系统集成事业部技术支持部2002年述职报告

系统集成事业部技术支持部2002年述职报告

技术支持部一年来在事业部领导的关心和帮助下，在部门全体员工的辛勤努力下，基本完成了上级交给的任务，发挥了技术支持部的应有职责。部门在这半年中主要完成以下几方面的工作：

1、组建团队

可以分为两个阶段，上半年，技术支持部编制人数12人，有效人数10个半。下半年，根据公司业务调整，技术支持部有效人数7人。团队的组建主要使依据事业部的业务需要，每一名部门成员均负责一个专业领域的技术支持任务。

2、理顺工作

在初步完成团队建设工作后，部门工作重点是制定技术支持部工作规程，确定员工岗位指责，从而保证部门运转有条不紊，使员工工作起来可以做到有章可寻，有据可依。主要包括以下几方面的内容：

1）落实岗位职责

根据事业部的发展方向及内部组织机构设置情况，已经非常明确了技术支持部的工作职责，在事业部领导的悉心关怀和指导下，在短时间内制定出员工岗位职责，并落实到每一位员工；岗位包括：总设计师，系统设计师，子系统设计师，助理设计师和文档管理员。

2）制定工作规程

根据公司及事业部的总体要求，结合系统集成事业部技术支持部门的具体情况，制定出符合本部门的工作规程，成为指导和监督员工日常工作的行为规范，从而保证工作的正常、有序开展。工作制度包括：总设计师负责制；大项目技术方案会审制；中小项目技术方案审批制；工作接口实行书面化；技术文件及时归档和保密制；标书制作系统设计师负责制；例会制；内部培训制等；

3）明晰工作流程

解决了“点”和“面”的问题，接下来是解决“线”的问题，即工作流程制订。工作流程在实际工作中是非常重要的，一支高效的队伍他的工作流程一定是非常清晰的，因此在组建部门的时候，将制定工作流程作为重点问题考虑，经研究和分析，借鉴过去的工作方式方法，参考公司有关流程文件，报事业部审核和批准，制订出技术支持部的日常工作流程。特别是实行填写“技术支持需求单”、“员工工作任务单”方式后，基本实现工作接口书面化，有效解决了部门之间的工作接口问题，屏蔽了以往在此方面管理无序的情况，使工作效率大大提高，做到有据可查，有据可依。

3、开展工作

同样，部门的工作是围绕事业部的业务定位而开展的，同样分为两个阶段。

1）上半年，技术支持直接服务的项目部是：智能楼宇项目部，轨道交通项目部，环保项目部，间接服务的项目部是AFC和PLC部（由于和他们没有直接的工作关系，因此支持性工作不多）。其中大量的工作是为智能楼宇项目部提供技术支持。具体数字是，截止6月28日止（从3月1日算起有效工作日是83天），技术支持部共完成67项技术支持工作，其中：

●标书制作16项；

●书面技术方案29个；

●技术交流12次；

●出具报价6份；

●工程服务4次；

●业务人员集中内部培训1次。

此外5人次参加外部培训，建立2种档案库（书面和电子）。在不到半年内，部门接手完成了众多紧迫的任务，部门全体员工以大局为重，凭借忘我的工作热情，和极强的团队意识，克服困难，连续加班加点（平均每个月加班都在100人时以上），按时完成技术支持工作。从而保证业务部门工作的正常开展，使内部客户满意度接近100％。

2）下半年，根据公司的战略调整，技术支持部亦及时做出调整以适应新的要求。部门的主要工作落到轨道交通项目上，主要承担了轨道交通监控系统技术研究，地铁工艺研究，接口研究，工程化研究，出具监控方案技术建议书，投标书，可研报告，同业主、设计院直接进行进行技术交流等，专业涵盖综合监控，电力SCADA，环境控制，火灾报警，电视监控，门禁系统等，具体数字为：技术支持工作共项，其中：

●投标标书（技术部分）3份；

●技术建议书9份；

●技术交流12次；

●可研报告2份；

所投项目目前是中标率66.7％（天津和武汉轻轨，重庆轻轨正在评标过程中），内部客户满意度接近100％，外部客户满意度大于80％（未做具体调查，根据交流过程中用户反应情况）

此外，由于人力资源及专业配置等方面的原因，在深圳地铁项目中，技术支持部具体承担了该集成系统中两个子专业（EMCS和FAS）的工程任务，参加多次设计联络会，并根据工程进度的要求，及时出具各种工程文件，为公司及时拿到工程进度款提供了工程依据。

4、不足与感受

1)不足主要体现在以下几个方面：

●没有实现公司要求的全员绩效考核计划，原因是事业部业务调整后，技

术支持部承担的工作与部门定位不符，无法或无据考核员工；

●缺乏有效的激励制度，使员工积极性受到挫伤；

●流程还需细化，工作监督还需加强；

●技术管理还需加强，具体为技术文件及时归档，做好技术文件的保密工

作。

2)总结起来，技术支持部经历的一年是忙碌的一年，有意义有价值的一年。经过一年的工作，部门员工在流程意识、团队意识、工作效率和专业技能等方面均得到显著提高。同时亦锻炼了自己、提高了自己，特别是在认真学习公司推荐的《一分钟经理及实践》一书后，感触颇深，并将《一分钟经理》所倡导的管理精髓结合到自己的实际工作中，近一年的实践，有所收获，基本做法是利用1分钟向员工说明或以探讨方式表达清楚自己的意图和员工将要面临的工作，适时利用1分钟监督和检查员工的工作。对于部门管理，我的另一个感触是工作过程中的监督工作是非常非常关键的，它是保障任务或工作按时保量完成的关键步骤，不能忽视。

5、建议

根据部门2002年的工作特点，建议转变现技术支持部工作职能，陈述如下：

前提：公司继续关注并加强轨道交通业务领域工作，基本维持或保留现有系统集成事业部组织机构。

部门业务领域定位是城市轨道交通项目，具体是做地铁和轻轨中系统集成项目。

和利时公司倡导的技术是综合监控，需要具备的基本素质是软件的集成能力和硬件系统的集成能力，特别是硬件系统，需要了解各子系统的相关设备，地铁的工艺情况，各系统之间的接口及信息传递等内容，这些工作需要一个固定小组或团队来研究，并转变为可工程化的东西，由此未来的技术支持部定义为技术部更为准确，他的职能主要是针对和利时公司所关注的地铁系统进行研究，包括工艺，包括设备，包括接口等等诸多问题，制定可行的应对方案，解决技术难题，归纳可操作的工程化流程。服务的对象是市场和工程。对于项目前期，主要是支持市场部门完成技术营销工作，包括技术交流，制定技术建议书，起草技术投标书等。对于工程，出具指导工程实施的技术文件。

概括起来，技术部的工作周期是贯穿整个项目，除完成日常技术支持工作外，应负责工程技术的标准化、规范化，在轨道交通领域形成具有和利时特色的核心技术。

曲立东

2003年1月