《企业成长战略》PPT课件
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企业成长之道ppt课件
2、企业自身的原因
决策？ 管理？ 团队？ 产品？ 技术？ 资本？
1）决策错误产生的原因
案例：顾雏军做大：收购科龙失败 格兰仕做强：自主技术研发 铁本转型： 不懂政治 山东电解铝： 绝处逢生
2）资金链条断裂的原因 抱怨：外部环境太恶劣，无能为力！ 香港学者对中国企业死亡的解释 案例：蒙牛的资金链为什么没断？
——美国管理学家阿.德赫斯
《有生命的公司》
3、长寿的组织是什么？
1520年前成立的组织，现在仍然用同样 名字生存的，全世界只有85个，其中，有 70个是学校，有15个是宗教组织。
加州大学前校长 克拉克教授
500强还是500年？
4、中国的状况：
1）《中国民营企业发展报告》披露 民营企业的平均寿命2.9年。 60%的企业5年内破产， 85%的企业10年内消亡。 每年新生15万家，死亡10万家。
（1）联合国采购的标准 （2）企业的外部融资
中国民营企业寿命对融资的影响（％）
自我融资 银行贷款 非金融机构
3年以下 92.4
2.7
2.2
3-5年
92.1
3.5
0
6-10年 89
6.3
1.5
10年以上 83.1
5.7
9.9
总计
90.5
4
2.6
其他渠道 2.7 4.4 3.2 1.3 2.9
（二）中国企业为什么短寿？
企业成长之道
一、宗旨和目的
1、中国古语： 君子爱财，取之有道 。
案例：李嘉诚支持西部开发
2、什么是道？ 道可道，非常道！
3、如何理解道？ 1）解字
“道”
走自己路！
把企业成长的一般规律与自己企 业的具体情况相结合！
企业发展战略ppt课件
一般的说，企业成长是通过创新、变革和强化管 理等手段，积蓄、整合并使资源增值而追求企业 持续发展的过程。
企业成长并非仅仅是规模上的扩张，它包括质与
量两个方面。质的方面指企业结构特征的发展和
创新，量的方面指企业规模的增大。现代企业质
的成长与量的成长是动态地互相促进、互为条件
的。
精选ppt课件
5
企业生命周期理论
在第一层次中的拐点管理是为了实现企业家精神主导的成 长时期向专业化管理成长时期转变，转变过程中，企业必 须认识到这种转变是必须的，然后设计并实施能够实现这 种转变的方案。在企业家精神主导的成长时期公司快速成 长过程中，企业发生本质变化的需要正在出现，此时，企 业的快速增长需要其管理人员进行规范化的管理，管理人 员要改变其技巧和能力，从“实干家”或“手把手”的管 理者向专业管理人员转变。
企业家队伍建设问题 三、管理工作规范化问题
精选ppt课件
13
第五个问题：如何退出企业？
收获的重要性
企业家或投资者采用退出或 出售企业的办法来收回其在 企业的价值的过程。
该过程包括：
收回企业价值（现金价值） 降低风险 为未来做出选择创造机会
精选ppt课件
14
收获的办法 Methods of Harvesting
企业成长战略就是企业通过创新、
变革和强化管理等手段，积蓄、整
合并使资源增值而追求企业持续发
展目标的全盘的、总的模式或计划
。
精选ppt课件
7
第二个问题：如何划分企业成 长阶段？
组织规模 大
演进阶段 变革阶段
小
第一阶段 第二阶段 第三阶段 第四阶段 第五阶段
其它可能危机 烦琐公事
程序危机
第十二章 规划企业成长战略
一体化
全球化3.0
2000-？
个人
合作和创新
全球化
全球每一个人
19
*
公司如何应对平坦的世界
（1）自我挖掘。 （2）以小博大。 （3）以大化小。 （4）善于合作。 （5）自我检查。 （6）成长使命。 （7）社会责任。
20
*
个人如何应对平坦的世界
（1）学习如何学习 （2）激情和好奇心 （3）学会和别人友好相处 （4）开发你的右脑
强
市 场 吸中 引 力
弱
强
保持优势
•以最快可行的速度 投资发展 •集中努力保持力量
选择发展 •在最有吸引力细分 市场重点投资 •加强竞争力 •提高生产力，加强 获利能力
巩固与调整 •设法保持现有收入 •集中力量于有吸引 力的部门 •保存力量
竞争能力 中
巩固投资
•向市场先驱挑战 •选择性的加强实力 •强化薄弱地区
公 司
原材料供应
大
企业等供应商
制
造
商
A --
批发商
零售商
前向一体化
消费者 用户
*
多角化
同心多角化 水平多角化 集团多角化
10
*
企业成长战略选择
同心多角化魅力无限 绕过多角化的“陷阱” 学会放弃是企业成熟的标志
11
*
目标制定
业务单位所确定的目标必须符合以下4个要求： 目标必须按轻重缓急有层次化地安排(hierarchy)。 在可能的条件下，目标应该用数量表示(quantity)。 一个公司所建立的目标水平应该切实可行(realization)。 公司各项目标之间应该协调一致(consistency)。
使命说明书的特点2020年3月12日星期四5时43分34秒公司产品导向定义市场导向定义密苏里太平洋铁路公司我们经营铁路我们是人与货物的运送者施乐公司我们生产复印设备我们帮助改进办公效率标准石油公司我们出售汽油我们提供能源哥伦比亚电影公司我们制作电影我们经营娱乐不列颠百科全书我们出售百科全书我们从事信息生产和传播事开利公司carrier我们生产空调器和暖我们为家庭提供舒适的气候如何定义业务单位2020年3月12日星期四5时43分34秒相对市场占有率明星金牛问题瘦狗业务四种目标策略放弃波士顿组合矩阵2020年3月12日星期四5时43分34秒保持优势?以最快可行的速度投资发展?集中努力保持力量巩固投资?向市场先驱挑战?选择性的加强实力?强化薄弱地区有选择发展?集中有限力量?努力克服缺陷?如无明显增长就放选择发展?在最有吸引力细分市场重点投资?加强竞争力?提高生产力加强获利能力选择或管理现有收入?保护现有计划?在获利能力强风险相对低的部门集中投资有限发展或缩减?寻找风险小的发展方法否则尽量减少投资合理经营巩固与调整?设法保持现有收入?集中力量于有吸引力的部门?保存力量设法保持现有收入?在大部分获利细分市场保持优势?产品线升级?降低投资放弃?在赚钱机会最大时出售?固定成本并避免投注
《企业战略管理》第7章 企业成长战略
导入案例
对于呷哺呷哺近年来迅猛的发展态势，业内人士认为，2009年11月呷哺 呷哺获得了英联私募5000万美元的注资后现金流充裕，其跑马圈地的扩张速 度进一步加快。数据显示，这一年中，面临国际金融危机爆发的不利局势，呷 哺呷哺仍开设新店超过40家，店面增长幅度67%，远高于上一年。这一数字甚 至与企业前10年的开店总和不相上下。此外，其2009年的营业额达到约4亿元， 利润增长幅度超过70%，在同业态商家中处于领先。
二是吸引竞争对手的用户。三是吸引新用户。
Chapter 第一节 密集型成长战略
二、密集型成长战略的实现途径
（二）市场开发 所谓市场开发，是指将现有产品和新市场进行组合，用现有的产品开辟新的市
场领域的战略。它是发展现有产品的新顾客群，从而扩大产品销售量的战略。 市场开发主要有以下两种方式。
（1）增加不同地区的市场数量。 （2）进入其他细分市场。 市场开发战略可以通过寻找新的经销商、设置片区经理、特许经营等来实现。 它具有能够提高市场份额，扩大企业知名度的优点，缺点在于增加了销售费用，增 加了渠道管理的难度，加大了企业的销售风险。
Chapter 第一节 密集型成长战略
一、密集型成长战略概述
（一）密集型成长战略的基本概念和特征 所谓密集型成长战略，是指企业在原有生产范围内充分利用在产品和市场方面
的潜力，以快于过去的成长速度来求得成长与发展的战略。该战略有时也称为集约 化或专业化成长战略、产品—市场战略、单一经营成长战略，是较为普遍采用的 一种企业战略类型。
Chapter 第七章 企业成长战略
导入案例
呷哺呷哺在餐饮市场中的巨大潜力正是英联私募所看重的。呷哺呷哺餐饮 管理有限公司董事长贺光启表示，英联私募的经营理念先进，为呷哺呷哺的成 本控制提供了有益经验，包括合理选址等方面。近期，呷哺呷哺还将着手引入 进口原材料，逐步向高端餐饮领域拓展。
对于呷哺呷哺近年来迅猛的发展态势，业内人士认为，2009年11月呷哺 呷哺获得了英联私募5000万美元的注资后现金流充裕，其跑马圈地的扩张速 度进一步加快。数据显示，这一年中，面临国际金融危机爆发的不利局势，呷 哺呷哺仍开设新店超过40家，店面增长幅度67%，远高于上一年。这一数字甚 至与企业前10年的开店总和不相上下。此外，其2009年的营业额达到约4亿元， 利润增长幅度超过70%，在同业态商家中处于领先。
二是吸引竞争对手的用户。三是吸引新用户。
Chapter 第一节 密集型成长战略
二、密集型成长战略的实现途径
（二）市场开发 所谓市场开发，是指将现有产品和新市场进行组合，用现有的产品开辟新的市
场领域的战略。它是发展现有产品的新顾客群，从而扩大产品销售量的战略。 市场开发主要有以下两种方式。
（1）增加不同地区的市场数量。 （2）进入其他细分市场。 市场开发战略可以通过寻找新的经销商、设置片区经理、特许经营等来实现。 它具有能够提高市场份额，扩大企业知名度的优点，缺点在于增加了销售费用，增 加了渠道管理的难度，加大了企业的销售风险。
Chapter 第一节 密集型成长战略
一、密集型成长战略概述
（一）密集型成长战略的基本概念和特征 所谓密集型成长战略，是指企业在原有生产范围内充分利用在产品和市场方面
的潜力，以快于过去的成长速度来求得成长与发展的战略。该战略有时也称为集约 化或专业化成长战略、产品—市场战略、单一经营成长战略，是较为普遍采用的 一种企业战略类型。
Chapter 第七章 企业成长战略
导入案例
呷哺呷哺在餐饮市场中的巨大潜力正是英联私募所看重的。呷哺呷哺餐饮 管理有限公司董事长贺光启表示，英联私募的经营理念先进，为呷哺呷哺的成 本控制提供了有益经验，包括合理选址等方面。近期，呷哺呷哺还将着手引入 进口原材料，逐步向高端餐饮领域拓展。
员工如何在企业中成长PPT(精编课件).ppt
社会地位 自我价值实现
生涯规划
心有多大，舞台就有多大，路就有多远
精品课件
个人的愿景
实现公司和个人价值最大化
•公司实现价值最大化，提供物质基础 •个人努力工作，以价值最大化检验行为 •实现良好物质保障，丰富的精神生活
价值的实现
品质的生活
素质的提高
•公司为个人提供培训 •个人磨练意志，培养AQ、EQ、IQ •不断努力，丰富知识，技能精湛
精品课件
精品课件
1 能提高员工的职业能力 2 有利于企业获得竞争优势 3 有利于改善企业的工作质量 4 有利于高效工作绩效系统的构建 5 满足员工实现自我价值的需要
精品课件
培训工作目标
❖实现企业与员工的双赢发展
精品课件
如何在企业中成长?
精品课件
“三步走”战略
树立正确的观念 找准正确的定位 通过正确的方法
❖ 收集个人资料： 不管做何职务，都可以进行简单研究，测试 一下自己构想，收集好资料，以便支持要提 出的构想建议。
多问自己几次，若是被人 问倒，表示自己对问题了 精品课件 解得还不够透彻。
准备-把自己的功课做好(2)
❖ 开发选择方案，制定行动计划
❖ 最好的计划会把不同的选择方案列入考虑， 并主张一项最符合情境的行动方法。思考为 了达成目标，该进行的最佳解决方案，而且 连执行上的细节都要想清楚。
精品课件
不同层级员工能力需求分析
能力
计划能力 指导能力 沟通能力 专业能力
基层管理者
领导能力 判断能力 协调能力
计划能力 指导能力 沟通能力 专业能力
中层管理者
精品课件
决策能力 创造能力 统筹能力 洞察能力
领导能力 判断能力 协调能力
生涯规划
心有多大，舞台就有多大，路就有多远
精品课件
个人的愿景
实现公司和个人价值最大化
•公司实现价值最大化，提供物质基础 •个人努力工作，以价值最大化检验行为 •实现良好物质保障，丰富的精神生活
价值的实现
品质的生活
素质的提高
•公司为个人提供培训 •个人磨练意志，培养AQ、EQ、IQ •不断努力，丰富知识，技能精湛
精品课件
精品课件
1 能提高员工的职业能力 2 有利于企业获得竞争优势 3 有利于改善企业的工作质量 4 有利于高效工作绩效系统的构建 5 满足员工实现自我价值的需要
精品课件
培训工作目标
❖实现企业与员工的双赢发展
精品课件
如何在企业中成长?
精品课件
“三步走”战略
树立正确的观念 找准正确的定位 通过正确的方法
❖ 收集个人资料： 不管做何职务，都可以进行简单研究，测试 一下自己构想，收集好资料，以便支持要提 出的构想建议。
多问自己几次，若是被人 问倒，表示自己对问题了 精品课件 解得还不够透彻。
准备-把自己的功课做好(2)
❖ 开发选择方案，制定行动计划
❖ 最好的计划会把不同的选择方案列入考虑， 并主张一项最符合情境的行动方法。思考为 了达成目标，该进行的最佳解决方案，而且 连执行上的细节都要想清楚。
精品课件
不同层级员工能力需求分析
能力
计划能力 指导能力 沟通能力 专业能力
基层管理者
领导能力 判断能力 协调能力
计划能力 指导能力 沟通能力 专业能力
中层管理者
精品课件
决策能力 创造能力 统筹能力 洞察能力
领导能力 判断能力 协调能力
第五讲企业发展成长战略
第五讲 发展（成长）战略
1
主要内容
❖ 第一节 企业总体发展战略 一、总体发展战略及其类型 二、稳定发展型战略 三、增长型战略 四、防御型战略 ❖ 第二节 经营单位发展战略 一、产品选择战略 二、产品成长阶段战略 ❖ 第三节 企业可持续发展战略 一、单一品种经营的可持续发展战略 二、多品种经营的可持续发展战略
多元化 Diversification
14
增长型战略的类型
❖ 企业增长在战略上可分为一体化扩张、多元化扩 张战略、密集战略。
❖ 一体化扩张又可分为横向一体化（水平一体化） 和纵向一体化（垂直一体化）。
❖ 多元化战略可分为相关（同心）、非相关（离心） 多元化。
❖ 密集战略可分为市场渗透、市场开发战略。
26
一体化战略与核心能力的关系
❖ 一体化战略使企业在产业中实现深度与广度 的扩展。
❖ 横向一体化可使企业的核心能力得以加强。 ❖ 纵向一体化的好处是明显的，但它对企业原
有的核心能力的影响要具体分析。
27
（三）多元化发展战略
❖ 是指企业同时经营两种以上基本经济用途不 同的产品或服务的一种发展战略。多元化战 略是相对企业专业化经营而言的，其内容包 括：产品的多元化、市场的多元化，投资区 域的多元化和资本的多元化。
❖ 企业能通过不断变革来创造更高的生产经营效率 与效益。由于增长型发展，企业可以获得过去不 能获得的崭新机会，避免企业组织的老化，使企 业总是充满生机和活力。
❖ 增长型战略能保持企业的竞争实力，实现特定的 竞争优势。如果竞争对手都采取增长型战略，如 果企业还在采取稳定或紧缩型战略，那么就很有 可能在未来实现竞争优势。
利用剩余资源搞多元化经营，使组织保持 30 一定的收益率
1
主要内容
❖ 第一节 企业总体发展战略 一、总体发展战略及其类型 二、稳定发展型战略 三、增长型战略 四、防御型战略 ❖ 第二节 经营单位发展战略 一、产品选择战略 二、产品成长阶段战略 ❖ 第三节 企业可持续发展战略 一、单一品种经营的可持续发展战略 二、多品种经营的可持续发展战略
多元化 Diversification
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增长型战略的类型
❖ 企业增长在战略上可分为一体化扩张、多元化扩 张战略、密集战略。
❖ 一体化扩张又可分为横向一体化（水平一体化） 和纵向一体化（垂直一体化）。
❖ 多元化战略可分为相关（同心）、非相关（离心） 多元化。
❖ 密集战略可分为市场渗透、市场开发战略。
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一体化战略与核心能力的关系
❖ 一体化战略使企业在产业中实现深度与广度 的扩展。
❖ 横向一体化可使企业的核心能力得以加强。 ❖ 纵向一体化的好处是明显的，但它对企业原
有的核心能力的影响要具体分析。
27
（三）多元化发展战略
❖ 是指企业同时经营两种以上基本经济用途不 同的产品或服务的一种发展战略。多元化战 略是相对企业专业化经营而言的，其内容包 括：产品的多元化、市场的多元化，投资区 域的多元化和资本的多元化。
❖ 企业能通过不断变革来创造更高的生产经营效率 与效益。由于增长型发展，企业可以获得过去不 能获得的崭新机会，避免企业组织的老化，使企 业总是充满生机和活力。
❖ 增长型战略能保持企业的竞争实力，实现特定的 竞争优势。如果竞争对手都采取增长型战略，如 果企业还在采取稳定或紧缩型战略，那么就很有 可能在未来实现竞争优势。
利用剩余资源搞多元化经营，使组织保持 30 一定的收益率
张雷《战略管理与企业持续成长》教程PPT课件( 37页)
战略管理讲座 zhanglei@
中国企业进入追求“持续发展”目标的新阶段
如果按照做大、做强和做久的目标来划分，中国企业自改革开 放发展至90年代中期，我国绝大多数企业还停留在追求做大的 阶段。进入《财富》杂志的世界“500强”是很多企业的梦想。 企业主流目标是“做大”。
20世纪90年代中期以后至21世纪初，随着我国加入WTO的步 伐的加快，我国企业开始关注国际竞争力问题，企业主流目标 是“做强”。
么样的方式满足顾客的需求。
战略管理讲座 zhanglei@
建立公司的目标体系
公司的目标体系使公司的管理者作出承诺： 在具体的时间框架下，达到具体的业绩目标。
财务目标
1 、收入增长 2 、收益增长 3 、提高股东的红利 4 、扩大利润率 5 、提高既有投资资本的回报率 7 、强大的证券和信用评价 8 、提高现金流 9 、股票价格上升 12 、提高公司收入的多元化程度
备选战 略的确 认和评 价
制定适 应整体 形势的 战略
核心竞争力的表现
在实践中，各个公司所表现出来的核心竞争力多种多样：
生产高质量产品的技能 创造和操作一个能够快速而准确地处理客户定单的系统诀窍 新产品的快速开发 提供很好的售后服务的能力 选择良好的零售地点的技能 开发受人欢迎的产品革新能力 采购和产品展销的技能 在重要技术上的特有知识 研究客户需求和品位以及准确寻找市场变化趋势的良好方法体系 同客户就产品的新用途和使用方式进行合作的技能 综合使用多种技术创造一个全新的产品的能力。
战略管理讲座 zhanglei@
企业成长目标：做大、做强还是做久？ ——规模扩张、竞争力提高还是持续发展
“做大企业”目的在于扩张企业规模，实现企业有小到大的飞跃。 打造一个具有巨额销售额、庞大资产、遍布全球的企业帝国，是很 多企业家和CEO们的梦想。《财富》杂志按销售额排名的世界500 家大公司可以认为是“大企业梦想”的实现者。
中国企业进入追求“持续发展”目标的新阶段
如果按照做大、做强和做久的目标来划分，中国企业自改革开 放发展至90年代中期，我国绝大多数企业还停留在追求做大的 阶段。进入《财富》杂志的世界“500强”是很多企业的梦想。 企业主流目标是“做大”。
20世纪90年代中期以后至21世纪初，随着我国加入WTO的步 伐的加快，我国企业开始关注国际竞争力问题，企业主流目标 是“做强”。
么样的方式满足顾客的需求。
战略管理讲座 zhanglei@
建立公司的目标体系
公司的目标体系使公司的管理者作出承诺： 在具体的时间框架下，达到具体的业绩目标。
财务目标
1 、收入增长 2 、收益增长 3 、提高股东的红利 4 、扩大利润率 5 、提高既有投资资本的回报率 7 、强大的证券和信用评价 8 、提高现金流 9 、股票价格上升 12 、提高公司收入的多元化程度
备选战 略的确 认和评 价
制定适 应整体 形势的 战略
核心竞争力的表现
在实践中，各个公司所表现出来的核心竞争力多种多样：
生产高质量产品的技能 创造和操作一个能够快速而准确地处理客户定单的系统诀窍 新产品的快速开发 提供很好的售后服务的能力 选择良好的零售地点的技能 开发受人欢迎的产品革新能力 采购和产品展销的技能 在重要技术上的特有知识 研究客户需求和品位以及准确寻找市场变化趋势的良好方法体系 同客户就产品的新用途和使用方式进行合作的技能 综合使用多种技术创造一个全新的产品的能力。
战略管理讲座 zhanglei@
企业成长目标：做大、做强还是做久？ ——规模扩张、竞争力提高还是持续发展
“做大企业”目的在于扩张企业规模，实现企业有小到大的飞跃。 打造一个具有巨额销售额、庞大资产、遍布全球的企业帝国，是很 多企业家和CEO们的梦想。《财富》杂志按销售额排名的世界500 家大公司可以认为是“大企业梦想”的实现者。
第5章 企业成长战略讲解
（2）前向一体化战略
是指企业与用户企业之间联合，为 促进和控制产品的需求与销售而采取的 一种战略形式。
（二）横向一体化成长战略
横向一体化成长战略也称为水平一 体化成长战略，是指处于相同行业、生 产同类产品或工艺相近的企业实现联合。 其实质是资本在同一产业或部门内的集 中，目的是扩大规模、降低产品成本、 巩固市场地位。
产品开发具有以下3条实现途径 ： （1）开发新的产品特征；（ 2）形 成产品和服务的质量差别；（ 3）开发 新产品。
第二节 一体化成长战略
一、一体化成长战略概述 二、一体化成长战略的优劣势分 析
一、一体化成长战略概述
企业一体化成长战略又称企业整合 战略，是指企业充分利用自己在产品、 技术、市场上的优势，根据物质流动的 方向，使企业不断地向经营业务的深度 和广度发展的一种战略。
（二）密集型成长战略的适用条件
一般说来，密集型成长战略的采用 要满足以下4个条件：
（ 1 ）企业必须能将资源集中于某 一种业务、某一项技术、某一类市场；
（ 2 ）企业在生产技术、市场知名 度、对用户要求的敏感性及对市场的了 解上都强于进行多元化生产的竞争对手；
（ 3 ）企业必须采取科学的管理方 式，以最高的效益和最经济的价格提供 高质量的产品，因为采取密集型成长战 略意味着企业的活动范围相对较小；
（一）纵向一体化成长战略
纵向一体化成长战略也称为垂直一 体化成长战略，是指生产或经营过程相 互衔接、紧密联系的企业之间实现一体 化。
该战略实现的方式主要有 3种：企 业内部壮大、与其他企业实现契约式联 合（联营）、并购其他企业。
（1）后向一体化战略
是指企业与供应企业之间的联合， 目的是为了确保产品或服务所需的全部 或部分原材料的供应，加强对所需原材 料的控制而采取的一种战略形式。
是指企业与用户企业之间联合，为 促进和控制产品的需求与销售而采取的 一种战略形式。
（二）横向一体化成长战略
横向一体化成长战略也称为水平一 体化成长战略，是指处于相同行业、生 产同类产品或工艺相近的企业实现联合。 其实质是资本在同一产业或部门内的集 中，目的是扩大规模、降低产品成本、 巩固市场地位。
产品开发具有以下3条实现途径 ： （1）开发新的产品特征；（ 2）形 成产品和服务的质量差别；（ 3）开发 新产品。
第二节 一体化成长战略
一、一体化成长战略概述 二、一体化成长战略的优劣势分 析
一、一体化成长战略概述
企业一体化成长战略又称企业整合 战略，是指企业充分利用自己在产品、 技术、市场上的优势，根据物质流动的 方向，使企业不断地向经营业务的深度 和广度发展的一种战略。
（二）密集型成长战略的适用条件
一般说来，密集型成长战略的采用 要满足以下4个条件：
（ 1 ）企业必须能将资源集中于某 一种业务、某一项技术、某一类市场；
（ 2 ）企业在生产技术、市场知名 度、对用户要求的敏感性及对市场的了 解上都强于进行多元化生产的竞争对手；
（ 3 ）企业必须采取科学的管理方 式，以最高的效益和最经济的价格提供 高质量的产品，因为采取密集型成长战 略意味着企业的活动范围相对较小；
（一）纵向一体化成长战略
纵向一体化成长战略也称为垂直一 体化成长战略，是指生产或经营过程相 互衔接、紧密联系的企业之间实现一体 化。
该战略实现的方式主要有 3种：企 业内部壮大、与其他企业实现契约式联 合（联营）、并购其他企业。
（1）后向一体化战略
是指企业与供应企业之间的联合， 目的是为了确保产品或服务所需的全部 或部分原材料的供应，加强对所需原材 料的控制而采取的一种战略形式。
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进入中国500强企业中的民营企业比重： 2002年占3.8%， 2004年上升到14.8％， 2005年达到15.8%。（《中国证券报2005年8月22日》）
目前尚未有1家民营企业进入世界500强。 这与民营企业应承担的历史任务不相称！
6
企业的意义：中小企业
7
企业的意义：中小企业
我国已于2002年6月29日颁布了《中华人民共和国中小企业促进法》这一中 小企业的根本大法，为了贯彻实施该法，国家经贸委等4个委部联合制订了 《中小企业标准暂行规定》(以下简称《暂行规定》)，并于2003年2月19日 公布实施。
15
治理结构问题—中国家族企业治理结构现状
所有权与经营权紧密结合，决策权和管理权高度集中
表1： 历次调查中家族企业权力结构（%）
16
治理结构问题—中国家族企业治理结构现状
设置“新三会”的家族企业比例在提高，但作用有限 在 我国，尽管受到《公司法》的约束，大多数的家族企业在形式上设有股东
会甚至是董事会和监事会，而且通常看起来相当规范，但是其实际效果并不 理想。在家族企业中，由于股权的高度集中，企业主（一般是企业的创立者） 及其家族成员掌握了企业的几乎全部控制权。在大多数情况下，企业的董事 长和总经理都是由企业主自己担任，而股东会、董事会、监事会的成员基本 上都是由企业主的家族成员组成。董事会由大股东控制，形同虚设，没有形 成健全的独立的董事会来保证健全的经营机制。这样，在实际上，公司的经 营控制权是由企业主（总经理）一人掌握，股东会、董事会和监事会的委托 和监督功能被虚化，最终导致决策透明度低，缺乏良好的内部风险控制机制， 如果决策发生重大失误，将很难被有效地纠正过来。
财产继承等权力转移方便。 2.职业化管理程度高
家族控制 ‡ 家族经营、家族管理 3.治理结构比较规范
美国家族企业则普遍设置了董事会，且34.1%的家族企业在董事会下设立了分支机构。在这些 设立董事会分支机构的家族企业中，29.6%设置了审计委员会，22.7%设立了报酬委员会，19.9% 设立了行政委员会，7.5%设立了人力资源委员会，6.60%设置了财金委员会，5%设置了战略规划 委员会。董事会批准重大的公司决策与战略，决定家族企业的接班人选以及最高管理层的报酬。 36%的家族企业认为董事会发挥了较好的作用，22%的家族企业认为董事会发挥了出色的作用， 只有25%的家族企业认为董事会没有发挥作用。
17
治理结构问题—中国家族企业治理结构现状
管理人员来源发生变化，但外部职业管理资源的介入程度仍然很低
18
治理结构问题—中国家族企业治理结构现状
原始产权主体界定不清与其派生的产权平均主义和产权 主体超经济性；
产权结构单一导致个人财产 新标准不分行业，根据工业企业的“职工人数”、“销售额”和“资产总额” 三项指标来对企业规模进行认定的。标准规定，中小企业须符合以下条件:
职工人数2000人以下， 或销售额30000万元以下， 或资产总额为40000万元以下。 其中，中型企业须同时满足职工人数300人及以上，销售额3000万元及以上，资产
国就业岗位的60%，占全国新增就业岗位的78%。 沃尔玛、杜邦、福特汽车、通用汽车、麦当劳、可口可乐等。
14
治理结构问题—美国的家族企业制度
1.在股权开放中仍然保留高度的控制权 美国家族企业管理权基本上也掌握在家族成员中，2002年美国家族企业董事会中有3-4名
家族成员的比例达到87.5%，90.6%的家族企业董事会中至少有2名家族成员，63.6%的上 市家族 企业董事会中有5-6名家族成员，87.8%的家族企业仍将控制在本家族或其他家族手中。但是美国 家族对家族企业的管理控制也遭遇到越来越大的挑战：在过去的5年中有1名家族成员退出企业的 比例达到38.7%，且21%的家族企业中至少有1名家族成员离婚；在过去10年中35.7%的家族企业 有家族成员通过出售股份退出。 股权分散是所有权和权分散的结果；便于融资、实现成长；
所有权和经营权合一的家族化治理结构：无法获得资本 和管理分工带来的收益；
封闭化的管理规则：决策的经验性和随意性、较强的封 闭性和排他性、激励效应弱化。家族近亲占据财务、采 购、销售等关键职位。
——解树江：《虚拟企业》
2
企业的意义
美国小镇与大唐袜业
佩恩堡镇
最高产量： 全球产量的1/8
开始时间：
1907年
员工工资： 10美元/小时
生产成本（厚底袜）：41美分/双
3
大唐镇
全球产量的1/3 1970年
70美分/小时 27美分/双
企业的意义：500强分析
4
企业的意义：500强分析
5
企业的意义
10
企业成长中的核心问题
金融问题 企业管理问题 企业治理结构问题
11
治理结构问题
12
治理结构问题
家族企业的三环模式
2 所有权
4
1 家庭
5 7
6
3
企业
解释了家族企业中个人间的冲突、职责矛盾、首要着眼点及权力界限的来源。
13
治理结构问题
家族企业是世界各国和地区普遍存在的企业制度形式 美国有2400万家家族企业，占所有企业的75%； 美国500强企业中，约35%是家族企业； 美国家族企业的产值占美国GDP的50%，家族企业提供的就业占全
总额4000万元及以上； 其余为小型企业。
8
企业的意义：中小企业
诸暨经济发展速度
第66位
2000年全国百强县市
第27位
2004年全国百强县市
9
企业的意义：中小企业
诸暨企业金子塔：
2家（>50亿元） 11家（>10亿元） 29家（>5亿元） 106家（>1亿元） 754家（>500万元）
97000家
中国民营企业成长战略：理念、方向与未来
解树江
经济学博士、金融学博士后 浙江省诸暨市副市长 中国人民大学中国民营企业研究中心副主任
1
企业的意义
“21世纪是中国人的世纪。在这个世纪里，曾经在人 类历史上一度遥遥领先的中国将要恢复一个伟大的文明古 国的荣光。梦想变为现实的根基在于我们的企业，因为企 业是国民经济的微观基础，企业的强盛与否决定了人民的 幸福和国家的未来……”
目前尚未有1家民营企业进入世界500强。 这与民营企业应承担的历史任务不相称！
6
企业的意义：中小企业
7
企业的意义：中小企业
我国已于2002年6月29日颁布了《中华人民共和国中小企业促进法》这一中 小企业的根本大法，为了贯彻实施该法，国家经贸委等4个委部联合制订了 《中小企业标准暂行规定》(以下简称《暂行规定》)，并于2003年2月19日 公布实施。
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治理结构问题—中国家族企业治理结构现状
所有权与经营权紧密结合，决策权和管理权高度集中
表1： 历次调查中家族企业权力结构（%）
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治理结构问题—中国家族企业治理结构现状
设置“新三会”的家族企业比例在提高，但作用有限 在 我国，尽管受到《公司法》的约束，大多数的家族企业在形式上设有股东
会甚至是董事会和监事会，而且通常看起来相当规范，但是其实际效果并不 理想。在家族企业中，由于股权的高度集中，企业主（一般是企业的创立者） 及其家族成员掌握了企业的几乎全部控制权。在大多数情况下，企业的董事 长和总经理都是由企业主自己担任，而股东会、董事会、监事会的成员基本 上都是由企业主的家族成员组成。董事会由大股东控制，形同虚设，没有形 成健全的独立的董事会来保证健全的经营机制。这样，在实际上，公司的经 营控制权是由企业主（总经理）一人掌握，股东会、董事会和监事会的委托 和监督功能被虚化，最终导致决策透明度低，缺乏良好的内部风险控制机制， 如果决策发生重大失误，将很难被有效地纠正过来。
财产继承等权力转移方便。 2.职业化管理程度高
家族控制 ‡ 家族经营、家族管理 3.治理结构比较规范
美国家族企业则普遍设置了董事会，且34.1%的家族企业在董事会下设立了分支机构。在这些 设立董事会分支机构的家族企业中，29.6%设置了审计委员会，22.7%设立了报酬委员会，19.9% 设立了行政委员会，7.5%设立了人力资源委员会，6.60%设置了财金委员会，5%设置了战略规划 委员会。董事会批准重大的公司决策与战略，决定家族企业的接班人选以及最高管理层的报酬。 36%的家族企业认为董事会发挥了较好的作用，22%的家族企业认为董事会发挥了出色的作用， 只有25%的家族企业认为董事会没有发挥作用。
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治理结构问题—中国家族企业治理结构现状
管理人员来源发生变化，但外部职业管理资源的介入程度仍然很低
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治理结构问题—中国家族企业治理结构现状
原始产权主体界定不清与其派生的产权平均主义和产权 主体超经济性；
产权结构单一导致个人财产 新标准不分行业，根据工业企业的“职工人数”、“销售额”和“资产总额” 三项指标来对企业规模进行认定的。标准规定，中小企业须符合以下条件:
职工人数2000人以下， 或销售额30000万元以下， 或资产总额为40000万元以下。 其中，中型企业须同时满足职工人数300人及以上，销售额3000万元及以上，资产
国就业岗位的60%，占全国新增就业岗位的78%。 沃尔玛、杜邦、福特汽车、通用汽车、麦当劳、可口可乐等。
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治理结构问题—美国的家族企业制度
1.在股权开放中仍然保留高度的控制权 美国家族企业管理权基本上也掌握在家族成员中，2002年美国家族企业董事会中有3-4名
家族成员的比例达到87.5%，90.6%的家族企业董事会中至少有2名家族成员，63.6%的上 市家族 企业董事会中有5-6名家族成员，87.8%的家族企业仍将控制在本家族或其他家族手中。但是美国 家族对家族企业的管理控制也遭遇到越来越大的挑战：在过去的5年中有1名家族成员退出企业的 比例达到38.7%，且21%的家族企业中至少有1名家族成员离婚；在过去10年中35.7%的家族企业 有家族成员通过出售股份退出。 股权分散是所有权和权分散的结果；便于融资、实现成长；
所有权和经营权合一的家族化治理结构：无法获得资本 和管理分工带来的收益；
封闭化的管理规则：决策的经验性和随意性、较强的封 闭性和排他性、激励效应弱化。家族近亲占据财务、采 购、销售等关键职位。
——解树江：《虚拟企业》
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企业的意义
美国小镇与大唐袜业
佩恩堡镇
最高产量： 全球产量的1/8
开始时间：
1907年
员工工资： 10美元/小时
生产成本（厚底袜）：41美分/双
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大唐镇
全球产量的1/3 1970年
70美分/小时 27美分/双
企业的意义：500强分析
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企业的意义：500强分析
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企业的意义
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企业成长中的核心问题
金融问题 企业管理问题 企业治理结构问题
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治理结构问题
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治理结构问题
家族企业的三环模式
2 所有权
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1 家庭
5 7
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企业
解释了家族企业中个人间的冲突、职责矛盾、首要着眼点及权力界限的来源。
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治理结构问题
家族企业是世界各国和地区普遍存在的企业制度形式 美国有2400万家家族企业，占所有企业的75%； 美国500强企业中，约35%是家族企业； 美国家族企业的产值占美国GDP的50%，家族企业提供的就业占全
总额4000万元及以上； 其余为小型企业。
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企业的意义：中小企业
诸暨经济发展速度
第66位
2000年全国百强县市
第27位
2004年全国百强县市
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企业的意义：中小企业
诸暨企业金子塔：
2家（>50亿元） 11家（>10亿元） 29家（>5亿元） 106家（>1亿元） 754家（>500万元）
97000家
中国民营企业成长战略：理念、方向与未来
解树江
经济学博士、金融学博士后 浙江省诸暨市副市长 中国人民大学中国民营企业研究中心副主任
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企业的意义
“21世纪是中国人的世纪。在这个世纪里，曾经在人 类历史上一度遥遥领先的中国将要恢复一个伟大的文明古 国的荣光。梦想变为现实的根基在于我们的企业，因为企 业是国民经济的微观基础，企业的强盛与否决定了人民的 幸福和国家的未来……”