4-精益变革管理
精益管理工作实施方案
精益管理工作实施方案推进精益管理工作实施方案一、项目概况为进一步推进“精益管理”和“卓越绩效评价”工作，公司决定在逐步建立实施企业标准化体系的基础上，系统导入“精益管理”和GB/T-2012《卓越绩效评价准则》。
本方案规定了公司实施精益管理的指导思想、工作目标、进度、步骤、方法和要求等。
精益管理是由日本的XXX生产方式发展而来，它最早于20世纪90年代由XXX数位国际汽车计划组织的专家提出。
精益管理在公司具体体现为精益卷烟营销、精益烟叶管理、精益物流运营、精益执法监管、精益基础保证等方面，从生产、经营、管理等多方面降低所需成本，为顾客提供更高效、优质的服务。
二、指导思想公司精益管理的贯彻实施，从流程优化、管理提升和精益课题三方面入手，由简入繁、先易后难，步步为营、层层推进。
精益导入期：通过多层次的、有针对性的培训，灌输精益思想、研究精益工具。
在充分调研的基础上构建企业合理的精益管理框架结构，并进一步完善标准、提升管理。
精益成长期：对业务流程进行全面分析，实施流程的优化。
在主要业务板块内选择精益课题进行试点，力争实效。
培养企业内部精益专家。
精益成熟期：在试点的基础上全面实施各业务板块的精益化管理，进行全方位的精益与优化。
总结、提炼成果，将精益思想融入日常工作之中，不断改善，尽善尽美。
通过项目的实施，让精益的车轮与公司的发展同步，最终实现企业管理上水平、企业效益快增长、员工能力再提高、工作压力渐减小的美好愿景。
三、工作依据本方案依据XXX（公司）推进企业精益管理工作实施方案和XXX转发《XXX关于2014年度烟草行业标准化重点工作通知》的通知（川烟科〔2014〕1号）。
公司的总体目标是以“1157”精益管理为基础，实现成本的降低和效益的提升。
公司将通过流程优化这一主线，提升管理水平，实施“精益卷烟营销、精益烟叶管理、精益物流运营、精益执法监管和精益基础保障”五个板块的精益转型，消除七大浪费，优化资源配置，提高效率和效益，促进企业管理水平的提升。
精益管理-变革图解分享
精益生产变革图解4
了解单件连续流
第四个层次（Build-to-sequence）被标记为白金级别，完全的拉式生产，最大的改变在于对物料的 管理，“适量的物料”需要MRP计划体系的支撑，带来了人员的减少和物料库存的降低。
精益生产变革图解5
了解单件连续流
第五个层次（Replenish-to-sequence）被标记为钻石级别，将拉式扩展到供应商端，通过看板协同供 应商与自己的步调，进一步降低库存，通过加强上游的供应链降低自己库存成本。
推动组织围绕现场建立快速响应、处理问题的机制与能力 ？
精益生产变革图解1
了解单件连续流
第一个层次（Ship-to-sequence）是推式生产方式，被标记为铜的级别，生产产品并存储起来，按要 求整备后发货，这一层次必须实现严格的质量控制，并被后面的各个阶段继承下来。
精益生产变革图解2
了解单件连续流
A
B
连续流：“加工一件, 流转一件”
AB C
C
“批量大小 = 1” “单件流”
流动
理想价值流里的活动—完成一项任务的基本步骤列队，或关注的 对象都是稳定地、连续的流动，没有批量、排队、等待和干扰。
但实际的情况是价值流经常是受阻和停滞的。 精益思想的“流动”原则是强调价值流要“流动”起来 。
流水不腐，户枢不蠹！ 流动能够提高效率，减少资源占用，降低成本！
第二个层次（Verify-to-sequence）也是推式生产，被标记为银的级别，与第一层的增加了发货控制 （供应链中的配送环节），但并未消除最终产品库存，发货前通过验证确认保证产品数量、质量、规 格型号等无误，保证交货期并减少退换货带来的损失。
精益生产变革图解3
了解单件连续流
04精益TPS模型
精益生产管理实施方案2014—9—16 15:04:03 互联网一、总体指导思想1.精益生产作为当今最为先进的制造管理方法，具有很强的实践性。
改善实施必须始终围绕精益生产管理体系的核心即消除浪费来开展各项工作，时时以精益生产思想作为工作指导的有力武器.2.任何一项管理理论都不是一成不变的适用每一个企业。
在应用精益生产理论进行改善时，必须时刻结合企业所处的行业环境和企业本身的特殊性进行灵活应用，因地制宜。
只有这样，才一不至于在改善中生搬硬套，走错方向。
例如由于手机行业存在市场机会成本，战略要求不能完全做到“零库存”管理。
3一个拥有卓越企业文化和管理的企业，需要经过多年的实践积淀才能实现。
丰田公司自成立初期就开始不断探讨生产模式，历经四十年时间才一逐步形成了初步成型的丰田方式。
时至今日，丰田方式仍在不断改善进步中。
因此，没有那个企业的实现是一瞰而就的，需要一点一滴的积累。
卓越企业管理需要系统性的全面进行改善，但需要结合实际状况分步骤分门别类的逐步改善进而达成阶段目标并最终实现总目标。
4.改善不能脱离现场.所有数据必须现场测量，所有问题必须现场观察，充分与一线员工交流并亲身实践才能得出结论.脱离现场，脱离实际，脱离基层员工，任何改善都只是纸上谈兵。
5。
改善成果必须实现标准化,没有标准化的改善不是完美的改善.6。
精益生产的改善需要以人为本，全员参与。
只有全员参与，充分发挥人的主动性和能动性，改善才能处处开花。
7.改善是一个持续创新不断发现问题不断进步的过程。
没有最好,只有更好，持续改善，不断进步，这是丰田方式的精髓。
只有深深理解这一精髓，并将其作为企业文化融入到员工心中，才能够在精益生产的实践应用中取得长久发展。
二、实施方案指导框架结合企业自身实际状况,借鉴国内外的精益生产理论指导和实践案例研究,研究将精益生产的各钟软硬件技术进行分类，提出了新的改善模型,作为公司推行精益生产管理的指导框架。
改善模型称为新“TPS"模型，T代表技术(Technology ），P代表人员(Person )，S代表系统（System，如图4-1所示。
如何在企业绩效管理中应用精益管理理念
如何在企业绩效管理中应用精益管理理念在当今竞争激烈的商业环境中，企业绩效管理对于实现战略目标、提升竞争力和持续发展至关重要。
精益管理理念作为一种有效的管理方法，已在众多领域取得显著成果。
将精益管理理念应用于企业绩效管理中，可以帮助企业更精准地评估绩效、优化流程、提高效率和实现价值最大化。
一、精益管理理念的核心原则精益管理理念源于日本的丰田生产方式，其核心原则包括：1、价值创造：明确客户需求，以客户价值为导向，消除不创造价值的活动。
2、减少浪费：识别并消除生产和管理过程中的各种浪费，如过度生产、库存积压、等待时间、运输损耗、过度加工、缺陷产品和不必要的动作等。
3、持续改进：通过不断的小步改进，追求完美，形成一种持续优化的文化。
4、尊重员工：充分发挥员工的智慧和创造力，鼓励员工参与改进过程。
二、企业绩效管理中存在的问题在探讨如何应用精益管理理念之前，我们需要先了解当前企业绩效管理中常见的一些问题：1、指标设置不合理：过于注重财务指标，忽视了非财务指标的重要性，导致无法全面评估企业的绩效。
2、数据不准确和不及时：绩效数据的收集和分析存在误差或延迟，影响决策的及时性和准确性。
3、缺乏沟通与反馈：员工对绩效目标和评估标准不清楚，评估结果缺乏有效的反馈和沟通，导致员工无法明确改进方向。
4、流程繁琐：绩效管理流程复杂，耗费大量时间和精力，降低了管理效率。
5、短期导向：过于关注短期绩效，忽视了长期战略目标的实现，不利于企业的可持续发展。
三、精益管理理念在企业绩效管理中的应用策略1、明确价值和关键绩效指标（KPI）基于精益管理的价值创造原则，企业应明确客户需求和期望，将其转化为内部的关键绩效指标。
这些指标不仅要包括财务指标，如销售额、利润等，还要涵盖非财务指标，如客户满意度、产品质量、交货期、员工满意度等。
通过平衡计分卡等工具，将战略目标分解为可衡量的指标，并确保每个指标都与价值创造直接相关。
例如，一家制造企业可以将客户关注的产品质量和交货期作为关键绩效指标。
精益生产管理的11种方法
精益生产管理的11种方法精益生产是通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革，使生产系统能很快适应用户需求不断变化，并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简，最终达到包括市场供销在内的生产的各方面最好结果的一种生产管理方式。
与传统的大生产方式不同，其特色是“多品种”，“小批量”。
一、精益生产管理包含的方法有以下11种：1、5S与目视控制“5S”是整理(Seiri)、整顿(Seiton)、清扫(Seiso)、清洁(Seikeetsu)和素养(Shitsuke)这5个词的缩写“5S”，起源于日本。
5S是创建和保持组织化，整洁和高效工作场地的过程和方法，可以教育、启发和养成良好“人性”惯，目视管理可以在瞬间识别正常和异常状态，又能快速、正确的传递讯息。
2、准时化生产(JIT)准时生产方式是起源于XXX，其基本思想是“只在需要的时候，按需要的量生产所需的产品”。
这种生产方式的核心是追求一种无库存的生产系统，或使库存达到最小的生产系统。
3、看板管理（Kanban）XXX是个日语名词，表示一种挂在或贴在上或一批零件上的标签或卡片，或流水线上各类颜色的信号灯、电视图象等。
看板是可以作为交流厂内生产管理信息的手段。
看板卡片包含相当多的信息并且可以反复使用。
常用的看板有两种：生产看板和运送看板。
4、零库存管理工厂的库存管理是供应链的一环，也是最基本的一环。
就制造业而言，加强库存管理，可缩短并逐步消除原材料、半成品、成品的滞留时间，减少无效作业和等待时间，防止缺货，提高客户对“质量、成本、交期”三大要素的满意度。
5、全面生产维护（TPM）TPM起源于日本，是以全员参与的方式，创建设计优良的设备系统，提高现有设备的利用率，实现安全性和高质量，防止故障发生，从而使企业达到降低成本和全面生产效率的提高。
6、运用价值流图来识别浪费生产过程中到处充斥着惊人的浪费现象，价值流图(Value Stream Mapping)是实施精益系统、消除过程浪费的基础与关键点。
精益管理培训PPT课件
汇报人：可编辑 2023-12-23
目 录
• 精益管理概述 • 精益管理原则 • 精益管理工具与方法 • 精益管理实施步骤 • 精益管理案例分享 • 总结与展望
01 精益管理概述
定义与特点
定义
精益管理是一种以客户需求为导 向，追求高效、低成本、高品质 的管理理念和方法。
特点
THANKS FOR WATCHING
感谢您的观看
产成本。
提升产品质量
精益管理强调追求完美 和零缺陷，促使企业不 断优化产品质量，提高
客户满意度。
增强企业竞争力
实施精益管理有助于企 业在激烈的市场竞争中 脱颖而出，赢得更多市
场份额。
促进创新与变革
精益管理鼓励企业不断 尝试新的方法和思路， 推动企业持续创新和变
革。Βιβλιοθήκη 未来精益管理的发展趋势数字化转型
可持续发展
识别并确定产品或服务的真正价值， 以满足客户需求。
使用价值流图来可视化整个价值流， 以便更好地理解和管理。
价值流分析
对产品或服务从设计、生产到交付的 全过程进行价值流分析，找出不必要 的浪费。
流动与拉动
流动
确保产品或服务在价值流中顺畅 流动，避免等待和浪费。
拉动
根据客户需求进行拉动式生产，消 除过量生产和库存。
注重客户需求，强调价值流分析 ，消除浪费，持续改进，追求卓 越。
精益管理的重要性
01
02
03
提高效率
通过消除浪费，提高生产 效率，降低成本，增加企 业竞争力。
提升品质
通过持续改进和标准化管 理，提升产品和服务品质 ，满足客户需求。
创新发展
鼓励员工参与和持续改进 ，激发企业创新活力，推 动企业发展。
管理4.0——试论第四次生产管理体系变革
0引言随着工厂制度在英国工业革命中诞生，生产管理作为一种专业的管理体系正式形成。
在之后的两百多年里，生产管理体系伴随着三次工业革命先后经历了古典管理、科学管理和精益管理三次重大的体系迭代。
众所周知，第四次工业革命可能即将到来，那么生产管理体系会不会在新工业革命的进程中再次发生变革呢？1生产管理体系的发展1.1古典管理体系1771年，理查德·阿克莱特建立了一家拥有多台纺纱机和300多名工人的纺纱厂，标志着工厂制度正式诞生。
工厂制度具有规模巨大、分工专业和管理集中的优势。
这使得工厂的生产效率远高于手工作坊。
到了1850年，英国纺织行业平均劳动生产率相较于1792年提高了13倍[1]。
亚当·斯密在1776年出版了《国富论》，这标志着劳动分工正式上升为一种生产管理理论。
他指出如果一个工人单独制造大头针，1天最多制造出20枚，但将该生产过程分为18种不同的作业后，10个工人1天便可以制造出48000枚。
大头针的生产效率提升了240倍。
这说明劳动分工确实可以大幅度提高生产效率。
第一次工业革命因生产大规模化的需求催生了劳动分工和工厂制度。
这是那个时代最先进的生产管理理论与实践，是人类第一次探索出来的专业的生产组织方式，被称为古典管理。
这也是生产管理史上的第一个高峰，不妨称之为管理1.0时代。
1.2科学管理体系最初的劳动分工只能将结构简单的产品的制造过程分解成若干个工种，但无法对作业过程和作业方法进行优化。
此外，对于像汽车这种复杂产品的生产过程依然无法实现很好的分工。
1911年，划时代的《科学管理原理》出版，标志着泰勒制正式形成。
弗里德里克·泰勒在开展“生铁搬运试验”和“铁锹试验”之后，总结出了时间研究和方法研究，为作业过程和作业方法改善提供了强大的工具。
1913年亨利·福特建立了第一条装配汽车的流水线，开创了复杂产品的大批量生产模式。
流水线的应用极大地提高了汽车的生产效率。
四精管理的感言-概述说明以及解释
四精管理的感言1.四精管理的感言2.精益求精，追求卓越3.精心组织，高效执行4.精确分析，明晰问题5.精准决策，稳定方向6.精细沟通，有效沟通7.精心培训，持续学习8.精进改进，不断创新9.精选团队，互相支持10.精耕细作，追求精确11.精打细算，合理安排12.精力充沛，积极进取13.精神高昂，积极向上14.精细规划，有条不紊15.精良执行，高质量完成16.精雕细琢，精美细节17.精心关怀，实现共赢18.精研市场，紧跟时代19.精心布局，创造价值20.精诚合作，共同发展21.四精管理的核心理念是持续改进，通过不断优化流程和提升效能，实现组织的进步。
22.四精管理要求管理者具备良好的沟通能力，能够有效地传递信息和指导团队。
23.在四精管理中，团队合作是非常重要的，每个人都应该明确自己的角色和责任，并与其他成员紧密合作。
24.四精管理注重培养员工的创新意识和解决问题的能力，鼓励员工不断提出改进的建议。
25.在四精管理中，数据分析和决策是基于实际数据和事实进行的，而不是凭感觉或个人意见。
26.四精管理强调持续学习和自我提升，要求员工不断学习新知识和技能，以适应不断变化的环境。
27.四精管理强调安全和环保，要求组织遵守相关法规和政策，保障员工和环境的安全。
28.在四精管理中，质量管理是核心要素之一，组织要严格控制产品和服务的质量，不断追求卓越。
29.四精管理注重客户满意度，要求组织关注客户需求，提供高质量的产品和服务，提升客户体验。
30.在四精管理中，领导力发挥着重要作用，领导者要带领团队朝着共同的目标努力，并提供支持和指导。
31.四精管理要求组织建立透明的沟通渠道，让员工了解组织的目标、策略和进展情况。
32.在四精管理中，创造改进的文化非常重要，组织要鼓励员工提出改善建议，促进创新和持续改进。
33.四精管理强调持续监控和评估，通过定期的评估和检查，发现问题和改进的机会。
34.在四精管理中，员工的培训和发展是重要的投资，组织要为员工提供学习的机会和资源。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
协调性领导的描绘
协调 性领导通过表率示范四个关键和相关的特质来创造一个参与和合作的安全环境。
合作性强
强调一个情势的有利方面以及可能的成功方面 表明达成一致是可能的也是可取的
创造成员一起工作的机会 分享决策制定的权力
双赢
接纳性强， 灵活
积极的鼓励他人来贡献，并调整计划来 满足改变的需求
采用积木‘building block”式的方法，在多种领域中不断地进行。
关键在于培育一种在企业中持续不断地继续改进生产效率和消除浪费的文化。 Kaizen 的战略目标包括企业重大政策和具体问题的处理。
持续改进一般不包括较大投资的项目或方法。
持续改进
拉动/看板 原材料品质 标准作业 5S POUS 降低批量 可视化 单元/流动 快速换模 小组 活动 工厂布局 价值流 VSM TPM
2. TOP-DOWN的价值流图方式
产品/服务的“族”
现行价值流图
了解目前的作业过程.
改进的起点!
改进价值流图
设计一个精益的流。目标!
计划和实施
The goal of mapping!
2.1 现行价值流图
2.2 改进价值流图
改进第一步:
首先考虑企业内的拉动，以销定产，降低库存
材料 供应商 加工公司 生产控制 组装公司 生产控制 客户
精益项目 负责人
精益项目 负责人
精益项目 负责人
项目实 施层
项目成员
3.3 树立阶段性的变革目标
财 务 收 益 和 管 理 收 益
短期目标（1－2年） 成功试点精益生产， 培养一批效率改进专家 取得明显财务收益
长期目标（3－5年）
全面提升企业的流程能 中期目标（2－3年） 生产效率提高1-2倍， 提升企业的利润水平 拥有自身效率改善专家 形成成熟革新改进体系 力，实现产品生产能力 的提升，形成与企业融 合的精益企业文化
对于人的层面对变革管理不到位 缺乏领导力、主人翁精神，并且看重结尾 变革之后缺乏对结果的宣传
变革领导的一般技巧
正确的态度
o 耐心,充满激情, 对项目完成的持续投入,准备为项目而坚持立场,即 使有时会与关键的领导持不同意见.
与环境保持格调一致
o 积极地激发新思路的信息.特别是对客户抱怨的关注
• 柔性化工厂布局 • 单元化生产设计 • 标准化工作 • 流动设计 • TPM/OEE • SMED • 标准化作业
产品设计
• 项目规划与控制 • IPDS/并行工程 • DFX • DFSS • 价值工程
业务系统
• 市场/客户细分 • STRAP/AOP • 财务 • 人力资源
• 自制/采购 • LTA • 供应商需求 和能力 • 物流和交通 • EDI • 培训和开发 • 供应商质量保证 系统
模块四
精益变革管理
高效变革管理模型（ECM)
创造共需 形成愿景 动员投入 使变革持久 监控变革 领导变革 改变系统和结构
协调性领导的主要技能
高效团队建设 高效会议技能 质询技巧 决策 利益相关者管理 解决冲突 有效的化解阻力
高效变革管理－组织、团队和个体 组织 Organization
敏捷制造捷足先登
整个公司 1、并行工程的全面实施 2、全企业协同工作推进 3、项目核心组织扁平化再造 4、敏捷化信息系统的完善 5、动态制造联盟的推进 1、制造组织架构再造 2、培养精益与敏捷制造大师 3、提升基层干部的领导力 4、提升全员的精益执行力 1、并行工程—CE 2、先进制造技术—AMT 3、敏捷供应链管理-ASCM 1、形成敏捷制造系统 2、培养出精益制造大师 3、形成有竞争力的CI文化 1、全企业实现协同作业 2、敏捷制造成为东汽的竞争优势
对企业在现场管理的各个方面进行诊断和分析
– 现场管理(5S、目视管理、7大浪费)
人机工程 7大浪费 5 4 3 2 全员生产维持 1 0 持续改进 目视管理 5S 团队绩效
– 作业管理(节拍时间、标准化)
– 生产布局(单件流、柔性生产) – 库存管理(看板管理、在制品) – 设备管理(防呆、TPM、换装时间) – 质量管理(停线、根源分析)
愿景
范围
精益生产落地开花
制造工厂和生产相关部门
制造系统结出硕果
整个制造系统 1、产品研发系统的优化 2、销售管理系统的优化 3、供应链系统的优化 4、技术工艺系统的优化 5、信息化系统的优化 1、完善精益组织架构 2、提升精益倡导者领导力 3、提升精益部门长领导力 4、提升精益专家领导力 1、精益研发—集成产品研发IPD 2、无缺陷产品研发-DFSS 3、供应链管理—SCM 1、精益制度体系化 2、基层以上干部专家化 3、形成东汽的精益文化
工序设计 柔性生产
根源分析和问题解决 停线管理 防呆措施 在制品管理 看板管理
单件流程 多技能管理 缩短换模时间 节拍时间 标准化工作
– 改善活动(多技能、持续改善、团队绩效)
确定企业的改善内容和环节
3.5 制定详细精益变革工作规划
第一阶段：精益生产推进 （2011.10-2013.10） 第二阶段：精益制造推广 （2013-2014年） 第三阶段：敏捷制造再造 （2015年-）
5-S’s
5-Why’s
Process Measures
3.2 成立精益变革的核心团队
精益成功推进的动力源泉来自 于企业领导的坚定决心
管理监 控层
企业精益管理委员会
企业精益推进总倡导者
精益变革开始之前就必须建立 一个强有力的核心领导团队
部门倡导者
企业精益办公室
部门精益推进小组
协调推 进层
包括企业的管理监控层、协调 推进层、项目实施层
理解一个协调性团队领导的角色和能力来帮助团队在整个DMAIC循环中保 持它的关注方向和能量 能够策划或促进决策制定，这样所有的成员都十分明白他们的角色，职责 和责任，团队工作会更有效。 理解ECM模式、手段和技巧，这样你将能够帮助团队应用有效变革的原理 到项目中去。
能够运用并示范探询性的、而且开放的思维方式，这对产生创造性的想法
• 监控进程 • • 创造共需 Communicating with Stakeholders • 领导变革 • 形成愿景 Dealing with Resistance • Influence Strategies • 改变系统与结构 • 动员投入 • Stakeholder Management • 使变革持久
OXOXOXO
仓库 铸造 加工 组装
改进第二步:
考虑企业间的拉动，集中经营
材料 供应商 加工公司 生产控制
组装公司
生产控制
组装
客户
同一地址
铸造
加工
同一地址
理想状态:
企业间结成战略联盟，集群式经营
加工公司 材料供应商 生产控制 组装公司 生产控制
铸造
加工 同一地址
组装
客户
3、精益转型模式
现状 转变中状况 改进的状况
使变革持久 监控改进过程
改变系统和结构
变革管理过程
1、领导变革（应用：倡导者/管理干部每月、项目组每周的例行会议） 需要一个支持变革的倡导者；他有着可见的、积极的、公开的投入和对 变革的支持 2、创建一个共同的需要（应用：公司/部门的例会，商业案情的陈述） 不管这个变革的需要是来自威胁或者机会，这应存在于组织内部。并通 过数据、演示、要求和诊断在组织内部广泛共享。对变革的要求必须超越 反对变革的阻力 3、建立一个愿景（应用：公司/部门的例会，项目小组活动的目标陈述） 变革带来的预期的效果应该是清楚的、合法的、被广泛理解和共享的； 这个愿景应用行为式的语言描述
乐于接受他人的观点，理解和反馈
保持关注在重要事件和活动上 提醒别人“整体规划“和总体目标
有战略眼光
企业变革的八大步骤
创造共需，增强危机感 组建强有力的领导团队 形成愿景和战略 对愿景和战略进行沟通 授权给推进领导团队 确定并达成短期目标 快速扩大改善效果 將新的作法制度化
1.
搭积木式的推进方式
变革管理过程
4、动员投入（应用：公司、部门、项目小组的奖励与激励制度和原则）
变革需要核心成员的不懈努力，他们投资于变革，使之运行，要求并接 受管理层的注意；核心成员同意改变他们自己的行为来支持变革
5、使变革持久（应用：会议的周期化与定期化，改善的持续与维持）
一旦变革开始，它延续并开花结果。在组织内部大家都在相互学习。变 革是和其它的关键提案结合在一起的；早期的收益将为变革提供更多动力 。200920Fra bibliotek02011
2012
2013
3.4 对企业进行深入的诊断和分析
对照精益企业的标准，分析企业在以下各个方面的问题和现状
① ② ③ 精益企业的管理和责任 精益企业的员工 精益企业的团队
④
⑤
精益企业的信息
精益企业的供应链
⑥
⑦
精益企业的产品设计
精益企业的流程
3.4 对企业进行深入的诊断和分析
变革管理过程
6、监督过程（应用：倡导者/部门长对项目改善方案、内容与过程的监督
） 过程是实实在在的，需要设定标准并实现它，需要建立指标来确保每人 担负的责任
7、改变系统和结构（应用：组织结构调整，改善内容的标准化）
确保利用管理手段(任命，发展，奖励，测量，交流和组织设计) 来补
充和加强变革效果
目标：协调性的团队领导能力和变革管理技巧
团队
• 团队建设 • 预防与干预 • 质询技巧 • 会议管理 • 决策 • 冲突管理
个体 Individual
• 成为精益专家 • Statistical Tools • 成为精益能手 • DMAIC • 做好变革准备