如国家是银根紧缩政策则应该是用操作型管控模式，避免一些战略与管控的失控。
顺驰管控模式的变革是因为自2004年底国家新旧国八条出台以来，房地产业形势已经发生了改变，国家开始收紧银根，顺驰开始调整他的发展战略，从强调规模、速度转向品牌、利润、核心竞争力、系统能力。
集团的管控模式也随着变化，适当收缩权力，采取相对集权的管控模式，精简组织结构，对各组织层级的职责进行重新界定。
集团重新授权，比如项目定位的决策权以前在项目公司，现在归到区域公司；对土地的判断和获取的决策权，以前在区域公司，现在收到顺驰集团总部。
标准二、集团的管控模式是否与集团的战略相匹配？集团的管控模式是基于集团战略指导下制定的，否则管控模式成了无本之木，失去了源泉和根基。
1、一般集团公司管控模式
一般集团公司管控模式（权责清晰）一、权责梳理四步骤：第一步：确定集团管控模式与组织结构；第二步：确定集团化管控途径；第三步：明确总分权责划分；第四步：关键事项授权。
1.纵向权责梳理第一步：确定集团化管控模式与组织结构。
集团化管控模式包括三种类型：投资管控型、战略管控型和操作管控型。
（1）、投资管控型集团化组织特点是财务指标进行管理和考核，总部无业务部门，只管控财务。
（2）、战略管控型组织特点是战略规划，关键人员及财务指标进行管理，总部有少量部门。
（3）、操作管控集团化组织特点是总部有和子公司数量相当的业务部门，通过具体业务操作对子公司进行管控。
2.纵向权责梳理第二步：确定集团化管控途径，明确管控模式之后，再明确管控途径，即总部通过哪些途径对子公司进行管控，需要有价值链的模型。
3.纵向权责梳理第三步：明确总分权责。
明晰管控途径的基础上，对业务条线和管理条线各环节进行权责划分，采用形式包括：调研访谈、标杆借鉴以及企业决策人的管理思路等。
调研访谈包括总部及子公司的中高层，可扩大核心员工，针对每个环节管理现状存在问题及未来改进建议进行探讨，获取企业关键人物的管理思路，在此基础上，对行业标杆企业的集团管理经验进行借鉴，对关键人物意见整合，根据集团总裁意见再统一相结合，确定集团管理方向。
4.纵向权责梳理第四步：各子公司在日常经营中的授权关系加强协调，提高效率，需要对关键事项进行授权设计，当授权与部门职责相抵触时，以部门职责为准，当授权与业务流程文件描述相抵触时，以授权为准。
主要横跨部门跨层级授权事项，应参照部门职责、岗位职责和流程说明执行。
授权根据公司战略、组织结构、岗位设置及流程的调整而及时进行修订。
常见的几种集团管控模式
常见的几种集团管控模式单体企业发展到一定规模之后，出于资本运营、内部经营组织、风险隔离、市场竞争等需要或目的，必定向集团化经营模式发展。
集团是以母子公司为主体的法人联合体，根据经营目标的不同，可以分为以资本经营为主的金融集团和以产业经营为主的产业集团。
一、治理型集团管控模式治理型集团管控是指根据市场经济原则，基于现代企业的产权制度和企业法人治理结构的框架，充分敬重子公司的独立法人地位和人格，主要通过完善子公司的法人治理结构和派驻产权代表，同时通过契约化的集团章程，来打算或影响集团及各子公司的财务和经营政策，实现组织管控。
治理型管控模式下，子公司的法人治理结构是完善的，母子公司间基于契约关系形成公平的紧密合作。
子公司董事会的责权利是对称的，拥有决策自主权，对母公司，同时对子公司全部股东和利益相关者担当责任。
根据对各子公司管控集权程度的凹凸，集团公司治理型管控详细可以分为“操作管控型”、“战略管控型”和“财务管控型”。
操作管控型指集团公司作为经营决策中心和生产指挥中心，追求企业经营活动的统一和优化为目标，对企业的资源和生产经营活动进行集中掌握和管理。
IBM就是操作管控型的典型。
战略管控型指集团公司作为战略和投资决策中心，以追求集团公司总体战略掌握和协同效应的培育为目标，主要管理集团子公司的资产、战略规划、资本运营和财务。
壳牌石油就是战略管控型的代表。
财务管控型指集团公司作为投资决策中心，以追求资本价值最大化为目标，主要考核和掌握集团子公司的财务和企业绩效指标。
通用电气就是财务管控型的典型。
二、管控模式的选择管控模式的选择，需要综合从企业集团经营环境、集团的战略、集团业务特点等多方面综合考虑。
在经营环境方面，重点要评估所处的行业、技术、产品市场、要素市场等环境的复杂性和稳定性，对于复杂而不稳定的环境，需要企业进行充分分权，以快速敏捷地响应外部环境的变化。
反之，则可以适度集权，追求规模优势和集中优势。
在集团战略方面，专业化经营应当集权管控，发挥集中统一的优势；多元化和国际化发展，则应当适度分权，发挥其专业化管理和区域化管理的积极性和优势。
集团财务管控的模式及特点
集团财务管控的模式及特点总部对下属企业的管控模式，按总部的集、分权程度不同而划分成“操作管控型”、“战略管控型”和“财务管控型”三种管控模式。
不同的集团管控模式决定了不同的财务管控方式。
但不论采取何种管控模式，集团对财务的管理与控制都是其最为核心的内容。
财务的管控模式是相对的，至于每一个集团到底选择什么方式的管控模式，主要是根据外部市场环境、企业的生产经营和组织结构特点，来选择适合自身发展需求的财务管控模式。
以集权式财务管控模式为例，在这种模式下，母公司的财务管理应该采用“七大中心”的模式。
1、投资管理中心集团投资和子公司投资应纳入集团财务战略规划，并通过财务预算管理对各类投资活动的现金流量进行控制。
母公司应牢牢控制对集团发展结构与控制结构产生直接或潜在影响的决策管理权以及例外投资事项的处置权。
2、融资管理中心在集权式的融资管理模式下，子公司不得擅自对外举债和吸收外部资本，母公司财务部应高度集中对外融资管理权。
3、资金结算中心资金结算中心集中统一管理整个集团的资金，具体工作主要有：统一管理子公司的银行帐户，调剂集团内的资金余缺，主持集团内部往来结算管理，组织集团流动资金管理；控制全集团流动资金存量和应收账款总量。
4、资本运营监控中心集团领导层行使集团资本变动及资本经营活动的决策权，资本运营管理部门具体负责管理和监控集团资本运行过程及资本经营活动。
5、税费管理中心实行税费的统一缴纳和集中管理，有利于集团整体的税负最小化，也有利于改善集团与征缴机关的关系，提高集团统一调度和运作资金的效率。
税费管理部门对集团内各种税金、计提的费用与基金实行集中管理，统一征缴。
6、财务预算控制中心当前集团财务预算管理应紧紧抓住效益预算与现金流量预算，不断拓宽财务预算管理的范围，提高预算精度，加大财务预算执行情况的考核力度，真正使预算起到刚性约束的作用。
7、财务会计管理中心财务会计管理部门具体负责财务会计管理体系的运行，主要从事财务与会计的业务管理、集团内部财务人员的管理等工作，以保证集团财务与会计工作的规范和高效。
集团管控模式对比
集团管控模式对比企业集团以母公司为核心和主体,以资产或契约为纽带,由众多企事业单位共同组成的具有多层次和多法人结构的复合经济联合体。
企业集团依赖有效的集团管理控制来实现集团内部资源的优化配置，并通过经济规模实现财富最大化。
从集团管控模式来看，集权和分权程度不同，集团的功能也有所不同。
概括而言可划分为三种模式：财务管控模式、战略管控模式、经营管控模式。
不同的管理控制模式，具有各自的控制特点（见下表）。
（1）财务管控模式。
适合通过横向一体化发展而成的企业集团，集团公司和各下属单位之间的业务相关性很小，一般资本型企业集团采取这种管控模式。
这种管控模式更有利于发挥下属单位的积极性和创造性，集团总部作为投资决策中心，以追求资本价值最大化为目标，主要负责集团的财务规划、投资决策和监控，以及对其他企业的收购、兼并工作，对下属单位的考核以财务指标为主。
集团总部规模非常小，不向子公司提供共享服务, 在特殊情况下才进行干预，确保经营目标的完成。
（2）战略管控模式。
适合多元化和国际化发展战略的企业集团，以及业务相对成熟的企业集团，集团公司和各下属单位具有很高的业务相关性。
集团总部作为战略决策和投资决策中心，以追求集团公司总体战略控制和协同效应为目标，通过战略规划和业务计划体系进行管理。
集团公司主要负责协调各下属单位间的生产矛盾、平衡各单位之间的资源供需以及高级管理人才的培养和任命等。
集团总部是主要业务流程的监控者，集团的各子公司有较大的自主权，对自身的业务负责。
（3）经营管控模式。
适合纵向一体化和专业化的企业集团。
总部作为经营决策中心和生产指标管理中心，直接管理集团的生产经营活动（或具体业务）。
为了追求经营活动的统一性和优化，集团公司对资源进行集中控制和管理，战略规划从制定到实施几乎都由集团公司完成。
采取该管控模式的企业集团往往都从事大规模产品生产或自然垄断业务，如电力、电信、铁路、钢铁、煤炭等。
总之，在不同的集团管控模式下，集团公司在集权与分权、人事、财务、投资等方面都会有所不同。
一文看懂国有企业集团管控的概念、模式、要求和常见问题(收藏)
一文看懂国有企业集团管控的概念、模式、要求和常见问题（收藏）01 国有企业集团管控的相关问题一、集团管控的概念集团管控并没有统一的概念。
本文基于雷光华博士提出的集团管控的概念。
即：集团管控，是协调集团利益关系，管理集团风险，实现价值创造的过程，是对企业集团这个价值创造系统的驾驳，是企业集团基于所有权的资本控制和基于经营权的价值管理的统一。
集团管控，研究的对象是企业集团的基本利益关系，研究的内容是基于所有权的资本控制和基于经营权的价值管理的统一，研究的取向是价值创造。
从研究的对象看，企业集团是一个由行政关系、产权关系和网络关系三种基本关系构成的企业网络。
集团管控的研究对象是构成企业集团的三大基本关系。
集团管控是对企业集团三种基本利益关系的协调。
二、集团管控的3种模式（一）财务管控型财务管控型，顾名思义，集团总部对下属企业的管控主要体现在财务上。
1. 倾向于分权的管控模式子公司相对独立，集团总部只负责子公司的财务和资本运营工作，并将日常财务决策权与管理权通过分权设置或职能分解下放给子公司，子公司只需将一些决策结果提交母公司备案的管理体制。
这种模式的特点是：财权上，子公司享有充分决策权；管理上，母公司不指令性干预子公司生产经营活动；业务上，鼓励子公司积极参与竞争；利益上，倾向于子公司。
但分权模式并不意味着所有权力的下放，集团拥有子公司重大财务事项的决策权，并通过对子公司经营结果的评价来实现对子公司的财务管控。
2.管理以财务指标考核、控制为主母公司将注意力集中于财务管理和领导功能，总部只负责集团整体的财务规划、资产运营、投资决策和实施监控，以及对其他企业的收购、兼并工作。
集体总部每年都会给定下属企业各自的财务目标，他们只要努力完成财务目标就可以。
3.业务的相关性可以很小实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性可以很小。
因为集团总部主要关心的是财务，与子公司经营的业务无关，只要符合集体整体的发展战略目标即可。
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• 8. 能力视角 • 能力视角主要包括人员结构、技能和管理能 力、部门能力、考核与激励和信息沟通方式几 个方面。加强集团的能力建设，对大型企业集 团而言，强调管理控制能力是重要的；对下属 公司的能力建设也是一个重要的内容。一方面 是通过对下属公司治理结构体系的设计或变革 来提升，以保证持续良性发展；另一方面是通 过对下属公司以及各战略业务单位组织结构体 系的设计来提升下属公司的竞争优势。
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4. 结构和流程视角
结构和流程是能使集团公司管控体系有效运作的一 个重要支持体系。结构主要指公司的组织模式、管理 结构和决策方式，它是实现管控模式的载体，集团结 构直接决定集团管控模式的执行效率；流程主要是指 报告、控制、绩效管理、信息系统，计划、预算和资 源配置流程，它是一组将输入转化为输出的相互关联 或相互作用的、与企业工作相关的活动，是实现管控 的行动保证。因此，结构和流程也是审视公司管控模 式的一个重要视角。
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• 5. 企业规模视角
• 传统集权分权理论认为，当企业规模比较小的时候， 因为集权有利于资源的合理分配，以保证有限资源的 利用最大化；同时集权有利于整合企业的综合竞争力。 当企业规模逐渐扩大，决策数目多，协调、沟通及控 制不易，企业管理应该逐渐倾向于分权管理，集团总 部的能力不可能随着企业规模的扩大而无止境增大， 同时，随着随即的行业及业务的增多，总部应该集中 精力解决更加重要的问题，分权管理成为必然的趋势。 因此，企业的发展规模是选择管控模式的重要因素。
• 第二部分 三种管控模式的细化 • 1. 总部自身定位，采取哪种管控模式, • 2. 完善总部管控体系的四大系统（治理 系统、管理系统、监控系统、激励系统） • 3. 明确总部与分公司的责权利关系
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• 第二部分 三种管控模式的细化 • 4. 完善、优化分公司的组织架构与人 员配置 • 5. 加强分公司制度建设，规范化 • 6. 加强企业文化建设培养员工凝聚力、 归宿感 • 7. 加强对分公司的支持力度
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• 1. 战略视角
二 具体可从8个方面进行评判
战略视角是从公司经营理念和业务战略出发。管控 体系的建立是以完成集团特定的战略目标为目的的， 它是为实现集团的业务战略目标服务的。所以，集团 公司管控体系的指导方向是集团的经营理念；集团公 司管控体系建立的基准是集团的业务战略。因此，对 集团管控模式的审视首先要从战略入手。企业首先要 根据所在的行业和企业本身的具体情况调整战略规划， 重新审视公司的战略，思考公司的管控模式。对于集 团公司来说，更重要的是有关产业的选择及多种产业 的战略协同作用，真正做到集团公司生态链有机结合， 而不是多种产业的堆积。
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这三种模式也有称为财务控制型；战略 规划型；战略控制型。一般来讲，不管 哪种模式，总部最主要管控的就是财务 权、人事权和战略发展权，也就是“管 钱、管人、管方向”。
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集团管控一般模式及优劣评判标准
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第一部分 集团管控一般有三种模式 1. 财务型管控（最分权，只管钱，怎么发 展由分公司自己决定）、 2. 战略型管控（集权、分权统一，抓大放 小，管方向）、 3. 操作型管控（最集权，事无巨细都管）。
杨绵勤
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• 6. 业务及资源关联度视角
• 一般来说，如果集团企业的成员企业分布区域比较 单一，这有利于总部的管理和控制，操作管控型的倾 向性会高一些；如果分布的区域广阔，甚至跨国经营， 那么投资管控型的模式倾向性会高一些。如果成员企 业的资源相关性较高，如原材料或者产品形成了上下 游的关系，那么采用较为集权操作管控模式，有利于 企业集团提高市场的竞争能力，反之，如果资源的相 关度低，甚至是不相关、跨行业的产品，企业集团宜 采用操作管控模式的可能性就越小。
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• 2. 功能定位视角
• 集团功能定位包括董事长和总经理在公司中的作用 与地位，他们在集团公司中的地位和作用直接决定了 集团公司高层对组织的掌控能力。完善功能定位，妥 善处理内部集权与分权关系。集团应该综合考虑战略 发展规划、预算与财务管理、业绩指标制定。所属集 团企业子公司应该协同集团战略规划的执行、利润的 实现和成本的控制。集团功能定位，将影响到下属公 司的组织结构、岗位设置、人员配置、业务流程、绩 效管理、薪酬分配和激励政策的调整。不同的企业， 表现出来的管理水平不同。总部的管理能力主要表现 在人员的结构、人员素质、管理技能、考核与激励以 及信息沟通能力等方面。
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——集团管控一般模式及优劣评判标准
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第三部分 评判集团管控模式优劣 一 评判集团管控模式优劣的终极标准： 1. 是否真正优化集团组织架构和资源配置； 2. 是否提高集团整体的运营效率； 3. 是否带来集团的可持续发展； 4. 是否真正产生了协同效应 5. 与同类企业相比是否显示出整体的优越性。
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——集团管控一般模式及优劣评判标准 完
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3. 集分权及授权视角
集 、分权主要是指集权与分权程度和对部门的授权程 度与内容。集权和分权直接决定了对集团的管控程度。 一般来说，越集权的管控模式，越注重考核的过程； 越分权的管控模式，越注重考核的结果。在不同的发 展阶段，企业集团的集分权管理模式有很大的不同。 在开始一项新的业务或者进入一个新的领域的时候， 企业集团总部在该业务方面来说，不管从自身能力、 企业规模，还是从市场地位的角度，都是相对来说比 较薄弱，为了集中集团力量，可能会倾向于集权管理， 这样有利于集中集团的资源优势，提高整体竞争能力 和抵御风险的能力。随着企业集团的不断扩大与渐趋 成熟，逐渐走向分权管理控制的道路。因此，集团公 司的管控模式的选择问题，要充分考虑到集团公司或 者某项业务的发展阶段。
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• 7. 信息化水平视角 • 对于集团总部而言，信息是科学决策的基础， 是把握市场先机的前提。因此，总部对集团内 外部信息的把握都将是衡量企业竞争能力的重 要因素。然而，在任何一个企业，信息资源都 是相对分散的。企业规模越大，产业越是多元 化，信息资源就越分散。企业信息化技术的改 进都有助于分权的投资管控型，也有助于集权 的操作管控型。