全员目标成本管理体系的构建与应用

全员目标成本管理体系的构建与应用
【摘要】文章详细介绍了胜利供水公司强化全员目标成本管理，探索构建具有水务企业特色的目标成本管理指标体系、责任体系、指标考核体系和内部控制体系，促进公司整体经济运行质量提升的经验做法，为其他企业加强成本管理提供了借鉴。

【关键词】目标成本；精细管理；经验
胜利油田供水公司位于黄河尾闾、渤海之滨，是中国石化集团胜利油田下辖二级单位，现有大型水库13座、水厂7座，主支管线总长3 800公里，总设计供水能力79.5万m3/日，供水覆盖范围分布黄河两岸，跨东营、滨州两市6县区，服务面积1.5万平方公里，服务人口100多万人，是集引、蓄、制、供、销和污水处理于一体，上下游产业链完整的专业化水务公司，也是石化系统和黄河三角洲地区最大的水务企业，在山东省名列第三。

近年来，胜利供水公司以打造“安全、节能、环保、和谐”的绿色集约型水务企业为目标，坚持走绿色可持续发展之路。

针对供水量逐年下降、销售水价不到位、生产要素上涨、水质标准提高等成本控制的难点和矛盾点，坚持深化全员目标成本管理，探索构建有水务企业特色的目标成本管理指标体系、责任体系、指标考核体系和内部控制体系，以四大体系为抓手，拉紧成本监控的链条，促进了企业整体经济运行质量的提升。

一、科学分析成本发生因子，把准供水企业精细管理的命脉
多年来，随着形势的不断变化，历史的、现实的，外部的、内部的各种矛盾问题相互交织，胜利供水成本居高不下，控制难度越来越大。

面对日益严峻的经营形势，胜利供水党政领导班子从为企业负责、为社会负责、为员工负责的角度出发，把推进精细管理作为企业生存发展的命脉，深挖细找，科学分析成本发生因子，为实施全员目标成本管理、提升整体经济运行质量夯实基础。

通过认真查找，找出了影响成本因子的四个不利因素。

（一）资产庞大，历史包袱沉重
胜利供水是伴随着胜利油田的勘探开发逐步发展建设起来的，油田滚动开发到哪里，水库、水厂、供水管网就要配套到哪里，在历史的沿革中形成了布局分散、配置人员多、运行费用高的不良格局。

受地下水自然条件的制约，胜利油田的供水水源全部来自黄河，从黄河主河槽取水到水库，年损耗黄河原水3 040万m3，水库沉沙池蒸发、渗漏损耗水量2 050万m3，大幅增加了折旧、人工、维修费用，这三项费用占到总成本的59%。

（二）供水量下降，直接收入减少
受市场环境、政策环境的影响，市场在不断萎缩，胜利油田各单位采取各种措施降低水电成本，导致供水量逐年减少。

1997年的年供水量为2.612亿m3，日均供水72万m3；2006年的年供水量为1.27亿m3，日均34万m3，11年间水量下降了50%。

作为规模经济企业，在政策主导价格且连续不调整的形势下，市场萎缩带来的直接后果是单方水成本上升，公司效益下降。

（三）生产要素上涨，刚性支出上升
原水价格一路上扬，供水引黄原水价格2000年为0.074元/m3，2001年调整为0.11元/m3，2002年调整为0.15元/m3，2008年调整到0.37元/m3，8年涨了5倍。

电价从2005年的0.48元/kWh上调到2010年的0.596元/kWh，基本容量费由11元/kV A调整至28元/kV A。

（四）水质标准提高，生产投入成本增大
2006年，国家标准委和卫生部联合发布了《生活饮用水卫生标准》GB5749-2006强制性国家标准，共有106项指标。

其中42项常规检验指标，强制执行期限为2007年7月1日；64项非常规检验指标，达标截止期限为2012年7月1日。

水质标准的提高对制水工艺、药剂投入、投加工艺及管网改造等提出了更高的要求。

二、构建全员目标成本管理四大体系，拉紧监督控制链条
为确保全员目标成本管理在水务企业落地生根，开出效益花，结出效益果，公司科学分析成本发生因子，细化成本控制节点，明确精细管理职责，完善激励约束机制，优化监督控制措施，建立了全方位、分层次、立体化的全员目标成本管理模式。

（一）建立目标成本和内部市场转移价格体系，拉紧传动链条
以内部结算为纽带，建立内部模拟市场机制，将水源管理板块、制水板块、销售板块和辅助生产板块按照生产流程联系起来，将流程之间业务量的管理转化为价值量的管理，通过水电平衡等一系列考核指标，查找流程中的关键契合点，促进公司生产管理流程的整合和效益的提高。

内部模拟市场指标体系的核心是内部转移价格，内部转移价格以各板块的可控目标成本为基础。

公司将各生产流程的成本量化分解，编制目标成本体系。

首先，确定标准工作量体系。

在原水环节，蒸发渗漏损耗水量的出库量作为其生产量，出库计量水量为其销售量；在制水环节，从原水系统购入的原水量为其生产量，出厂水量即供水量作为其销售量；销售环节，制水环节的出厂水量即供水量为其购入量，销售水量为其销量。

销售环节供水量与销售水量的差率为产销差率。

其次，建立计算公式体系。

比如：标准单位生产成本=本系统（单位）完全成本/生产量；标准完全单位销售成本目标=本系统（单位）完全成本/销售量；标准变动单位生产成本目标=本系统（单位）变动成本/生产量；标准变动单位生产成本目标=本系统（单位）变动成本/销售量。

最后，测算各系统的标准成本，形成成本目标体系，进而形成供水公司的内部市场转移价格体系。

一是制定各系统标准的成本因子构成。

如在原水系统，测算因素包括单方水目标直接生产成本支出（原水费和电费）、原水系统单方水人工成本及原水系统必需的非直接成本支出（运输费、修理费、办公费、差旅费等）成本因子。

如在制水系统，测算因素包括购买原水系统产品的价格（原水价格即前面测算的原水系统内部转移价格）、单方水直接生产成本支出（药剂费和电费）、制水系统单方水人工成本及制水系统必需的非直接成本支出（运输费、修理费、办公费、差旅费）等成本因子。

三、科学推进全员成本目标管理，凸显三大效益增长板块
（一）管理效益成效明显，提升了企业精细化管理水平
胜利供水公司的预算管理水平明显提升。

2010年实际供水量与预算的偏离率为2.07%，比2006年的 6.24%下降了66%；实际原水费与预算的偏离率为0.23%，比2006年的18.63%下降了98.76%；实际药剂费与预算的偏离率为15.92%，比2006年的43%下降了62.97%；实际电费与预算的偏离率为6.1%，比2006年的7.5%下降了18.67%。

2010年，在水价没有任何变动的情况下，胜利供水通过各项管理和工程等措施，实现减亏3 500万元。

2010年，胜利供水公司获得油田及管理局管理创新先进单位和企业管理先进单位、财务资产管理先进单位、财务资产管理创新先进单位等。

2011年，胜利供水在集团公司水务专业化竞赛中，新鲜水系统在参加竞赛的26家企业中竞赛指标评分和竞赛现场检查评分总分第一，被评为新鲜水系统先进单位；污水处理系统在参加竞赛的36家企业中总分第一，被评为污水处理系统单项先进单位。

（二）经济效益显著提升，为企业持续发展增添了源动力
1.水厂漏失水量逐年减少。

2010年在供水量同比减少303万m3的同时，销售水量增加了838万m3，按照1.5元/m3计算，产生了1 711万元的经济效益。

2.管网漏失率和产销差率逐年降低。

2007年，胜利供水由抄总表结算改革为抄表到户。

经过3年的综合治理，到2010年，胜利供水水量漏损率由改革时的31.62%下降到17%，产销差率由改革时的31.28%下降到22%，直接经济效益3 216万元。

3.引水效率显著提升。

2010年胜利供水引水量1.9429亿m3，比2006年降低0.4665万m3；根据公式：经济效益=（引黄水量减少-供水量减少*1.05）*引
水平均单价，计算出经济效益为1 632万元。

根据公式：经济效益=电费减少-（引黄水量减少*引蓄水单方水电耗+供水量减少*供水单方水电成本），计算出四年用电管理效益为366万元。

（三）社会效益逐步凸显，增强了企业核心竞争力
1.供水水质持续提升。

水源板块将III类水质的黄河水提升为II类水质的水库水。

2010年胜利供水全年出厂水在线浊度平均达到0.13NTU，实施大干线改造80km，对39个小区进行了整体改造，促进了龙头水水质的进一步改善。

处理生活污水4 900.8万m3，日均处理13.43万m3，处理水质达到国家一级B排放标准。

中心化验室经过省评审专家组验收，顺利通过了省级实验室资质认证。

在山东省卫生厅开展的对直管的胜利、齐鲁、莱钢三家大型国企所属15家集中式供水单位A、B、C量化分级评定工作中，公司在用7座水厂全部被授予最高级别的省A级信誉单位。

2.服务品牌更加过硬。

2011年，油田居民报修受理及时率、维修合格率均为100%，有效投诉率0.005%。

胜利供水“绿色服务品牌”被评为胜利油田十大服务品牌之一，公司连续21年被评为山东省守合同重信用企业，连续7年被评为省级文明单位，2010年荣获山东省“富民兴鲁劳动奖状”。