从工程师到管理者,要做哪些功课
如何从工程师转为管理人员
如何从工程师转为管理人员展开全文如何从工程师转为管理人员（（（（转载）））））一、规划个人的路[1]好好规划自己的路，不要跟着感觉走！根据个人的理想决策安排，绝大部分人并不指望成为什么院士或教授，而是希望活得滋润一些，爽一些。
那么，就需要慎重安排自己的轨迹。
从哪个行业入手，逐渐对该行业深入了解，不要频繁跳槽，特别是不要为了一点工资而转移阵地，从长远看，这点钱根本不算什么，当你对一个行业有那么几年的体会，以后钱根本不是问题。
频繁地动荡不是上策，最后你对哪个行业都没有摸透，永远是新手！二、不做技术人员，做复合型人才，提高综合素质[2]可以做技术，切不可沉湎于技术。
千万不可一门心思钻研技术！给自己很大压力，如果你的心思全部放在这上面，那么注定你将成为孔乙己一类的人物！适可而止为之，因为技术只不过是你今后前途的支柱之一，而且还不是最大的支柱，除非你只愿意到老还是个工程师！[3]不要去做技术高手，只去做综合素质高手！在企业里混，我们时常瞧不起某人，说他“什么都不懂，凭啥拿那么多钱，凭啥升官！”这是普遍的典型的工程师的迂腐之言。
8051很牛吗？人家能上去必然有他的本事，而且是你没有的本事。
你想想，老板搞经营那么多年，难道见识不如你这个新兵？人家或许善于管理，善于领会老板意图，善于部门协调等等。
因此务必培养自己多方面的能力，包括管理，亲和力，察言观色能力，攻关能力等，要成为综合素质的高手，则前途无量，否则只能躲在角落看示波器！技术以外的技能才是更重要的本事！！从古到今，美国日本，一律如此！三、拓广交际面，深入了解各层次的问题[4]多交社会三教九流的朋友！不要只和工程师交往，认为有共同语言，其实更重要的是和其他类人物交往，如果你希望有朝一日当老板或高层管理，那么你整日面对的就是这些人。
了解他们的经历，思维习惯，爱好，学习他们处理问题的模式，了解社会各个角落的现象和问题，这是以后发展的巨大的本钱，没有这些以后就会笨手笨脚，跌跌撞撞，遇到重重困难，交不少学费，成功的概率大大降低！[5]知识涉猎不一定专，但一定要广！多看看其他方面的书，金融，财会，进出口，税务，法律等等，为以后做一些积累，以后的用处会更大！会少交许多学费！四、克服转型的困难（技术+管理=市场销售=老板）[6]抓住时机向技术管理或市场销售方面的转变！要想有前途就不能一直搞开发，适当时候要转变为管理或销售，前途会更大，以前搞技术也没有白搞，以后还用得着。
如何做好从工程师到管理者的角色转换
如何做好从工程师到管理者的角色转换从客观的技术领域进入到以主观为主的管理领域，工程师们发现这种角色转换要比预想的更具挑战性。
许多工程师对管理人员都持一种否定的看法，因为他们认为管理人员常常似乎犹豫不决，技术上知之不多，而且又常常自以为是。
人们会认为应邀人员进入管理阶层是不可取的，尽管这样，每年还是有许多工程师高兴地接受提拔，进入管理人员阶层。
有些科技公司给技术人员安排”双轨”晋级途径，赋予他们重要的责任，把他们放在显要的位置，并且不要求他们也去搞管理，但这样的公司毕竟只是少数。
能够及时给公司设计出优良产品的工程师们常常被提拔到部门管理岗位上以资奖励。
有才华且工作效率高的工程师们常常发现，要想在一家公司有更大影响和获得更多收入，唯一途径是进入管理层。
每位进入管理层的工程师并非仅仅是为了钱。
他或她深信会找到并解决管理部门存在的低效运行的种种问题，正是这种信念促使大多数工程师接受挑战。
提拔到管理层常常是一种令人痛苦而又难忘的经历。
促使一位工程师有杰出表现的主要的因素之一是他或她积累的知识和经验。
经验和直觉可以帮助人们正确地找出问题并提出解决问题的办法。
工程师们常常本能地做出决定，他们”就是知道”某个特定的选择是正确的。
这种”知识积累”提高了生产效率，增添了工作带来的快乐。
有望提升的工程师们都具有发现问题、分析问题和提出解决办法的实际能力。
他们为自己能跟上技术发展而自豪，因为在目前的经济体制下，跟不上技术的发展常常是失业的前兆。
然而，工程师们提拔到管理岗位后，将要面临一大堆他们不熟悉的问题。
如果你从工程技术岗位提升到管理位置上来，那就不要立刻着手改变你所在公司现状。
在这之前，要给自己留出去了解情况一些时间。
Mentor GraphICs 公司的董事长兼首席执行官Walden Rhines 开始谋生时是在德州仪器公司当一名设计师。
他很了解工程部门和管理部门这两个部门的特点。
因此，他能毫不费力地指出工程师被提拔到管理岗位后遭遇挫折的共同根源，他说：”工程师们倾向于把世界看成是一个理性的地方：事物都可以加以解释，只要你了解它们；客户们应当买最好的产品；骗人是行不通的；工作最出色的公司和个人总会被人发现，总会得到回报的。
技术背景的工程师如何迅速向管理者角色转型
精心整理
技术背景的工程师如何迅速向管理者角色转型
根据我的观察，IT 技术人员能够成功地进行转型得到更大的发展空间的,不超过20%。
要成功转型，我的经验是要注意以下两点：
心态的调整
细节,服,反馈,员心态,不能躲,的材料专家也不失为一个明智之举。
在不同的公司做IT 项目管理差异也很大，在只做软件的纯IT 技术公司或规模较小的国内IT 公司,一般能力较强者毕业两年即有机会管理两三个人。
此时的管理基本上是技术上的扶帮带,并非真正的项目管理。
从一个项目的需求调研、预算编制到
精心整理
最终的项目上线、客户反馈，完整的一个生命周期下来,管理的经验才能得到一个大的提升。
如果有机会进入较大的跨国公司,发挥良好的沟通、组织、协调、管理能力和使用流利的英语进行独立的项目管理,既符合公司的管理流程要求,又能做到提升客户满意度,应是一个项目管理者成功的标志之一。
人工智能行业转正高级工程师如何晋升为团队管理者
人工智能行业转正高级工程师如何晋升为团队管理者在人工智能行业中，技术不断发展和创新，随之而来的是不断涌现的优秀人才。
作为一名转正高级工程师，想要晋升为团队管理者，除了技术能力的突出，还需要具备卓越的组织、沟通和领导能力。
本文将从这三个方面探讨转正高级工程师如何晋升为团队管理者的途径和方法。
一、提升组织能力作为团队管理者，有效的组织能力是至关重要的。
转正高级工程师应该积极主动地承担更多的工作，逐渐熟悉团队的运行机制并学会合理分配资源。
同时，要注重时间管理，制定明确的工作计划和目标。
合理规划工作流程，合理安排工作进度，确保项目的顺利进行，并及时解决可能出现的问题。
在日常工作中，可以尝试组织一些小型项目或团队活动，锻炼自己的组织能力。
二、加强沟通能力良好的沟通能力是团队管理者必备的素质之一。
一方面，要能够与团队成员有效沟通，了解他们的需求、问题和困难，并及时给予帮助和支持。
另一方面，要能够与其他部门和上级进行有效的沟通，保持信息畅通，确保项目的顺利推进。
转正高级工程师应该主动参与团队会议，并提出自己的建议和意见。
同时，要注重培养自己的表达能力和演讲技巧，能够清晰、准确地传达自己的想法和观点。
三、发展领导能力作为团队管理者，领导能力是必不可少的。
转正高级工程师应该主动担当起项目的领导者角色，能够在项目中做出决策，并指导团队成员完成各项任务。
同时，要善于发现和培养团队成员的潜力，激励他们发挥出最佳水平。
此外，要学会倾听团队成员的意见和建议，与他们保持良好的关系，并根据需要进行及时的调整和反馈。
除了以上三个方面的能力提升，转正高级工程师还可以通过以下途径来进一步晋升为团队管理者：1.积极参加相关培训和学习活动，提升自己的管理技能和知识水平；2.寻找机会参与一些与管理相关的项目，积累管理经验；3.主动争取更多的责任和挑战，展示自己的能力和承担能力；4.与其他团队管理者进行交流和学习，借鉴他们的成功经验和方法。
从工程师到领导者如何实现职业晋升
从工程师到领导者如何实现职业晋升在现代职场竞争激烈的环境中，许多工程师渴望向领导者的角色迈进。
然而，要实现从工程师到领导者的职业晋升并不容易。
这需要一系列的技能和素质来适应不同的工作职责和责任。
本文将分享一些实现职业晋升的关键要点，旨在帮助工程师顺利迈向领导者的岗位。
一、提升沟通技巧作为领导者，良好的沟通技巧是必不可少的。
工程师应培养与人交流的能力，并学会在不同团队成员之间促进合作和理解。
有效的沟通包括倾听他人的意见和反馈，并清晰地表达自己的想法。
此外，学会运用非语言沟通，如肢体语言和面部表情，能更好地与团队建立联系和互动。
二、培养领导力成为领导者需要具备良好的领导能力。
这包括激励团队、指导下属和解决问题的能力。
工程师可以通过参与管理培训课程、担任项目负责人或领导小组等方式不断锻炼自己的领导力。
此外，了解团队成员的优点与意愿，并能合理分配工作任务和鼓励员工的发展，也是成为优秀领导者的重要技巧。
三、持续学习和自我提升职业晋升是一个持续学习和自我提升的过程。
工程师应不断更新专业知识，学习新技术和行业趋势，以保持竞争力和领导者的水平。
此外，继续教育和参加行业相关的培训课程也能为职业晋升提供更多机会。
四、建立人际关系和网络人脉对于职业晋升至关重要。
工程师应该积极参加行业相关的会议和社交活动，与同行建立联系和交流经验。
此外，参与志愿者工作和加入专业组织也是扩展人际关系和网络的有效方式。
五、展示领导潜力工程师要向上级展现自己的领导潜力。
这可以通过承担额外职责、领导小团队或提出改善方案等方式实现。
此外，积极参与公司内部项目和激励团队成员达成共同目标也是展现领导潜力的重要途径。
六、具备商业思维领导者应该具备商业思维，能够从整体和战略的角度看待问题。
工程师可以通过积极参与公司的商业决策和策略制定过程，了解业务运作和企业目标，以及如何将技术和工程知识与商业需求结合起来。
七、掌握时间管理技巧领导者需要管理自己的时间并合理安排工作优先级。
从技术到管理,我在工程领域的进阶之路
从技术到管理，我在工程领域的进阶之路2023年，工程领域的竞争更加激烈，从技术到管理，我在工程领域的进阶之路也在迎来新的挑战和机遇。
作为一名工程师，我始终信奉技术是立身之本。
因此，前几年，我一直将精力投入到技术领域的学习和实践中。
我不断学习新技术、新工具，努力提升自己在技术领域的水平和能力。
然而，随着时间的推移和自身经验的积累，我渐渐发现，单纯的技术能力已经不足以满足现代工程领域的需要，良好的管理能力才是企业和团队所迫切需要的。
因此，我开始了自己从技术到管理的迈进之路。
首先是学习和实践项目管理知识。
我尝试着担任项目经理，在项目管理中探索和体会领导力、协作能力、沟通技巧等方面的技能能力。
通过与团队成员不断开展互动和沟通，我逐步理解了项目管理的核心要义，并且通过不断尝试和体验，逐渐成为一名优秀的项目经理。
但仅仅拥有项目管理能力还不足以在工程领域中立足。
在实践过程中，我渐渐意识到，管理能力的不断提升需要有系统的学习和一定的理论积累。
因此，我开始全面学习管理学专业知识，如企业管理、创新管理等方面的知识。
该类知识为我提供了从宏观角度去理解企业和市场的能力，同时也加深了我对整个工程流程的理解。
管理能力的不断提升还需要在团队建设、人才培养等方面有深刻认识和实践。
因此，我开始尝试领导和培养自己的团队。
在领导团队的过程中，我意识到只有通过良好的团队协作，才能在工程领域中实现更好的业绩，并且为整个团队带来更多的价值。
在这个过程中，我不断发现自己的不足，并且试图针对每一个毛病和缺点去积极改进。
通过长时间的调整和实践，我不断地提升自己的管理技能，并且成为了一名优秀的技术管理者。
回顾自己从技术到管理的转变，我坚信这是一个必要而有意义的过程。
在技术领域最初的阶段，技术是关键，但是在领导团队和管理项目时，管理能力反而变得更加重要。
良好的管理能力能够使企业和团队更加高效地运转，提高整体工程效率，带来更多的价值。
在未来的工程领域中，技术创新和管理能力将会成为企业和团队生存和发展的核心竞争力。
从技术走向管理
首先先管理好自己在还没有做管理前，首先我们应该做一个好的员工:在上级交给你任务时，快速响应，出了问题及时沟通，且要勇于承担责任，同时确保工作顺利进行。
能让上级对你的工作完全信任和放心，能够真的为上级分担工作。
转变自身的思维把格局放大，把自己的思想拔高，始终明白自己在其位的职责是什么，公司希望你创造效益，下属希望你增长他们的工资和学识。
从前想的是个人，走向管理后想的就应该是团队了。
以身作则，赢得尊重自己做不到的事要求别人做到，说出来就发虚。
作为小团队领导人，尤其是从技术转岗的，更应该走在团队的前端，为团队趟路，以自己的亲身经验说法，这样才会有说服性。
这一点在前段时间我的小团队刚刚推行学习代码的时候我深有体会。
我和我团队的人说，很简单，一学就会，但是很明显感觉到一些人的质疑和抵触，经过反思，他们没有看到一个结果，我没有立马写一段代码去验证我说的事实，不相信我也很正常，我没有以身作则去让他们信任我。
(事实上我已经将近一年没有接触代码，早就忘光了，自己也心虚，哈。
)由于自身的经验有限，不断的提高自己的专业知识是很重要的，还有知识的广度，不然怎么去领导他们越来越好?给自己定一个年度目标:我希望以后我的团队成员是因为我的专业水平听我的话，而不是“行政压力”。
提高思考问题的高度当有其他人员提出问题时，第一反应不应该是反驳或者“护犊子”，应该仔细了解问题的始末，找到问题的根本原因并解决掉，不要被情绪左右。
培养管理能力领导一个团队，领导人的成功将建立在团队成员成功的基础上，因此要考虑如何领导整个团队取得成功。
而“管理”与解决技术问题完全不同，技术知识的对与错能很明显地判断出来，而人与人之间千差万别，如何安排每个人的工作，如何调动他们的积极性，如何处理人员间的冲突，却比较复杂，且不像技术问题那么显而易见，所以平产给除了积累专业知识，也应该去学习管理方面的知识。
沟通能力不管是不是团队管理与否，有效的沟通都是必备的技能之一，有效的沟通意味着工作的高效。
如何尽快从工程师技术思维向管理者思维转变？
如何尽快从工程师技术思维向管理者思维转变？本人也做了多年的工程师，现有幸成为一名技术管理人员，需要感谢多位前领导的栽培，但目前仍然有很多的管理知识需要学习，若有说得不到位的地方还望大家补充或指出错误。
个人认为，要想尽快具备管理者思维，最好的办法就是多观察你们的领导，看看他与工程师在思维上、行为上到底有哪些区别，接着进行消化吸收。
以下就是本人总结出来的七大要点，若要想尽快由工程师向技术管理者转型，建议好好看一下。
一、看问题学会由点向面转变。
工程师往往思维比较单一，看问题的整体性不够，往往只单一地站在技术角度分析问题和解决问题，但往往对全局把控不好，无法跳出技术层面从更广的视角来看问题，结果很容易就进了死胡同，导致问题得不到很好解决。
而领导者，往往视野开阔、思维跳跃，能跳出技术层面，从不同角度去分析问题和解决问题。
二、不再以个体为中心，要有利他思维。
做工程师的时候，只需守着自己的一亩三分地就够了，而作为部门负责人，要将更多精力放在下属身上，比如说，要给下属的工作提供支持、要帮助下属成长、为下属谋福利。
对于下属来说，你就像他们的兄长一样，要有爱心、有责任感、有担当。
三、不再争强好胜，适当时候学会认输。
做惯工程师的人，往往过于“蜜汁自信”，还有一种发自内心的“藐视苍生”，哪怕喝下三斤二锅头也是谁也不服（也不用扶），若想做管理者，就得改掉这个臭毛病，在适当的时候要学会认输，你可以这样说：“老王，你的方案比我的更好，如果在这个地方再调整一下就很完美了”，先肯定对方，再提出意见就可以达到目的，不必跟下属争到面红耳赤。
四、不再事必躬亲，学会做个“甩手掌柜”。
做工程师的时候，习惯了凡事亲力亲为，但一旦转了管理层，那就没有那么多精力一一执行了，这时候，你要学会做个“甩手掌柜”，给下属充分授权，让他获得尊重感和信任感，就可以最大程度激发下属的工作热情，也会让下属获得更大的成就感。
五、除了学会干，还要学会“秀”。
大多数工程师都有一个通病，就是爱闷头搞钻研，不善于语言表达，就像“茶壶里煮饺子，一个倒不出来”，如果想向管理转型，就一定要提高自己的表达能力，那样就可以让你好的业绩再锦上添花，甚至也能使你平淡无奇的业绩，变得熠熠生辉，可能有人认为这是在忽悠，但实际上它不是瞎编乱造，而是一种优秀的语言表达能力，这也是成为一名领导者很重要的能力。
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从工程师到管理者,要做哪些功课在目前大部分组织架构体系健全的公司里，员工通常有较透明开放的上升通道，对于技术人员而言，当你积累了一定的工作经验或是业务表现足够优异，你会面临一个新的职业选择：继续钻研技术，或是成为一名管理者。
而目前看来，也许和国内主流的职场价值观相关，越来越多的技术人员正在向管理岗位转型。
这是完全不同的职场体验。
正如ebay中国云计算团队经理许健所说，尝试去做一两年的经理，对于未来的发展总是很有帮助。
因为“你会碰到很多事情，这些事是很困难的，会促使你去思考很多问题，比纯粹念书有效。
”不过，并不是每一位技术人员都能够顺利地适应从技术岗位到管理岗位的转变，即便有些人完成了岗位的变动，但从在团队中发挥的作用来看，他们并没有意识到转型代表的变化。
首先改变的是工作职责。
不论你在过去是多厉害的技术大牛，成为管理者之后，就不能再一门心思钻研自己的技术了。
定方案、下决策、带团队、做项目、做沟通……这些过去做技术人员时不需要过多考虑的问题在成为管理者后，将逐渐成为工作的重心。
其次是能力需求的增加。
对于曾经只需要专注于技术的公司人来说，如何将重心从正确做好自己的事转变为带领团队一起做正确的事，这需要花一番功夫。
任仕达（中国）IT行业业务经理张晶晶认为，固执是在转型时遇到的最常见的问题，而它所引申出的则是领导力不足、团队凝聚力不足、团队工作无法顺畅协调等问题。
因此对于技术人员来说，走向管理者的第一步，或许应该是观念上的转变。
许健认为，管理者和技术人员最大的不同在于，技术人员只需要正确地做事，而管理者则需要做正确的事。
他个人的经验是，如果你想向管理方向发展，那么在做技术人员时，就应该开始像领导一样思考问题。
而在成为管理者后，要站在观察者的角度来看待整个团队中的员工。
也不是所有的技术人员都能成功转型成为管理者。
根据ebay人力资源商业合作伙伴王晓蓉的说法，在ebay也会出现一些技术人才因为转到管理岗位后不适应，最终调换部门回到技术序列中去。
从企业的角度来说，遇到这种岗位不适应的问题，首先还是会通过培训辅导来给公司人提供帮助。
但若其本身还是无法良好地适应，企业则会考虑对其进行岗位调换，但这并不是企业乐见的，毕竟“机会成本对大家来说都很高。
”王晓蓉说。
《第一财经周刊》围绕技术人员如何转到管理岗位这个话题，请来自ebay和博世的管理者分享他们顺利地从技术到管理的转变经验，猎头公司任仕达（中国）的IT行业业务经理张晶晶也给出了她的意见。
A成为技术Leader的标准技术过硬“纯技术人员想当管理者的话，他最好先在自己的业务领域表现足够优秀。
”张晶晶说。
这是因为技术人员们往往比较佩服技术大牛，大多会有“如果你比我强，我搞不定的问题你能帮我搞定，那我会服你”的想法。
因此，技术过硬的人更容易在走上技术管理岗位后在团队里赢得尊重。
反之，如果在业务能力上比别人差，光有管理能力，在带领团队工作时依然会遇到许多问题。
因为技术部门的领导者有很大一部分职责就是帮助团队成员解决技术问题，带领团队攻克难题。
对技术的高要求来自于起码“平时工作中你要能理解别人技术上的问题。
”博世苏州底盘控制系统传感器部门经理张哲说。
以ebay的工作方式为例，许健告诉我们，如果一个项目在测试时出现了问题，那么采用的是领导责任制，运转部门会打电话到相关负责经理处寻求解决办法，如果依然不能得到解决，就会追溯至更上一级的经理，直到解决为止。
沟通能力沟通是管理人员日常工作中的首要任务。
这种任务包括了上传下达、部门协调以及客户对接。
事实上，因为之前都是技术岗位出身，沟通能力很有可能是技术人员在转向管理岗位时面临的最大障碍。
或许对于一个初级的技术团队领导来说，沟通能力暂时还没那么重要，不过在张晶晶看来，随着不断的晋升，技术管理者在工作中涉及到技术的层面将会越来越少，而与各种对象的沟通则越来越重要。
“技术部门是非常务实的，从根本上来说，作为一个团队的管理者，他需要很好地完成人员管理工作，做好与上级和下级的沟通工作。
”而当技术部门需要在业务上直接面对客户时，作为团队的管理者，与客户保持良好的业务沟通往来也是必要的工作之一。
当然，沟通能力不只是可以顺畅地表达自己的意见，在张哲看来，作为一个团队的管理者，有效的沟通“不仅仅是说话，而是能够传递想法，把想法放到别人脑子里。
”领导力包括ebay、博世在内，大部分企业在将员工提拔到管理岗位的时候，都会提供相应的课程培训，以便员工对如何管理下属有一定的概念。
但如果抛开管理类书籍中描述的那些一板一眼的领导模块的内容，eBay市场工程经理韦鑫荣认为，一个好的管理者不可避免地需要具备一些特质，比如富有激情、高瞻远瞩、敢于创新、能够接受挑战，并且具有自己的个人魅力，能推动别人前进。
在张哲看来，有一些行为指针可以看出一位技术人员是否具有发展领导力的潜质，例如遇到问题敢不敢直接在公开讨论的场合提出，或是藏在心里等问题发生之后才表达自己的意见。
因为领导需要带着大家往前走，所以他必须能够知道哪里有问题，然后带领大家一起去解决问题，而敢于提出问题的人更能够带领大家一同前进。
B技术转管理后会遇到及需要学会的学会当观察者许健说，刚刚成为管理者时，他常常会在和团队成员讨论时忘了自己的角色，最后非常强硬地要求大家都听他这个“专家”的。
但这并不是一个好的管理者应有的做法。
事实上，作为管理者，应当去引导团队成员完成一项工作，带领大家一起前进，而不是拿头衔来迫使自己的下属服从于自己关于某一点的意见。
出现这种过分投入讨论某个技术问题的情形，通常是由于管理者本身还把自己放在技术人员的角色里，并太过于专注细节。
因此，如果需要客观地看待整个团队的工作情况，让员工很好地发挥，管理者就应该从核心的讨论圈里跳脱出来。
“最好的做法就是把自己放到观察者的角色上，当局者迷旁观者清。
从更大、更全面的角度去看问题，太纠结一个细节，就会管中窥豹，看不全面。
”许健说。
学会拆解任务从被委派任务，到派任务给别人，实际上也需要一段学习和适应的过程。
张晶晶的建议是，当接到一个项目需要布置给团队成员去完成时，最好的办法就是将任务拆解，把大问题化解成一个个小问题，然后再逐一布置，让每个人独立或通过协作解决。
当然，在这一过程中还需要管理好团队中的每一位成员的工作进度。
而有效拆解任务时的难点在于管理者能够深入了解项目需求并做到知人善用，清楚地知道每一个人的优势和劣势分别是什么，以便合理地布置工作。
“经理要学会授权，”张晶晶说，“不会分解工作的话，就会出现下面有的人无所事事，经理却特别累的情况。
”张哲目前有5年的团队管理经验，他对此深有体会。
2009年，他从技术项目工程师升任为部门主管。
1年后，他又从项目技术主管升至产品设计主管，接着在2013年6月，他升任为部门经理。
在他的描述中，一个团队的管理者每天80%的时间都处在会议中，而且话题跨度非常大。
如果全部由张哲一人完成所有工作，那么工作量是相当惊人的。
因此，他会把很多议题安排给团队成员来分担完成，而他则需要在会议召开的前几天里和同事们沟通和处理好在会上可能会提出的所有问题。
学会顾全大局通俗点说，就是站在组织的立场上来思考问题。
技术人员与团队管理者所考虑的问题是不同的。
作为技术人员，往往更执着于自己所钻研的技术是否精湛，但是对于企业来说，它还需要同时衡量投入产出比、业务方向契合度等问题。
许健说，如果一个管理者希望给团队制订最好的战略，那么这些考虑就必不可少。
除此之外，他也强调，组织的角度并非指你所在的这个小组，而是公司这个整体的组织概念。
要能够顾全大局，首先平时就要多了解其他相关小组所做业务的重点方向，以及公司今年的整体目标。
张哲建议，作为一个团队的管理者，应该把自己的视角放在和老板一样的水平上，才能理解他的想法，并且成功推动他来满足你的需求。
学会分析客户在张哲的经验里，技术背景出身的团队管理者在和客户沟通时难免会遇到无法与客户讨论到一个点子上的情况。
这是因为，传统的技术人员是以技术为前提来思考问题的，而客户是从实际需求出发来考虑问题。
因此，这也是在成为管理者后需要去转变的观念。
简单来说，就是“以前是让它们适应我们，现在是我们为它们解决问题。
”张哲这样总结，因为对客户而言，市面上可选择的供应商有很多，即便它再有诚意合作，如果每次都需要非常艰难地去和技术团队的管理者做磨合，那客户很有可能直接更换其他供应商。
面对这种情况，张哲建议可以将客户进行初步分类，对于一些刚起步的中小型客户，在制订产品方案时，可以向它们多推荐一些标准化产品。
而面对处在行业领导地位的一些企业客户时，就可以多从定制化的角度为其进行产品设计的考量。
学会培养下属“技术经理除了做事情，还要让组里所有成员成长起来。
”在许健看来，要实现这种团队成长，领导者首先要为下属创造可以实现成长的环境。
比如，提供一些能够直接向高层展示的机会，并帮助和推动下属参与。
另外，张哲建议，对待员工提出的问题，不要短平快地直接给他们答案。
“这样他们就会觉得你什么都知道，对你形成依赖性。
同时你的工作量也会越来越大。
”最好的方法就是引导员工自己给出解决方案，让他们说说想法，提出建议，并说明选择这么做的原因，让每一个问题都成为让人思考和进步的空间。
当然，更重要的是，管理者需要为员工制订一些长期的规划，帮助大家稳步地在职业道路上做进一步发展。
具体的做法是，对下要了解每个员工的性格、能力和长处，同时对上要了解老板对企业未来发展的期望和方向，这样作为中间的管理者，才能将公司的方向与员工的意愿协调起来。
学会当断则断当了3年技术经理的韦鑫荣说，他在刚刚转做管理时，遇到的最大问题是面对表现不好的组员不知如何正确对待。
在团队管理中，难免会有一些表现不佳的员工，“这种时候就需要当断则断。
”因为一个员工的表现不佳，很有可能会影响整个组的士气，作为一个管理者，需要去顾全团队的整体表现。
当然，什么时候断以及怎么断也是问题。
韦鑫荣觉得，最好的做法其实是寻求帮助，与自己的直线经理以及人力资源部门的同事沟通，一起想出解决方法。
张晶晶任仕达（中国）IT行业业务经理C=CBNweekly Z=Zhang JingjingC：技术人员向管理岗位的第一次转型最好是在企业内部完成还是通过跳槽来实现？Z：我建议优先考虑在企业内部实现。
因为企业内部双方都比较熟悉，风险会相对较小。
而面对一家新公司，那边是什么情况，说实话你在没进公司前是看不清楚的，那里的环境、那个岗位是不是适合你，你很难准确判断。
但是你在企业内部的话，这些信息是透明的。
跳槽最大的问题就是风险，我觉得内部转岗最好的一点就是让风险降到最低。
C：技术人员向管理岗位转变的过程有没有什么需要注意的？Z：可能每个人会不太一样，但我认为比较重要的是，要有较好的学习能力和适应力。