ZARA五力模型
(完整)ZARA五力模型
ZARA五力模型新进入者威胁:ZARA面临的新进入者威胁是比较大的。
首先从未来行业发展情况来看,服装行业属于劳动密集型行业,技术难度和机械要求都不高;投资者可以以一个很低的固定资产投入进入这个行业;服装行业回报周期相对很多其他行业要短。
在未来很可能会出现与ZARA定位相似的企业。
其次，从现有市场看，国内美特斯邦威、班尼路、森马等主要休闲服装品牌合合计占有休闲服零售市场份额的半壁江山，近年来为与ZARA等国际知名品牌竞争,国内服装企业也陆续在大陆境外单独推出“洋品牌”，以迎合当前顾客喜好国外品牌的消费倾向,这些新品牌的产生无疑对H＆M构成了一定威胁；另外如H＆M、FOREVER21、GAP等国外快销时尚品牌也陆续进军中国市场，这些品牌的入侵，也将会进一步瓜分ZARA在中国的市场份额。
然而针对上述情况，ZARA也建立了相应的潜在进入者壁垒:斥巨资设计了灵敏的供应链.ZARA除在东南亚等生产成本较低地区设置基本款生产工厂外，将最主要的生产基地设立在西班牙，其中包括20个高度自动化染色和裁剪中心、周边500家代工的终端厂,并在生产基地设地下传送带网络，每天根据新的订单把最时兴的布料准时送达终端厂，保证了总体上的前导时间要求。
这是许多想模仿ZARA的品牌没有实力做到的，也正是因为ZARA先进的运营体系、完备而成熟的物流配送、成本控制等管理环节提高了新进入者的门槛，在一定程度上降低了新进入者威胁。
现有竞争对手之间竞争的激烈程度：ZARA的品牌竞争者世界是其他三大平价时装巨头：H&M（瑞典），GAP（美国），C&A（德国)。
在这里,主要将服装业的最主要品牌竞争者ZARA和H＆M进行对比。
ZARA和H&M的经营方式及其相似：在黄金地段开店、与奢侈品为邻,店面光鲜；采用“少量、多款、平价"的理念;对流行时尚做出快速反应等等。
凭借这些策略,它们在过去几年飞速成长。
但是，它们在企业战略定位、生产成本、广告费用及库存费用仍存在差别.从企业战略来看，ZARA将自己定位为超速度、多品种、小批量、制售一体化的效率化经营,紧跟时尚潮流；而H＆M更多将自己定位为时尚、质量、低价三者的有机统一体.从生产成本来看，ZARA花巨资一体化设计自己的灵敏供应链，大部分西班牙本土化生产，劳动力成本高;而H ＆M在劳动力最廉价的地方建厂，尽可能的压低生产成本，比ZARA平均生产成本低20%至30％。
大型连锁超市的“波特五力模型”分析
大型连锁超市的“五力模型”分析一、现有企业间的竞争1、现有竞争者的数目众多就中国而言，就存在诸多大型连锁超市，包括法国的家乐福、美国的沃尔玛、法国的欧尚、德国的麦德龙、台湾的大润发、香港的华润万家等一系列国内外大型连锁超市。
2、产业的增长较为缓慢目前来说，大型连锁超市经过多年的不断发展，大致已处于成熟阶段，市场需求增长变得缓慢，竞争还是比较激烈的。
3、产品缺乏差异性对于大型连锁超市而言，产品很少具有差异性，还是具有高度的一致性的，所以竞争尤为激烈，顾客对于产品的忠诚度没有那么高。
结论：既然产品的差异性不大而一致性又较高，那么比较合理的方式是完善供应链管理，加大自身的成本优势，另外，更要注重服务的转变，以提高客户对于品牌的忠诚度。
二、潜在进入者的威胁1、进入壁垒由于大型连锁超市的发展已趋于成熟，规模经济就开始发挥作用了。
它的存在阻碍了潜在者的进入，使新的进入者处于两难的境地。
再者，市场上的大型连锁超市那么多，已形成基本的市场形势，顾客都了然于心。
新的进入者想要进入抢占市场份额，就必须同现有的企业进行竞争，其形式其实不容乐观。
大量的资金投入，不确定的投资回报，使得威胁缩小很多。
2、对现有企业的报复的预期当然，潜在进入者还是会对现有企业造成一定的威胁，此时现有企业就会采取一定的手段和措施来保持自己的优势地位，但如果要进行提前阻挠，还是有一定难度，毕竟大型连锁超市的产品真的比较一致。
总结：对于潜在进入者，要时刻提高警惕，不要忽视。
三、替代品的威胁说的简单点，替代品的威胁概括起来就是谁的性价比高。
替代品的进入必然会对现有企业产生巨大的威胁，这是肯定的，尤其对于大型连锁超市来说，因为替代品的获得实在是太容易了，对于顾客来说，这是最容易被吸引的。
价格、品质、性能、转换成本的高低等都会影响顾客的选择，顾客最看重的还是产品的性价比，他不在乎这个东西是在哪里买的，又是什么牌子的，反正东西都差不多。
说白了，还是因为大型连锁超市的产品一致性太高，没有太大的差异性，导致顾客的转换成本很低，甚至几乎为零。
ZARA成功案例分析
品牌运作
区域扩张
4
掌控供应链 上下游资源
2
成本策略
IT应用
3
第 16 页 共56页
目录
第一部分
ZARA的成功源于独特商业战略的成功 供应链管理行动路线图是ZARA战略成功的纽带 快速响应是ZARA供应链管理行动路线图的灵魂
对供应链上下游资源的掌控是快速响应的核心能力 先进的品牌运作方式是快速响应的牵引力
业务效果
而不是重新开发产品、预测未来的时尚潮流
收集全球的各地的流行的时尚产品
追随时尚潮流而不是引导时尚潮流
从米兰、巴黎时装秀取得设计灵感
将高档品牌的时尚低价、快速推向市场
剔除产品中与时尚无关的细节
确保产品的高质、时尚与低价
设计、生产和内部采购“三位一体”于总 部 充分利用信息技术和沟通工具
形成快速、高效、准确的集中设计模式
非常重视专卖店在产销过程中的地位
第 12 页 共56页
集中的产品生产与物流模式缩短了产品上市周期
口碑营销 与重复购买 很少的 媒体广告 一周至少两次 JIT 配送模式 的产品更新
遍布全球 的时尚趋势 搜索团队
广泛的 流行风格
减掉与“时尚”无 关的细枝末节，保 证产品质量的前 提下最大限度 的节省成本
利用信息技术促进生产协调
第 13 页 共56页
产品、设计、生产、配送和IT应用为战略实现夯实了基础
口碑营销 与重复购买 很少的 媒体广告 一周至少两次 JIT 配送模式 的产品更新
遍布全球 的时尚趋势 搜索团队
广泛的 流行风格
减掉与“时尚”无 关的细枝末节，保 证产品质量的前 提下最大限度 的节省成本
将主要的产 品周转中心建在 交通便利的地方
服装行业五力模型分析
服装行业五力模型分析服装行业是一个竞争激烈且充满挑战的行业。
通过对该行业的五力模型分析，可以帮助我们了解该行业的竞争态势和市场潜力，从而制定相应的营销策略和规划。
1.新进入者的威胁：服装行业的新进入者常常面临巨大的挑战。
首先，该行业存在着对品牌声誉和消费者需求的高度敏感性，新进入者需要付出大量的投资和时间来建立自己的品牌形象和消费者认知度。
其次，该行业的制造和供应链网络相对成熟，新进入者需要建立和管理复杂的供应链和分销渠道。
因此，新进入者的威胁相对较低。
2.供应商的谈判力量：服装行业的供应商通常有较强的谈判能力。
他们可以通过向多个品牌提供产品来获得更有利的供应价格和条款。
此外，他们还可以通过提供独特的产品或技术来增加自己的议价能力。
然而，供应商面临的挑战在于，服装品牌通常有多个供应商供应同一种类的产品，供应商之间存在激烈的竞争。
3.买家的谈判力量：买家对服装行业的谈判力量相对较强。
他们可以通过选择不同的服装品牌和零售商来满足自己的需求，从而对供应商施加压力。
此外，互联网的普及使得消费者具有更多选择和比较产品价格和品质的能力。
因此，服装品牌需要不断提高产品质量，降低价格，并提供独特的购物体验来吸引消费者。
4.替代品的威胁：服装行业面临着替代品的威胁。
例如，消费者可以选择购买其他类别的产品，如鞋履、配饰等，来替代购买服装。
此外，互联网的发展也为二手服装市场的发展提供了便利，使得消费者可以购买二手衣物以降低成本。
因此，服装品牌需要不断创新，并提供高品质、独特的产品来与替代品竞争。
5.竞争对手之间的竞争：服装行业存在激烈的竞争。
市场上有很多服装品牌和零售商，竞争非常激烈。
竞争对手之间通过降低价格、提高产品品质和推出独特的产品来争夺消费者。
此外，全球化也使得国际品牌与本土品牌之间的竞争日益激烈。
因此，服装品牌需要加强市场调研，提高品牌形象和消费者认知度，以在激烈的竞争中取得优势。
综上所述，服装行业面临着新进入者的威胁较低、供应商的谈判力量较强、买家的谈判力量较强、替代品的威胁较大以及竞争对手之间的竞争较激烈。
服装行业五力模型分析
服装行业竞争五力分析一、“波特五力”模型 (2)二、服装行业五力分析 (2)三、行业竞争特点 (4)一、“波特五力”模型按照波特的观点：一个行业的激烈竞争，根据在于其内在的竞争结构。
在一个行业中存在五种基本的竞争力量，即：行业中现有企业间的竞争、新进入者的威胁、供应者讨价还价的能力、用户讨价还价的能力、替代品或服务的威胁。
这五种竞争力量的现状，消长趋势及其综合作用强度，决定了行业竞争的激烈程度和行业获利能力。
行业竞争结构二、服装行业五力分析1、潜在的行业新进入者：对服装行业，由于行业本身的进入壁垒较低，其潜在的行业新进入者包括了众多方面的企业来源，如新材料面料服装加工企业、纺织行业向产业链下游延伸的企业以及所有具备雄厚资金实力、先进管理理念、时尚设计思路、接轨国际技术的企业。
潜在竞争者进入的能力从企业规模上来说，服装行业一般对企业的规模没有特别的要求，服装行业又基本不涉及政治资源矿物，受政府政策影响较小，所以进入的壁垒也较小。
服装行业需要一定的固定投入，对于大企业存在退出壁垒，但中小企业退出还是比较容易的。
但现有企业对于新进入者是消极防御，因为服装行业的企业数量太多，一般在关注一些自设和同类产品竞争者外，主要的还是关注与自身产品的设计研发，创造出自身的品牌特色对于服装行业有深远影响。
2、替代品的威胁：由于服装是人民生活的必需品，就整体来说不存在替代品的影响，因此该行业替代品潜在的威胁基本可以忽略。
但在细分市场，由于新材料新技术的进步开发及时尚潮流观点的变化，将出现部分产品的更新换代。
这是不可避免的趋势。
替代品的替代能力服装作为替代品，整体的被替代性很小。
服装市场的细分程度越来越深，从品牌、设计、价格、顾客群等各个因素的差异性也越来越明显，其中每个细分市场的服装也不容易被其他系列所替代。
如同为西装和运动服，同为服装种类，但两者都不可被替代。
3、买方议价的能力：对服装行业来说，由于国外需求下降，尤其欧美等经济发达地区的金融债务危机的持续，将影响其对服装进口的需求；同时由于越南等具备低成本环境的服装出口国家对国际服装贸易市场的争夺，将在很大程度上将影响我国的服装产品出口价格。
五力模型分析服装行业
五力模型分析服装行业Porter's Five Forces Analysis in the Clothing IndustryThe clothing industry is a highly competitive sector that is affected by numerous factors. Porter's Five Forces framework can be applied to analyze this industry and gain insights into its competitive dynamics.1. Threat of new entrants:The clothing industry has a relatively low barrier to entry, which increases the threat of new entrants. New companies can easily establish themselves in the market by sourcing products from manufacturers worldwide. However, established brands with strong customer loyalty and economies of scale have a competitive advantage that may deter newcomers. Additionally, high competition and the need for large capital investments in advertising and marketing pose challenges for new entrants.2. Bargaining power of suppliers:The clothing industry relies heavily on suppliers for fabrics, accessories, and manufacturing services. The bargaining power of suppliers is moderate due to the presence of numerous suppliers globally. However, suppliers can have a significant impact on clothing companies' profitability if they become limited or increase prices. Unique and patented materials can further strengthen supplier power.3. Bargaining power of buyers:Buyers in the clothing industry have relatively high bargaining power due to the abundance of choices available. Customers caneasily switch between brands, leading to intense competition among clothing companies. Today's consumers are price-sensitive and value-driven, often searching for the best deals. The rise of online retailing has also increased buyer power, allowing them to compare prices and styles easily.4. Threat of substitutes:The threat of substitutes in the clothing industry is moderate to high. Clothing companies face competition not only from other clothing companies but also from substitutes like accessories, footwear, and sportswear. Moreover, clothing companies must contend with the growing popularity of second-hand clothing, rental services, and fast fashion brands. This requires companies to constantly innovate and differentiate themselves to create a unique value proposition.5. Competitive rivalry within the industry:The clothing industry is highly competitive, with numerous players fighting for market share. Brands compete on various factors, including product design, quality, price, and customer service. Brand loyalty plays a vital role in fostering long-term success, but companies must continuously invest in marketing and advertising to maintain their competitive edge. Fashion trends also contribute to competitive rivalry, as companies must stay updated and adapt quickly to consumer preferences.In conclusion, the clothing industry faces intense competition and challenges from various fronts. Companies in this industry need to focus on building brand loyalty, managing supplier relationships, catering to price-sensitive customers, and staying ahead ofsubstitutes. By understanding the forces at play, clothing companies can develop strategies to thrive in this demanding environment.。
雅戈尔集团战略分析报告
雅戈尔集团战略分析报告班级：小组成员：资料整合:演讲人：目录一、公司简介二、外部环境分析（一）宏观环境分析1、政治环境2、经济环境3、技术环境4、社会文化环境（二）、产业环境分析——波特五力模型1、供应商分析2、购买者分析3、潜在进入者的危险4、替代品的危险5、竞争的激烈程度四、内部环境分析表格1、生产能力2、营销能力3、财务能力4、人力资源五、SWOT分析六、战略选择七、战略实施一、公司简介雅戈尔集团创建于1979年，经过30年的发展，逐步确立了以品牌服装、地产开发、金融投资三大产业为主体，多元并进、专业化发展的经营格局，成为拥有员工5万余人的大型跨国集团公司，旗下的雅戈尔集团股份有限公司为上市公司。
核心业务：雅戈尔经过25 年来的努力与摸索逐步确立了以服装纺织为龙头，金融投资、房地产为两翼，国际贸易、服装辅料为两足的“一业为主，多元并举”的经营格局。
1、品牌服装：品牌服装是雅戈尔集团的基础产业，经过30年的发展，已形成了以品牌服装为龙头的纺织服装垂直产业链。
随着2008年集团并购美国KELLWOOD公司旗下核心男装业务——新马集团，雅戈尔更获得强大的设计开发能力、国际化运营能力以及遍布美国的分销网络，成为全球最大的男装企业之一。
2、地产开发：雅戈尔集团于1992年开始涉足房地产开发，相继开发了东湖花园、东湖馨园、都市森林、苏州未来城、海景花园、钱湖比华利等高品质楼盘，累计开发住宅、别墅、商务楼等各类物业300万平方米，在客户中树立了良好的形象和口碑，赢得广泛的市场好评。
为社会创造文明、和谐、温馨、优雅的居住环境，成为“品质地产先行者”是雅戈尔置业的品牌经营理念。
3、金融投资：自1993年以来，雅戈尔即开始涉足金融投资，先后针对一些有发展潜力的企业进行了战略投资，随着近年来对金融产业、资源性企业、行业龙头企业等投资业务的进一步深化，金融投资成为集团的探索性产业。
二、外部环境分析（一）宏观环境分析1、政治环境2006年6月26日，我委会同有关部门和中国纺织工业协会编制了《纺织工业“十一五”发展纲要》，明确了六项政策措施：创造产业发展的良好环境，切实引导纺织工业健康发展；加大技术进步投入，推动产业升级和结构调整；积极推进新型纺织装备国产化，增强核心技术自主创新能力；强化知识产权保护，优化创新环境；落实人才强国战略，全面提高行业人力资源素质；发挥中介组织作用，加强纺织行业发展自律。
波特五力竞争模型分析——zara
波特五力竞争模型分析在了解了Zara所处的时装产业的大致情况以后，我们会用波特五种竞争力量模型分析其中的五种竞争力量。
（一）潜在竞争对手进入的风险由于Zara服装凭着“量少，款多，平价”的优势，架起了一定高度的模仿壁垒，是潜在入侵者难以模仿zara的成功。
Zara设计了一条灵敏的供应链，大部分的生产设立在欧洲，只有基本款式的服装生产设立在亚洲。
而且zara服装制作的一些人力密集的工作环节外包给周边的小工厂制作，在西班牙方圆200英里的生产基地集中着染色，剪裁等的生产工坊，形成网络。
一有订单，就可以立即制作，保证了时间上的制作优势。
而且zara不惜投入高成本在运输，及时把原料运到工厂，或者及时把新款服装运到美国，日本等市场，在全球培养了很多忠实的顾客。
介于此，入侵者想模仿zara的服装生产制作，必须要投入大量的金钱与比zara更快捷的设计生产，和更优质的服装，来争夺zara的市场份额。
但是在短期内，这样的入侵者是难以产生的。
（二）现有企业间的竞争在服装行业，商家多，竞争大。
而每家成功的服装公司，都必须要有其自身的特点，并以此为卖点与行业中其他竞争者相区别。
面对这成千上万的同行竞争者，西班牙的Zara颠覆了服装行业“量多，款少”的传统旧思维，以超速度、多品种少量、制售一体的效率化经营，立足欧洲，放眼全球，成为全球排名第一的服装零售集团。
而Zara的主要竞争对手，是以同样“量少款多”，更新时间短，价格低著称的瑞典时装品牌H＆M。
因此，我们在这里主要对Zara和H&M进行比较分析。
（1）供应链H&M采取的是双供应链平衡效率和成本，竭力在效率和成本之间寻找利润平衡点。
H&M和ZARA相比，H&M最快的前导时间晚了5天。
不过，这5天的代价却让H& M赢得了成本优势——“它的服装售价比ZARA便宜了30%－50%”。
H& M推崇的“三合一”理念，成本的优先级别最高，因此其生产地总是向拥有优良劳动力、低廉工资和高质量生产的地区转移。
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ZARA五力模型
新进入者威胁：
ZARA面临的新进入者威胁是比较大的。
首先从未来行业发展情况来看，服装行业属于劳动密集型行业，技术难度和机械要求都不高；投资者可以以一个很低的固定资产投入进入这个行业；服装行业回报周期相对很多其他行业要短。
在未来很可能会出现与ZARA定位相似的企业。
其次，从现有市场看，国内美特斯邦威、班尼路、森马等主要休闲服装品牌合合计占有休闲服零售市场份额的半壁江山，近年来为与ZARA等国际知名品牌竞争，国内服装企业也陆续在大陆境外单独推出“洋品牌”，以迎合当前顾客喜好国外品牌的消费倾向，这些新品牌的产生无疑对H&M构成了一定威胁；另外如H&M、FOREVER21、GAP等国外快销时尚品牌也陆续进军中国市场，这些品牌的入侵，也将会进一步瓜分ZARA在中国的市场份额。
然而针对上述情况，ZARA也建立了相应的潜在进入者壁垒：斥巨资设计了灵敏的供应链。
ZARA除在东南亚等生产成本较低地区设置基本款生产工厂外，将最主要的生产基地设立在西班牙，其中包括20个高度自动化染色和裁剪中心、周边500家代工的终端厂，并在生产基地设地下传送带网络，每天根据新的订单把最时兴的布料准时送达终端厂，保证了总体上的前导时间要求。
这是许多想模仿ZARA的品牌没有实力做到的，也正是因为ZARA先进的运营体系、完备而成熟的物流配送、成本控制等管理环节提高了新进入者的门槛，在一定程度上降低了新进入者威胁。
现有竞争对手之间竞争的激烈程度：
ZARA的品牌竞争者世界是其他三大平价时装巨头：H&M（瑞典），GAP（美国），C&A（德国）。
在这里，主要将服装业的最主要品牌竞争者ZARA和H&M进行对比。
ZARA和H&M的经营方式及其相似：在黄金地段开店、与奢侈品为邻，店面光鲜；采用“少量、多款、平价”的理念；对流行时尚做出快速反应等等。
凭借这些策略，它们在过去几年飞速成长。
但是，它们在企业战略定位、生产成本、广告费用及库存费用仍存在差别。
从企业战略来看，ZARA将自己定位为超速度、多品种、小批量、制售一体
化的效率化经营，紧跟时尚潮流；而H&M更多将自己定位为时尚、质量、低价三者的有机统一体。
从生产成本来看，ZARA花巨资一体化设计自己的灵敏供应链，大部分西班牙本土化生产，劳动力成本高；而H&M在劳动力最廉价的地方建厂，尽可能的压低生产成本，比ZARA平均生产成本低20%至30%。
从广告费用来看，ZARA极少做广告，主要利用专柜宣传；而H&M非常注重广告宣传，所用费用大。
从库存费用来看，ZARA以零库存为目标，尽可能降低库存费用；而H&M的库存费用相对较高。
对于规模、速度以及盈利水平这三个商业世界中相互博弈的三个要素，ZARA 和H&M给了我们两个选择：ZARA以速度取胜，打起了规模声势战，H&M则是速度与盈利并驾齐驱，稳步扩张。
二者竞争非常激烈。
供方议价能力：
ZARA的供方议价能力较低。
ZARA依据产品特点、产品投放时间长短、产品需求的数量和速度、专业技术要求、工厂的生产能力、总和性价比、市场专家的意见等确定各个产品是自己生产还是外包出去。
为了从最原始的原材料环节就开始控制成本，采取从集团内部公司获取稳定原料和从外部260家原材料供应商分别小额订购的方式。
ZARA自产产品40%的原料都是集团公司拥有的原料，在这些原料中有一半是没有染色的布料，更保证了ZARA能够在一个销售季节中随时应对市场对颜色的需求而进行即时的染色变化。
ZARA剩余60%的布料来自于260家供应商，这260家供应商中没有任何一家的供给能超过ZARA所需总量的4%，这不仅避免了对某一家供应商的过度依赖，有效控制了采购成本，也缩短了这些厂商对ZARA订单的反应时间，为品牌低价、快速的特点做出了贡献。
买方议价能力：
ZARA的买方议价能力较低。
首先从消费群体来看，ZARA将目标群体锁定在15至30岁的年轻人身上，这类群体具备对时尚的高度敏感度并具有一定的消费能力，但并不具备经常消费高档奢侈品牌的能力。
ZARA频繁更新的时尚低价产品正好可以满足这类人群的需求。
另外，ZARA采用“制造短缺”的营销方式。
它每季都推出大量不同款式的
服装，但是数量并不多。
在每间店铺只有几件同款的，即使是热卖也不会补货，且店铺根据销售情况来下订单，有效减少打折处理存货的几率。
通过这种方式，ZARA培养了一大批忠实的追随者，没有折扣也从不打广告。
在买方议价能力方面，对 ZARA没有太大的威胁。
替代品威胁：
ZARA的替代品威胁小。
上文提到的ZARA的“制造短缺”营销方式使顾客产生品牌忠诚度，降低了替代品威胁。