建立继任计划

建立继任计划

不要等有了职位空缺才考虑该提升谁。有计划地建设一个继任计划可以确保一批高素质的人及时补充到重要的岗位上。

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人才梯队建设的优势

M. Dana Baldwin 著

(杂志刊期：2000年9月)

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如果一个成功企业的行政总裁仍没有选好并培养自己的接班人，那这个公司在战略思维上的弱点就暴露无遗。很多企业已把继任计划摆在很重要的战略地位，但是并非所有企业都是如此。

很多人认为，继任计划只适合于家族企业或大型集团。其实，继任计划应该成为每个企业的战略组成部分，融入企业发展的远景。

原因很明显：如果没有继任计划，公司如何去开发、培养人力资源？在现任领导人和其他担任重要职务的人退休或离职后，公司如何保证有一批高素质的人才及时填补这些空缺？如果不能确保会有优秀的人才去胜任那些重要职位，公司如何去计划未来的发展？继任计划的意义远不只现在那些施行这一项目的公司所意识到的那样。

继任计划是公司未来发展计划的重要组成部分。事实上，你公司里的每个重要人员都应是潜在的继任人选。关键在于，在成功提拔一个人之前，一定要给予这个人足够的培训，使其能成功接任准备上任的职位。

要想有效地实施继任计划，必须考虑以下几方面：你公司的长期发展方向是什么？哪些主要领域和环节需要不断补充和发展高素质的人力资源？哪些人是你想重点培养以备未来之需的？这些人应走怎样的事业发展道路？这些事业发展道路是否适合这些人的具体情

况？

有一点需要注意，这件事不能机械地施行。一般说来，机械笼统地去做这件事不如针对每个候选人的具体情况去做收到的效果好。

积极主动

继任计划应积极主动。也就是说，要在需要填补重要职位之前就开始进行培训或轮岗以获取更多的经验和知识。不要等有了空缺后才临时抱佛脚，急急忙忙地找人接替。

在实践继任计划的过程中，要注意不能千篇一律。要根据公司的具体情况采用不同的方式。有些时候，公司可能需要让候选人较快地在很多不同岗位上轮换，以获取更广泛的经验和知识。另一些情况下，可能更深入地参与到某些选定的部门会更适合。

继任计划不需要普及到每个职位，但一定要考虑到那些重要职位。具体情况还需根据不同行业和不同公司的特点而定。作为公司战略思考的一个组成部分，每个公司都需要针对一些重要职位采取有计划的继任方案。每年都应至少重新审视这一计划，如果需要还应更频繁。

无论是对于整个继任计划，还是当中的继任人选作个人事业规划，企业都不必只按照一个样去做。要分析公司和个人的具体需要来拟定并优化这一计划。另外，要留出足够的时间去培养接班人。不要期望他们一夜之间学会所有东西。足够时间可以使这一计划进行得更顺利、更有效。

接班人和有潜力的候补人员都应在这一过程的早期选定。这样不但对当事人有帮助，而且还有助于避免其他主要候选人因失望或提升得不够快而离开。

路漫漫其修远兮

跟许多人力资源管理流程一样，在建立继任计划的过程中也有很多容易犯的错误。主要有以下几种：对每个重要的个人或职位没有一个正规的书面发展计划；计划过于笼统，缺乏弹性，没有考虑到个人的能力和需要；正式提升等待时间过长；把一些不合格或没有上进心的人放进继任名单中。

在部署和利用任何战略资源时，必须考虑培养关键人才以备未来之需。值得花大量时间和精力去讨论公司的需要和目前的能力，并把这些放到战略位置上。

如果你公司没有一套正规的继任流程，也可以建立一个继任计划的目标，去满足公司发展的需要。怎样才能让你的员工发挥最大的潜能？怎样去定位他们、教育他们，使他们为公司的发展和他们自己的长远利益作出最大贡献？怎样才能确保公司的未来会有一批高素质、受过良好教育、富有实践经验的精英？

实际上，继任计划的建设是一个永无止境的过程。要定期审视公司的资源，确定哪些位置需要接班人，或者需要有人开始学习必要的知识。弄清楚需要多长时间培养候选人。定出每个人为达到既定目标该走的路。这条路也许会因需要而改变。因此，监控和更新是每一个继任计划的重要组成部分。

本文由The Center for Simplified Strategic Planning, Inc.公司（ Southport, Connecticut）1999年登记版权。叶文玉译。

作者M. Dana Baldwin拥有30余年经商的经验。他组织了题为“中小企业的简易战略计划”的讲座，曾在一些小企业里担任过CEO、COO和主席等职。