自考战略性绩效管理串讲笔记

战略性绩效管理第一章概论1．广义的绩效包括组织绩效、群体绩效、员工个人绩效。

伯曼、莫特维多在1993年提出了著名的“关系绩效—任务绩效”二维模型，这我们研究绩效提供了一个良好的理论框架。

绩效是一种主观评价、是一个过程，它与评价的过程相联系，研究绩效问题必须考虑时间因素。

绩效反映在行为、方式和结果三个方面。

绩效指的是那些经过评价的工作行为及其结果，即绩效包括工作行为以及工作行为的结果。

2．绩效的性质：1）多因性：指一个员工绩效的优劣并不取决于单一因素，而是受制于主、客观的多种因素。

2）多维性：需要从多个维度或方面去分析与评价绩效。

在进行绩效评价时应综合考虑员工的工作能力、工作态度、工作业绩三个方面。

3）动态性：绩效会随着时间的变化而发生变化。

3．影响绩效的主要因素：技能、激励、环境、机会（机会是一种偶然性的因素，但这种偶然性是相对的）。

4．绩效诊断：指管理者通过绩效评价，判断员工的绩效水平，辨别员工低绩效的征兆，探寻其原因，找出妨碍评价对象实现绩效目标的问题所在。

对员工进行绩效诊断的三个方面：员工个人因素、管者者的因素、环境因素。

5．广义的绩效管理：管理即广义的绩效管理。

要树立一种绩效为本的观念；要树立一种系统论的观念。

狭义的绩效管理：有三种观点：绩效管理是组织、员工、组织和员工的绩效系统。

狭义的绩效管理是人力资源体系的一个模块。

绩效管理是指管理者用来确保员工的工作生活和工作产出与组织的目标保持一致的手段及过程。

6．绩效管理的特征：1）绩效管理是防止员工绩效不佳和提高工作绩效的有力工具。

（绩效管理的目的）2）绩效管理还特别强调沟通辅导及员工能力的提高。

3）绩效管理是一个过程，是一个包括若干个环节的系统。

（不仅强调绩效的结果，而且注重达成绩效目标的过程）7．绩效评价PA：就是评价和估价员工个人工作绩效的过程和方法，就是对客观绩效进行主观评价的过程，人力资源管理最具争议的环节。

8．绩效评价与绩效管理的关系：区别：两者的区别体现在目的和过程两方面，绩效评价从属于绩效管理过程，只有通过绩效评价才能将客观的绩效水平转变成完整的绩效信息，为改进个人和组织绩效提供管理决策依据，绩效管理的关键决策都围绕绩效评价展开，绩效环节技术性非常强，需要专门人员进行系统设计，更需要在管理实践中把握。

联系：绩效评价是绩效管理工具箱里的一件工具，绩效管理离不开绩效评价。

9．“战略性人力资源管理”概念的提出：源泉于管理实务界和理论界对日本和美国管理模式的比较。

享德里、佩蒂格鲁指出，由于日本制造业的况，可预期的美国制造业的失败所引发的对美国经济业绩的信任危机，是战略性人力资源管理研究产生的根源。

“战略性人力资源管理”的真正提出：美国人沃克于1978年在《将人力资源规划与战略规划联系起来》提出，是战略性人力资源管理思想的萌芽。

《人力资源管理：一个战略观》是战略性人力资源管理产生的标志性论文。

10．战略性人力资源管理的理论基础：资源基础论、核心能力说。

1）资源基础理论：源于50年代彭罗斯的著作《企业增长理论》，80年代以后经过沃纳夫特、巴尼的努力，资源基础理论成为企业战略管理领域的主要流派之一。

资础基础理论是连接战略管理与人力资源研究的纽带。

2）卡佩利、辛指出：利用资源基础理论可以在三方面解释人力资源为何在战略的制定和实施中发挥作用：首先，任何战略都需要相应的员工的态度和行为的支持；其次，特定的人力资源管理的政策和手段会导致相应的员工的反应、态度和行为；最后在给定战略的情况下，重组资源比给定资源而重组战略容易得多。

3）巴纪、赖特利用有价值的、稀缺的、为组织所支持的构架来分析企业的人力资源成为竞争优势的资源的潜力。

4）拉杜、威尔逊认为，人力资源管理的过程可以成为提供竞争优势的资源。

5）博克塞尔根据资源基础理论提出了“人力资源优势”概念，认为人力资源优势来源于：人力资本优势、整合过程优势。

6）赖特等人区分了人力资源与人力资源管理实践的不同。

11．战略性人力资源管理的基本特征：1）舒勒认为，战略性人力资源管理主要指的是一体化和适应。

2）人力资源管理经过了三个不同的阶段：人事管理，人力资源管理、战略性人力资源管理。

三者的区别与特征如下：管理维度人事管理人力资源管理战略性人力资源管理理念人是一种工具性资源，服务于其他资源。

人力资源是组织的一种重要资源。

人力资源是组织最重要的资源，是一种战略资产。

与战略的联系很少涉及战略决策，角色单一。

辅助者，信息提供者。

与战略规划的联系是双向的，双重角色。

参与者、制定者，一体化的联系，重要角色。

职能参谋职能、行政工作、被动工作直线职能、辅助决策、战略执行、行政工作、灵活的工作方式。

直线职能、决策制定、没有行政事务、主动的工作方式。

绩效部门绩效导向、短期绩效导向。

部门绩效与组织绩效兼顾导向，较长期绩效导向。

绩效一体化导向，长期绩效导向，竞争优势导向。

12．影响战略性人力资源管理系统构建的因素：1）企业的环境：分为一般环境、具体环境。

2）使命：德鲁克认为使命是企业存在的理由，使命是核心经营理念的一部分，包括企业的供应商、最终顾客、战略伙伴等利益者，企业不断的为它们创造价值才能获得可持续成长和发展的机会。

使命不等于经济目标，其作用是指导与激励，并不可能完全实现。

3）愿景：彼得圣吉在《第五项修炼》中认为愿景是发自内心的意愿，是企业渴求的未来状态。

企业愿景规划包括两部分：一是企业在未来10-30年要实现的远大目标，二是对企业在实现这些目标后将会是什么样子的生动描述。

13．战略性人力资源管理系统正常运作的基本要求：1）战略匹配性：战略匹配是一个动态过程，它包括：01.纵向匹配：包括三方面：人力资源整合计划、组织结构及组织文化与战略的匹配；人力资源具体实践活动与人力资源整合计划的匹配；个体目标与组织目标的匹配。

02.横向匹配：包括三方面：人力资源整合计划与组织结构及组织文化的匹配；人力资源各种实践活动间的匹配；个体成员间的匹配。

2）战略弹性：指战略适应竞争环境变化的灵活性，它反映战略在这一动态过程中对竞争环境变化的反应和适应能力。

企业内人员的知识构成及其组合方式是构成战略弹性的关键。

14．盖斯特提出的5种类型的战略匹配：战略性互动匹配、突发性匹配、作为一个理想的实践组合的匹配、作为整体性的匹配外部匹配内部匹配外部匹配的困难：战略具有不同的类型层面和风格、组织的动态性决定了战略的动态性、战略形成过程复杂、承诺与激励很难与业绩联系。

内部匹配的困难：战略的复杂性使相互整合变得困难，人力资源人员对达到整合的要求理解不充分等等。

15．战略匹配性与战略弹性的关系：二者是互补的，战略匹配必须具有持续性，其匹配性必须建立在动态要求的基础上。

16．战略性人力资源管理过程中要注意的问题：1）战略性人力资源管理要对达成组织的战略和目标提供支持，确保所有的人力资源管理活动都产生附加值；2）加强文化管理，释放并开发人的内在能力；3）开发流程使员工的贡献达到最大，对那些具有潜力的员工，在他们的职业生涯早期应进行组织和管理方面的远景规划；4）使每位员工的持续学习和发展成为其工作生活的重要内容；5）设计、执行和管理各种系统，提供特殊的技能培训，以确保员工学到相关的知识和技能。

17．战略人力资源管理系统中的绩效管理：战略性人力资源体系中的绩效管理，它承接组织的战略，由绩效计划、绩效监控、绩效评价和绩效反馈四个环节构成一个闭循环；战略性绩效管理是通过识别、衡量和传达有关员工工作绩效水平的信息，使组织的目标得以实现的一种逐步定位的方法。

18．工作设计：指为了有效地达到组织目标，合理、有效地处理人与工作的关系而采取的对与满足工作者个人需要有关的工作内容、工作职能和工作关系的特别处理，工作设计是改善员工工作绩效的主要方法之一。

1）工作设计要遵循的原则：首先，要从管理哲学角度，牢牢把握以人为中心的思想，正确处理好人和工作的关系，使二者有机地结合。

其次，从心理学角度，认真考虑工作者的个人特征、工作环境中的社会心理因素、整个组织的气氛等因素。

再次，从工效学角度，工作设计应注意提高工效。

最后，从技术角义勇，也应当重视工艺流程、技术要求、生产和设备等条件对工作设计的影响。

2）工作设计的方法：01.工作专业化：实行工作专业化的原则：增加工作要求、赋予员工更多责任、赋予员工工作自主权、反馈、培训。

02.工作轮换：03.工作扩大化：有利于增加员工工作满意度，提高工作质量。

04.工作丰富化：对工作内容的纵向扩展和对工作责任的垂直深化，能增强员工对工作计划、执行和评估的控制程度。

实现工作丰富化的条件：增加员工责任、赋予员工一定的工作自主权和自由度、反馈、考核、培训、成就。

注：工作丰富化与工作扩大化的区别在于，后者是扩大工作的范围，前者是工作责任的垂直深化，以改变工作的内容。

19．工作分析：就是解决“某一职位应该做什么”和“什么样的人来做最适合”的问题，它是人力资源管理的基础，是获得有关职位工作信息的过程。

通过工作分析得到的信息被用来制作职位说明书，因此工作分析是人力资源管理的平台。

20．绩效管理与工作设计、工作分析的关系：工作设计和工作分析的结果会影响绩效管理系统的设计方式；同时，绩效管理的结果反过来也会对工作设计和工作分析产生影响。

首先，工作设计和工作分析的结果是设计绩效管理系统的重要依据，工作设计和工作分析对绩效管理系统的作用表现在评价的内容必须与工作的内容密切相关。

其次，绩效管理也会对工作设计和工作分析产生影响，绩效管理的结果可能反映出工作设计中存在的种种问题，绩效管理的结果也是对工作设计合理与否的一种验证手段。

21．招募工作源于以下几种人员需求情况：缺员的补充；突发的人员需求；确保企业所需的专门人员；确保新规划事业的人员；企业管理层需要扩充；企业组织机构有所调整之时。

招募的渠道：内部、外部。

绩效管理同招募与甄选的关系：绩效评价的结果可能会促使企业做出进行招募活动的决定。

检验一个企业的甄选系统是否具有较高的预测效度，其依据就是员工绩效评价的结果。

运用员工绩效评价的结果检验企业现有甄选系统的预测效度，并不断探索和开发更加适合本企业特点的甄选方法，是重要的工作。

22．培训与开发的主要目的：适应企业外部环境的发展变化、满足员工自我成长的需要、提高绩效、提高企业素质。

培训与开发的5个步骤：需求分析（组织分析、工作分析、个人分析）—设置培训目标—拟定计划—实施—评估及反馈。

绩效管理同培训开发的关系：二者的关系是双向的，绩效管理的目的中包括开发的目的；培训与开发也会对绩效管理产生影响。

23．职位变动包括晋升与调动。

在做出晋升决策时，主要有以下两个重要问题：以资历为依据还是以能力为依据；晋升过程的正规化还是非正规化。

解雇可能有以下几个原因：工作业绩不合要求，行为不当，缺乏从事本职工作的资格，工作要求改变等。