逆转“彼得原理”_作文素材
彼得原理读后感
彼得原理读后感彼得原理是由劳伦斯·J·彼得和雷蒙德·赫尔夫特合著的一本畅销书，该书于1969年出版，被誉为管理学的经典之作。
这本书以其独特的观点和深刻的洞察力，引起了广泛的关注和讨论。
它提出了“彼得原理”，即在组织中，每个人都会被提拔到他们无法胜任的职位，直到他们无法胜任为止。
这一理论深刻地揭示了组织中的管理问题，引起了人们对管理方式的深刻思考。
在读完《彼得原理》之后，我深受启发，对组织管理和个人职业发展有了更深入的理解。
书中讲述的“彼得原理”让我意识到，很多时候，人们在组织中的晋升并不是因为他们的能力和素质，而是因为组织内部的种种复杂因素。
这种情况导致了组织内部的低效率和管理混乱，也让很多人陷入了自己无法胜任的职位中，最终导致了组织的衰败和个人的挫折。
书中还提到了“彼得悖论”，即在组织中，人们会不断地晋升，直到他们达到了自己的能力极限。
这种现象在很多组织中都普遍存在，导致了组织内部的人才浪费和管理层次的混乱。
这让我深刻地认识到，管理者需要更加注重人才的培养和选拔，不能只看重表面的能力和经验，而忽视了人的潜力和能力的发挥。
除此之外，书中还提到了很多关于组织管理和领导力的观点和方法，这些观点和方法都让我受益匪浅。
比如，书中提到了“彼得法则”，即管理者应该注重员工的激励和激励，而不是简单地依靠权威和压迫。
这种管理方式能够激发员工的工作热情和创造力，提高组织的整体效率和竞争力。
总的来说，读完《彼得原理》之后，我对组织管理和个人职业发展有了更深入的理解。
这本书不仅揭示了组织管理中的种种问题，还提出了很多解决问题的方法和观点。
我相信，只有深入理解和运用这些方法和观点，才能真正提高组织的管理效率和员工的工作满意度。
希望更多的人能够读到这本书，从中受益，提高自己的管理水平和领导能力。
彼得原理例子
彼得原理例子彼得原理是一种管理学理论，它认为在组织中，每个人都有自己的能力和潜力，但是这些能力和潜力并不总是得到充分发挥。
彼得原理的核心思想是，人们在工作中会达到他们的最高水平，但是如果他们被提升到一个他们无法胜任的职位，他们的表现将会下降。
因此，彼得原理强调了在组织中寻找和发挥每个人的潜力的重要性。
下面是一些彼得原理的例子：1. 一个公司的销售经理非常出色，因此他被提升为总经理。
然而，他并不擅长管理和领导，因此他的表现开始下降。
这表明了彼得原理中的“晋升到无法胜任的职位”这一点。
2. 一个学校的老师非常擅长教授数学，但是他被要求教授历史课程。
由于他没有相关的知识和经验，他的表现开始下降。
这也是彼得原理中的一个例子。
3. 一个公司的员工非常擅长销售，但是他被要求处理财务事务。
由于他没有相关的知识和经验，他的表现开始下降。
这也是彼得原理中的一个例子。
4. 一个公司的高管非常擅长管理和领导，但是他被要求处理技术问题。
由于他没有相关的知识和经验，他的表现开始下降。
这也是彼得原理中的一个例子。
5. 一个学校的学生非常擅长数学，但是他被要求参加艺术课程。
由于他没有相关的知识和经验，他的表现开始下降。
这也是彼得原理中的一个例子。
6. 一个公司的员工非常擅长处理客户投诉，但是他被要求处理技术问题。
由于他没有相关的知识和经验，他的表现开始下降。
这也是彼得原理中的一个例子。
7. 一个学校的老师非常擅长教授语文，但是他被要求教授体育课程。
由于他没有相关的知识和经验，他的表现开始下降。
这也是彼得原理中的一个例子。
8. 一个公司的员工非常擅长处理技术问题，但是他被要求处理财务事务。
由于他没有相关的知识和经验，他的表现开始下降。
这也是彼得原理中的一个例子。
9. 一个学校的学生非常擅长艺术，但是他被要求参加数学课程。
由于他没有相关的知识和经验，他的表现开始下降。
这也是彼得原理中的一个例子。
10. 一个公司的员工非常擅长处理客户服务，但是他被要求处理技术问题。
管理类文章(谁应一步一步往上爬)
谁应一步一步往上爬？——怎样打破彼得原理的提拔障碍在企业员工的提拔和晋升中，我们难免会遇到被提拔者不能胜任新的职位和角色、绩效和表现反而不如以前的情况。
可能领导看中的人在技术和业绩方面十分突出、人缘不错、在同事中间也能受到好评，但是在晋升到更高的职位后不是适应不了新的责任、就是说话没有分量难以服众，以致对其所在部门或公司的整体表现造成负面影响。
如果出现这种情况，说明企业遇到了一个规律性陷阱——彼得原理预言的提拔障碍。
彼得原理（The Peter Principle）是美国学者劳伦斯·彼得在对组织中人员晋升的相关现象研究后得出的一个结论；在各种组织中，由于习惯于对在某个等级上称职的人员进行晋升提拔，因而雇员总是趋向于被晋升到其不称职的地位。
彼得原理有时也被称为“向上爬”理论，这种现象在现实生活中无处不在，如学校老师指名任命班里成绩最好的学生担任班长，而这名同学不善交际管理不好班级事务，导致班级建设混乱一团；一名称职的教授被提升为大学校长后无法胜任；一个优秀的运动员被提升为主管体育的官员，导致无所作为；一家企业的老总选择自己看好有资质和潜力、德才双全的员工做项目经理或总经理，该员工却莫名其妙受到原来共事的同事们挤兑，严重的甚至烦恼抑郁或提出辞职。
M公司是一家技术型企业，因为公司规模扩大，技术部门一分为二，原先的部门主管A由于技术出色被总经理提拔为新成立的技术二部经理。
可是，观察了一段时间之后，公司HR发现A的管理能力较弱，还是保留着以前技术骨干的思维，只关注本部门的业绩结果，对过程管控、团队建设这些方面都不在意。
很多员工私下抱怨觉得现在像一个流水线上的工人，没有以前那种部门的轻松氛围。
从诸多实力中可以看出，凡一切层级制度组织，如商业、工业、政治、行政、军事、宗教、教育各界，都受彼得原理控制。
华恒智信专家顾问团队认为，彼得原理有其自身的局限性。
对一个组织而言，一旦组织中的相当部分人员被推到了其不称职的级别，就会造成组织的人浮于事、效率低下、发展停滞。
彼得原理 与 反 彼得原理
彼得原理与反彼得原理管理学家劳伦斯·彼得从大量失败案例中总结出一条原理：在一个等级制度中，每个雇员都倾向于晋升到不能胜任的地位。
这就是著名的彼得原理，是关于层级组织最精辟的论述之一。
概述彼得原理是美国管理学家劳伦斯·彼得，在对组织中人员晋升的相关现象研究后得出的一个结论：在各种组织中，由于习惯于对在某个等级上称职的人员进行晋升提拔，因而雇员总是趋向于晋升到其不称职的地位。
彼得指出，每一个职工由于在原有职位上工作成绩表现好( 胜任)，就将被提升到更高一级职位；其后，如果继续胜任则将进一步被提升，直至到达他所不能胜任的职位。
由此导出的彼得推论是：每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的职工所占据。
层级组织的工作任务多半是由尚未达到不胜任阶层的员工完成的。
每一个职工最终都将达到彼得高地，在该处他的提升商数为零。
至于如何加速提升到这个高地，有两种方法：其一，是上面的拉动，即依靠裙带关系和熟人等从上面拉；其二，是自我的推动，即自我训练和进步等。
前者是被普遍采用的。
彼得原理有时也被称为向上爬原理。
这种现象在现实生活中无处不在：一名称职的教授被提升为大学校长后无法胜任；一个优秀的运动员被提升为主管体育的官员，而无所作为。
彼得原理是关于层级组织最精辟的论述之一。
这是因为组织往往倾向于根据职工目前的工作成绩，直接将职工提升到更高级的职位，而忽视了对职工进行相关考核和培训。
可事实上，职工目前的工作成绩与更高级的职位并无必然的关系，一名出色的技术骨干不一定适合做技术主管，一名优秀的销售主管不一定适合做销售经理。
其实更高级的职位需要的是更大的胆识、更强的能力、更高的素质，而不是职工在目前的岗位上做得有多么好。
只不过任何理论都具有两面性，职工提升为组长依然称职、组长提升为主管依然称职的案例也有很多，因此不是说提拔人才不好，而是说提拔人才要有相关的机制，要进行考核与培训。
考核与培训都是非常严肃的事情，需要高度重视和认真对待，否则便会流于形式，失去应有的意义。
彼得原理例子
彼得原理例子
彼得原理是指在组织或企业中，每个人都会不断晋升直至达到自己的无能为力的地步。
以下是一些彼得原理的例子：
1. 技术员升为经理后，由于缺乏领导能力，在管理上表现出明显的不足。
2. 一名成功的销售员被提拔为销售主管，但因为缺乏管理和组织能力，导致销售团队的业绩下滑。
3. 一个非常具有创造力的设计师升为设计部门经理后，由于太过沉湎于设计工作，而忽略了对团队的管理，导致团队效率下降。
4. 一名优秀的教师被提拔为学校的行政管理人员，但由于缺乏管理能力，很难有效地领导教职员工。
以上这些例子都是彼得原理在实际工作中的体现。
企业和组织应该对员工的能力和职责进行适当的评估，以确保每个人都能够在自己的能力范围内工作，不断提升自己的能力和业务水平。
- 1 -。
彼得定律原理
彼得定律原理彼得定律原理，又称为彼得法则，是由劳伦斯·J·彼得在1968年提出的。
该定律的核心观点是，在组织中，每个人都会倾向于达到他们的最高能力水平，然后停留在那里。
这个原理的提出引起了人们对于组织管理和人力资源开发的深刻思考，对于激励员工、提高工作效率、优化组织结构等方面都有着重要的指导意义。
彼得定律原理的核心思想是，人的能力是有限的，每个人都会在组织中找到自己的最佳位置，然后停滞不前。
这意味着，即使一个人在某个岗位上表现出色，但随着时间的推移，他的能力也会达到一个瓶颈，无法再有进一步的提高。
这就是为什么在一些组织中，明明有一些优秀的员工，却无法发挥出他们的最大潜力，因为他们已经达到了自己的“彼得点”。
那么，面对彼得定律原理，组织应该如何应对呢？首先，组织需要不断地激励员工，激发他们的工作热情和创造力。
这包括提供良好的薪酬福利、提供良好的职业发展机会、鼓励员工参与决策等。
其次，组织需要注重员工的能力培养和提升，通过培训、学习和知识分享，帮助员工不断提高自己的能力，延缓他们达到“彼得点”的时间。
最后，组织需要重视员工的工作环境和氛围，营造一个积极向上、和谐融洽的工作氛围，让员工能够在一个良好的环境中发挥他们的潜力。
除此之外，个人在面对彼得定律原理时也需要有所警惕。
我们需要不断地提高自己的能力，不断学习和进步，避免自己陷入“彼得点”而无法再有所突破。
同时，我们也需要不断地调整自己的职业规划和发展方向，寻找适合自己的发展空间，避免在一个不利于个人成长的环境中停滞不前。
总之，彼得定律原理提醒我们，组织和个人都需要不断地调整自己的状态，寻找适合自己的发展空间，避免陷入“彼得点”而无法再有所突破。
只有不断地激励员工、注重能力培养、营造良好的工作环境，才能让组织和个人都在不断进步中实现更大的发展。
走出“彼得原理”的思维束缚
走出“彼得原理”的思维束缚——读《彼得原理》有感劳伦斯J·彼得博士通过对不同行业层级组织中人员的工作表现和升迁路径的调查，在对大量工作不胜任案例进行分析的基础上，于上世纪六十年代提出了在管理学界形成重要影响的彼得原理。
本人最近再次阅读了关于彼得原理的最新中文译本，因此对原理提出的背景、研究的方法、理论的应用等方面有了更全面和深刻的把握。
彼得原理的基本思想是：在一个等级制度中，有工作成绩的人会被提升到高一级的职位，如果他们胜任将得到进一步提升，反之则将停留在原职位。
所以，结果是每一个职位最终将被不胜任的人所占有，而组织的任务是由尚未达到不胜任职位的人们所完成。
此外，彼得原理认为，当人们晋升到不胜任阶层后，由于无法从事任何有效的工作，所以会为此感到极为沮丧，并表现出一些严重的医学和非医学的病症。
为了使这些身处不胜任阶层的员工避免这些病症，使其在不胜任岗位上仍能健康、满足的度过事业生涯的剩余时代，彼得博士推荐使用一系列的替代技巧，如：以形象代替表现，专攻一点，枝节问题专门化等，并称之为晋升极限者的救星。
与其挖空心思从晋升极限的苦海中寻找快乐，不如设法逃避晋升，为此彼得博士似乎找到了放之四海而皆准的妙方：创造性不胜任。
彼得博士认为，当我们身处晋升极限的前一阶段时，可以制造一些不妨碍自己履行当前岗位的主要职责的不胜任假象，以尽可能地降低被晋升的可能。
彼得博士认为这样不仅可以使我们呆在自己胜任的工作岗位上不断完成一些有用的工作而感到愉快和满足，而且能够避免若直接拒绝晋升带来的可怕后果。
事实上，无论是在彼得原理刚提出的上世纪六十年代，还是我们生活的二十一世纪初期，层级的组织结构是我们各个生产行业最为普遍的组织形式，正如书中提到的，“一些乖僻的人试图避免卷入级层体系，但只要身处商业、工业、工会、政党、政府、军队、宗教和教育界，你就不可能幸免。
各行各业的人都受到彼得原理的支配。
”整本书读下来很令我们忧心忡忡。
彼得原理读后感
彼得原理读后感《彼得原理》是一本由加拿大教育学家劳伦斯·彼得（Laurence J. Peter）于1969年出版的书籍，它提出了一个看似荒谬却引人深思的管理理论——“彼得原理”。
这个原理指出，在层级组织中，员工往往会被提升到他们不能胜任的职位，最终导致组织效率的下降。
读完这本书后，我对组织管理、个人职业发展以及社会结构有了更深入的思考。
首先，彼得原理挑战了传统的晋升观念。
在许多组织中，晋升被视为对员工工作表现的奖励，是职业发展的必然途径。
然而，彼得原理却指出，这种晋升机制可能并不总是有利于组织或个人。
当员工被提升到他们能力范围之外的职位时，他们可能会感到压力巨大，工作效率和质量都可能受到影响。
这不仅对个人是一种负担，对组织也是一种损失。
其次，彼得原理让我重新审视了个人的职业规划。
在职场中，我们常常被鼓励追求更高的职位和更大的权力，但这是否真正适合每个人？彼得原理提醒我们，职业发展不应该是单一的向上爬梯，而应该是找到自己真正擅长和热爱的领域，实现个人价值的最大化。
这需要我们对自己的能力和兴趣有清晰的认识，同时也需要组织提供更多的职业发展路径和机会。
再者，彼得原理对于组织结构和管理方式提出了质疑。
在层级组织中，决策往往集中在高层，而基层员工的意见和建议很少被采纳。
这种结构可能导致信息的不对称和决策的失误。
彼得原理鼓励组织采用更加扁平化和民主化的管理方式，让每个层级的员工都能参与到决策过程中，提高组织的适应性和创新能力。
此外，彼得原理也引发了我对教育系统的思考。
教育系统往往鼓励学生追求高分和名校，但这是否真正有助于学生发现和培养自己的兴趣和特长？彼得原理启示我们，教育应该更加注重培养学生的批判性思维和解决问题的能力，帮助他们找到适合自己的发展道路，而不仅仅是追求表面的成功。
最后，彼得原理对于社会结构和价值观的反思也是深刻的。
在现代社会，成功往往被定义为拥有高职位和高收入。
然而，彼得原理提醒我们，成功不应该只是外在的标签，而应该是个人内在的成长和满足。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
逆转“彼得原理”
本文是关于作文素材的逆转“彼得原理”，感谢您的阅读！
印度一家电脑软件公司一度因为市场竞争激烈、效益不好而濒临破产的境地，正在这时，公司的一名电脑程序员开发出一个新的软件操作系统，投入市场后大受欢迎，销售火爆，使得公司起死回生，并逐步走上正轨。
为了嘉奖这名程序员为公司作出的重大贡献，总经理建议将他晋升为部门经理。
没想到这位程序员一口回绝：“我学的是程序设计，不谙于人事管理，如果您提升我的话，我只会浪费大家的时间而一事无成。
噢，我手头还有一个程序要做，我可以走了吗？”说罢匆匆而去。
这位电脑程序员后来缔造了自己的软件王国，他就是现今世界著名软件公司——切斯尼公司的总裁达伯兹。
时下，许多单位都把岗位晋升作为对职工的主要奖励方式，而员工们对晋升提拔也都趋之若鹜。
这种现象在现实生活中无处不在。
诸如一名优秀的运动员被提拔为体育官员后而无法胜任；一名优秀的营销人员被提拔为部门经理后而碌碌无为。
对此现象，美国学者劳伦斯·彼得研究后得出一个结论：在各种组织中，由于习惯于对在某个等级上称职的人员进行晋升提拔，因而雇员总是趋向于晋升到其不称职的地位。
这就是著名的“彼得原理”，也被通俗地称为“向上爬”原理。
而一旦相当一部分人被推到了其不称职的级别，就会造成组织上的人浮于事，效率低下。
如何对这种在许多领导者头脑中根深蒂固的“根据贡献决定晋升”的企业管理理念加以改革，建立科学、合理的人员选聘机制，客观评价职工的能力和水平，将职工安排到可以胜任的岗位，成为管理学上的新课题。