服装企业战略管理及公司存在问题解决办法
毕业论文-中小服装企业存货管理中的问题及对策
曹文平、陈昌明在《商业会计》一刊中提到，目前我国制造业存货管理存在着存货占用资金比例过大等诸多问题，阻碍了企业的健康发展。
张才志、陈强红在《服装企业库存管理探讨》中针对服装企业存货营运管理能力较低的问题提出企业应当制定战略管理，加强实施信息化管理模式，实现各部门共享库存信息，以提高存货的管理能力。
宋英辉在《我国服装行业上市公司存货管理研究》中针对企业存货周转率下降、利润下滑的问题提出企业可以适当地缩小规模，保持规模扩张与管理效率同步，这样会在一定程度上提高存货周转率。
二、存货管理的相关概念
（一）存货管理理论概述
1.存货的概念及特点
(1)存货的概念
存货是指企业在日常生活中持有以备出售的产成品或商品、处在生产过程中的在产品、在生产过程过提供劳务过程中耗用的材料、物料、销售存仓等。
(2)存货的特点
存货是企业资产负债表的一个重要构成，存货作为资产能够给企业带来经济效益。然而在物价指数不稳定、经济发展前景不太明朗的情况下，若是将存货作为资产看待是不利于企业发展的。过多的存货会占用大量的资金，会出现贬值的情况，可能会影响到企业的资金周转能力，是公司出现问题。
存货本身的膨胀是它的一个特点。这与以下三个方面有关：首先是因为市场环境发生变化时无法预测的，导致存货从发出到客户接收这段时间越长，企业预测难度就越难，进而增大了存货的膨胀度。其次就是供应商会在零售商预测的需求量之上增加一定的存货数量，以应对零售商超出范围的需求，而这样做的结果就是整个供应链上的存货水平增加，加大了不稳定性。最后是各部门为了自己部门的利益各司其职，职责的不同导致存货的膨胀。
森马服饰有限公司库存管理存在的问题与对策-毕业论文
---文档均为word文档，下载后可直接编辑使用亦可打印--- 摘要：存货作为一种流动资产，占据着流动资金的份额。
一般来说，存货会占到服装企业总资产的30%左右。
存货的管理利用是否高效，会直接影响到企业的资金占用率和企业运作效率。
因此，企业想要提高自身的盈利水平、为了避免库存成本高，对库存的管理必须重点管理。
然而管理水平的不用直接影响企业的资金占用程度的多少。
企业选用高效的管理方案，降低企业的整体库存资金的占用，加快存货和总资金在企业的周转速度，使企业能健康的运行和发展，同时企业的供应链的管理水平也能提高。
相比于同行业的服装企业，在电子商务快速发展的过程中森马面临巨大的问题线上网点和线下实体店业务冲突，更加不利的是森马的线下加盟收入占比较大，两者之间的矛盾尤为突出。
“如果线上、线下实体店的产品一模一样，也就是说两者之间的盈利是相互排斥的，因此线下商家对线上产品比较抵触”。
森马2017年的财务报告中显示，总盈利为120.28亿元，与2016年相比增长12.76%。
但是，归属于上市公司的净利润却与2016年相比下降了21.63%。
对此，森马方面表示，加大研发投入、过季存货量的增加以及发展电商业务消耗的费用的增加。
与此同时，下半年为了确保线下商家的利益，将线上产品确定为库存清理的方式，转变了线上产品的经营方式。
调研发现，线上产品的百分之六十到六十五均为往年款式，其余的新品也与线下商家不同。
关键词：库存管理;供应链;问题对策指导老师签名：Problems and counter measures ininventory management ofsemir clothing co.LTD.Studentname Class:140971Supervisor:Abstract:Inventory, as a current asset, occupies the share of liquidity. In general, inventory will account for about 30% of the total assets of apparel companies. Whether the management of inventory is efficient or not will directly affect the capital occupancy rate of the company and the operating efficiency of the company. Therefore, companies want to improve their own profitability, in order to avoid high inventory costs, the management of inventory must focus on management. However, the level of management does not directly affect how much the company's capital is occupied. Enterprises choose an efficient management program to reduce the company's overall inventory of funds, speed up the inventory and total capital in the company's turnover, so that companies can run and develop healthily, and the company's supply chain management can also improve.Compared with apparel companies in the same industry, in the process of rapid development of e-commerce, Semir faces a huge number of problems in online and offlinestore conflicts, and even more unfavorable is that Semir’s offline sales account for arelatively large proportion. The contradictions between them are particularly prominent. "If the online and offline stores have exactly the same products, that is, the profits between the two are mutually exclusive, offline merchants are more resistant to online products." Senma's 2017 financial report showed that the total profit was RMB 12.228 billion, an increase of 12.76% compared to 2016. However, the net profit attributable to listed companies decreased by 21.63% compared with 2016. In response, Semir said that it will increase investment in R&D, increase stocks in the quarter, and increase the cost of developing e-commerce business. At the same time, in order to ensure the interests of offline merchants in the second half of the year, online products have been identified as a method of inventory clean-up, which has transformed the way online products are handled. The survey found that 60 to 65 percent of online products are models of previous years, and the remaining new products are also different from offline merchants..Keywords:Inventory management;The supply chain;Problems counter measuresSignature of Supervisor:森马服饰有限公司库存管理存在的问题与对策第1章绪论1.1研究背景与意义1.1.1研究背景随着目前经济全球化发展进程不断加快，服装行业在这个过程当中竞争力不断增强，由于对于服装行业来讲，需求变动较快，并且时效性等较强，因此这些特点会导致整个服装行业当中库存量较大。
浅谈服装行业绩效管理中存在的问题及对策-以A公司为例
浅谈服装行业绩效管理中存在的问题及对策-以A公司为例【摘要】影响绩效的主要因素有员工技能、外部环境、内部条件以及激励效应，绩效管理就是通过适当的激励机制激发人的主动性、积极性，激发组织和员工争取内部条件的改善，提升技能水平进而提升个人和组织绩效。
绩效管理不仅能促进组织和个人绩效的提升，还能促进管理流程和业务流程优化以及企业管理水平的提高，从而最终保证组织战略目标的落地。
绩效管理良性循环，以下三个环节是非常重要的：目标管理环节，绩效考核环节，激励控制环节。
目标管理环节的核心问题是保证组织目标、部门目标以及个人目标的一致性；绩效考核是绩效管理的核心环节，绩效考核的目的是为了对组织、个人绩效进行准确的识别和有效的区分；激励效应应对绩效管理具有非常重要的作用，激励内容和激励方式要恰当，员工绩效目标要合理可行，管理者要注意维护组织信用。
对绩效管理的错误认识是绩效管理推行效果不佳最根本的原因，也是最难突破的障碍。
本文以A公司为案例，通过对该公司绩效管理中存在的问题，提出解决措施，并希望可以抛砖引玉，对相关领域的研究有所贡献。
【关键词】绩效管理服装行业一、A公司案例背景介绍1、公司介绍A公司是一家集研发，生产、销售于一体的大型现代化服装品牌企业。
坚持国际化的品牌经营理念，现已发展成为一家多品牌，集团化运作的时尚品牌企业，集研发、生产、仓储、销售于一体，发展至今已拥有员工近3000名。
A公司旗下拥有五大各具特色的服装品牌，在国内服装行业和消费者中有良好口碑和强大的品牌号召力。
前期A公司主要采用品牌事业部制组织架构，在公司董事会的领导下，按照各个品牌独立自主经营、独立核算、自负盈亏。
各品牌事业部下设置设计、技术、商品、市场、销售等部门，同时，集团人力资源中心和财务中心配置HRBP与财务BP驻场到事业部内，提供人力资源和财务方面的专业支持。
各部门均向事业部负责人进行汇报，事业部长在事业部内拥有绝对话语权，并对整个品牌的销售和利润负责。
美邦服饰基于供应链的存货管理问题探讨
美邦服饰基于供应链的存货管理问题探讨一、本文概述随着全球化和市场竞争的日益激烈，存货管理成为了企业运营管理的核心环节之一。
对于美邦服饰这样的服装零售企业而言，存货管理更是关乎企业生死存亡的重要因素。
本文旨在探讨美邦服饰在供应链环境下的存货管理问题，通过分析其存货管理现状、面临的挑战以及潜在的风险，提出相应的解决策略和建议。
本文将对美邦服饰的存货管理流程、供应链整合、库存管理策略以及信息技术应用等方面进行深入剖析，以期为企业提供有针对性的改进方案，进而提升企业的运营效率和市场竞争力。
通过本文的探讨，我们期望能够为美邦服饰以及其他服装零售企业在存货管理领域提供有益的参考和启示。
二、美邦服饰供应链概述美邦服饰，作为国内知名的服饰零售品牌，其供应链体系经历了多年的发展与完善，形成了相对稳定的运作模式。
美邦服饰的供应链涵盖了从原材料采购、生产制造、物流配送到终端销售的多个环节，每一个环节都紧密相连，共同构成了美邦服饰的供应链网络。
在原材料采购环节，美邦服饰与多家优质供应商建立了长期稳定的合作关系，确保了原材料的稳定供应和质量可控。
同时，美邦服饰还积极采用先进的采购管理模式，如集中采购、定期采购等，以降低采购成本，提高采购效率。
在生产制造环节，美邦服饰拥有自己的生产基地和一批技术熟练的生产工人，能够确保产品的生产质量和效率。
同时，美邦服饰还积极引进先进的生产技术和设备，提高生产自动化程度，减少人工成本，提高生产效率。
在物流配送环节，美邦服饰建立了完善的物流体系，包括自有仓库、配送中心等，实现了对商品的快速、准确配送。
美邦服饰还与多家物流公司建立了合作关系，确保了在物流高峰期的稳定运作。
在终端销售环节，美邦服饰拥有遍布全国的线下门店和线上电商平台，为消费者提供了多样化的购物选择。
美邦服饰还积极开展促销活动和市场推广，提高品牌知名度和市场占有率。
然而，随着市场竞争的不断加剧和消费者需求的日益多样化，美邦服饰的供应链也面临着诸多挑战。
随着纺织服装行业行业痛点与解决措施
加强环保宣传和教育
加强环保宣传和教育，提高员工和消费者的环保意识，推动全行业 的绿色发展。
03
案例分析
某公司如何降低成本
01
采购优化
通过集中采购、比价采购和战略合 作等方式，降低原材料成本。
销售策略调整
优化定价策略，开展促销活动，提 高销售额和利润率。
随着人口老龄化和劳动力短缺，纺织 服装行业的劳动力成本逐渐增加。
库存积压
市场需求变化快
随着时尚潮流的变化和消费者需求的多样化，纺织服装行业的市场 需求变化很快，导致企业难以预测和应对。
生产计划不准确
由于市场需求的波动和生产计划的不准确，纺织服装企业经常面临 库存积压的问题。
缺乏有效的库存管理
一些纺织服装企业缺乏有效的库存管理机制，导致库存积压和浪费 。
强化品牌定位和差
异化
明确品牌定位和差异化优势，提 供具有竞争力的产品和服务，满 足消费者需求。
加强品牌合作与联
盟
通过与其他品牌的合作与联盟， 拓展市场份额和渠道资源，提升 品牌竞争力。
推动绿色生产
强化环保法规和标准
遵守国家和地方的环保法规和标准，建立绿色生产体系，降低生 产过程中的环境污染。
推广环保技术和材料
品质不稳定
品质标准不统一
纺织服装行业的品质标准不统一，导致产品质量参差不齐。
质量控制不严格
一些纺织服装企业为了降低成本，可能放松质量控制标准，导致 产品质量不稳定。
技术更新滞后
一些纺织服装企业缺乏技术创新和升级，导致产品品质无法满足 消费者需求。
缺乏创新
01
研发投入不足
纺织服装行业普遍存在研发投入 不足的问题，导致产品创新能力 有限。
企业存货管理存在的问题及对策研究—以浙江森马服饰股份有限公司为例
企业存货管理存在的问题及对策研究——以浙江森马服饰股份有限公司为例摘要：库存是为满足公司正常经营和需要而持有的流动资产。
管理业务包括公司的资本份额和资产绩效水平。
这是公司管理不可忽视的一部分。
对于公司的流动资产，库存是较重的资产。
尽管现在大多数公司都专注于管理公司的库存，但是在这些任务中经常会出现大问题，例如库存信息不足或发票与实际情况之间存在矛盾。
这将影响到库存管理的效率。
因此，下面我们将讨论当前库存控制措施问题。
随着我们周围环境的变化，公司对存货管理产生各种影响，有效使用和处理库存的能力是一个公司是否能长期发展的关键。
关键词：存货；存货成本；存货管理引言存货作为企业发展背后的有力支撑，那么对于对存货如何管理这个问题上至关重要。
一个企业的茁壮发展涉及着方方面面，在各个方面里如何尽量做到完善这要依靠企业平时的管理模式，不管是在人力、物力、财务方面，多多少少会有疏漏，对于这些疏漏的产生，企业及时的做出应对措施尤为重要。
1 存货管理基础理论1.1 存货管理理念库存管理是公司成功进行日常生产和运营，降低库存成本并增加利润的过程。
此过程旨在提高盈利能力，确定相应的库存、计划和管理。
最初，公司的库存是为了确保生产或销售的业务需求，同时考虑价格，零售时价格会偏高但是整个购买的话就会有优惠。
但是，库存过多需要更多资金，并增加存储，保险，维护和管理成本，因此库存管理的主要目的是满足生产或销售的业务需求，并且尽量减少库存成本。
1.2 存货管理目的库存管理的目的是通过确定合理的购买数量和购买时间来最大程度降低库存总成本，从而避免使用旧产品。
但库存过剩的情况也时有发生，首先可以分析库存过剩的具体原因，从而找出相应的解决办法。
确保生产或销售的业务要求，确定在哪里安排库存，何时开始1补充装运，分配多少库存。
最大限度地降低存货成本，必须保证销售需求、生产需求的基本要求，具体包括以下几个方面：（1）存货合理的情况下确保生产过程材料的供应和需求顺畅；（2）提供产品以满足各种销售渠道的需要；（3）降低存货提高资金的流动性；（4）合理存量以备不时之需。
服装店问题及解决方案
服装店问题及解决方案
《服装店问题与解决方案》
服装店是人们购买衣物的重要场所，然而在经营过程中，难免会遇到一些问题。
其中包括选址问题、库存管理问题、销售问题等。
如何解决这些问题成为了服装店经营者需要思考的课题。
首先，选址问题是每一家服装店经营者都需要考虑的。
选址的好坏直接关系到店铺的客流量和销售额。
要解决这个问题，可以通过市场调研、人流量分析等手段找到一个适合的位置来开设店铺，同时在选址之后要根据客户的需求调整店铺的产品结构和价格水平。
其次，库存管理问题也是一个不容忽视的难题。
库存管理直接影响到资金的流动和产品的畅销程度。
为了解决这个问题，可以通过定期盘点、网上销售等方式来降低库存水平，同时要加强对商品类别、颜色和尺码的策略性管理，提高销售速度和利润率。
最后，销售问题也是服装店经营者需要面对的挑战。
如何提高销售额，吸引更多的顾客成为了每一家服装店都需要思考的问题。
为了解决销售问题，可以通过加强店内陈列、提高服务态度、推出促销活动等方式来增加销售额，同时也可以通过互联网平台开展线上销售，拓展销售渠道，增加销售额。
总的来说，服装店经营者需要面对各种问题，但只要通过合理的选址、科学的库存管理和有效的销售策略，就能够解决这些
问题，提高店铺的经营效益。
希望每一位服装店经营者都能够通过自己的不懈努力，开拓出一片新天地。
服装店铺一般存在的主要问题
服装店铺一般存在的主要问题一、服装店铺一般存在的主要问题在当今社会，人们对服装的需求不断增加，开设一个服装店面也成为了许多创业者的选择。
然而，在运营过程中，许多服装店面往往会遇到一些问题。
以下将从采购、销售、服务和经营管理四个方面探讨服装店铺存在的主要问题，并提出相应解决方法。
二、采购方面存在的问题及解决方法1. 缺乏对市场趋势与消费需求的准确判断：在采购时没有充分了解消费者最新潮流和受欢迎款式，导致进货不畅。
解决方法：定期进行市场调研，关注时尚资讯与社交媒体平台上流行元素，倾听顾客意见并建立反馈机制。
同时加强与供应商和设计师之间的合作，共同规划产品线，并根据历史销售数据进行适度补货。
2. 采购量控制不当：过量或欠缺地进货都可能导致商品滞销或库存积压。
解决方法：建立科学化、定量化的库存管理系统；依据历史数据构建销售预测模型，合理制定进货计划；与供应商建立长期稳定的战略合作关系，以获取更优惠的采购价格。
三、销售方面存在的问题及解决方法1. 陈列不合理导致商品无法得到充分展示：店内空间未有效地展示产品特色和搭配效果。
解决方法：摆放和陈列商品时要根据货品属性、款式类别和季节特点进行分类，并利用照明灯具、展示架等装饰手段增加视觉吸引力。
同时提供试衣间以便顾客尝试衣物效果。
2. 不科学地设置价格策略：过高或者过低的定价都可能导致销售不畅或者盈利能力下降。
解决方法：根据市场竞争情况、产品质量和品牌形象等因素，对商品进行适度定价。
可以采取促销活动来吸引消费者，但需保证活动对于店铺整体经营仍然有盈利空间。
四、服务方面存在的问题及解决方法1. 服务态度不好或缺乏专业知识：员工谈吐粗鲁或对顾客提问回答不准确，给顾客留下不好的购物体验。
解决方法：加强员工培训，提高员工整体素质和服务意识。
培训包括产品知识、销售技巧以及与顾客沟通交流等方面内容。
2. 客户服务反馈机制不完善：缺乏及时关注顾客意见，无法准确了解店铺优劣之处。
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服装企业战略管理及公司存在问题解决办法战略管理是企业管理的重要组成部分，美国企业在70年代就进入了战略管理时代，日本在80年代进入战略管理时代，而我国则刚刚起步。
美国的一家权威研究所对101家制造，零售、服务企业进行了历时三年的跟踪。
结果表明采用战略管理观念的企业比那些不采用战略管理观念的企业更加成功，明显的增加了销售盈利并提高了生产量，此外又高达80%的企业由于改变公司的战略方向实现了盈利能力的提高所以战略管理已经成为服装企业竞争成败的关键核心问题之一。
一概念要素结构（一）战略与战略管理1.战略战略一词古今有之，先是“战”与“略”分开使用，“战”指战斗，交通，战争；“略”指谋略和计划，后来合二为一，一起使用，是一个军事用语，从20世纪中叶引申到经济领域。
2 战略管理：是指将企业的日常决策与长期计划决策相结合形成的系列管理业务。
(二) 要素四个方面1 产品和市场领域确定企业的产品和市场是战略管理的第一个要素，不仅包括现在从事的事业活动范围，而且包括将来事业活动范围，即正在做什么与应该做什么2 成长方向是指企业经营范围应该向什么方向发展，一般可向四个方向发展。
1）市场渗透战略是指将现有产品领域与现有市场领域相结合一种企业成长战略，主要通过广告，宣传，促销等手段扩大销售，从而占领更大的市场份额。
特点：一是扩大消费者数量，二是增加消费者消费频率和使用数量，三是扩大产品的用途和范围，此战略适合市场潜力大的情况2）市场开发战略是现有产品领域与新市场组合而成的一种企业成长战略，主要通过开发新用户，新地区市场，扩大产品销售，从而占领更大市场份额，很多的服装企业都采用过此战略3）产品开发战略指通过向现有市场投放新产品，或改良产品，或追加不同规格的产品，来提高市场占有率的企业成长战略4）多元化战略企业向未涉足的新市场投放新产品，开发新的经营领域，以主业为主，同时兼顾其他行业，例房地产，公共设施，化工医药，服务业等。
大型集团均采用此战略，它可以起到东方不亮西方亮的作用，避免把所有的鸡蛋放到一个篮子里，规避风险3 竞争优势指企业通过资源配置的模式和经营范围的决策，在市场上形成与竞争对手不同的竞争地位，表现在数量上，质量上，价格上形成的有力差别。
4协同效应若干因素的有效组合可以和各个因素单独发挥作用产生更大的效果。
互相补充、相互促进可以产生1+1大于二的结果。
主要表现在下述几个方面：⑪生产协同效应：有效利用现有设备、现有人员和技术，间接分摊固定费用，取得的效应。
⑫投资协同效应：共用厂房、原料库存、设备工具、研究成果的协同效应。
⑬销售效应：利用共同的销售渠道、共同销售机构、共同的销售手段、平台、企业形象。
⑭管理协同效应：指企业通过充分利用管理系统的作用，各级管理人员通力合作产生的协同效应。
此协同效应是整个生产经营活动的一个“质”。
（三）战略结构分公司战略、竞争战略、职能战略三个层次；１、公司战略：包括企业战略决策的一系列最基本因素，公司的宗旨、性质、组织结构、组织形式、资源配置、从事的行业、发展速度以及投资决策等，是企业的总纲领，２、竞争战略：企业内部各部门在企业总体的指导下，经营管理某一个单位的战略计划，重点考虑企业在特定的市场上获取竞争优势，比如如何建立市场特色，推出什么样的产品，提供什么样的服务，在那些市场推出，什么时机推出。
３、职能战略：职能管理领域为了贯彻实施和支持公司战略、竞争战略而制定的战略，主要考虑有效组合企业内部资源，执行公司战略和竞争战略，是企业主要职能的短期战略计划，通常包括市场战略、生产战略、研究开发战略、财务、人力资源战略。
如果公司从事一项业务，公司战略和竞争战略是一个层次，跨行业经营是分层次的二、战略管理理论（一）竞争力量的五个理论方面：1、进入者威胁。
2、替代品威胁；3、现有竞争对手的竞争；4、买方讨价还价能力；5、供方讨价还价能力；（二）核心竞争力理论当资源知识能力同时符合珍贵（能增加企业外部环境机会，减少威胁的知识和能力才是珍贵的）。
异质（独一无二没有被当前和潜在竞争对手所掌握）不可模防，难以替代（没有战略性等价物）的标准知识才能形成核心竞争力提示：我公司的核心竞争力是什么？为什么没有？怎样争取？三、战略管理过程（一）五项任务：１、提出公司的战略展望，指明公司未来业务和公司前进的目标和发展方向。
２、建立目标体系，把公司的战略目标转换成企业要达到的具体业绩标准，用量化数字表示。
３、制定战略；４、高速执行实施公司选择的公司战略；５、评价公司业绩，参照实际经营情况，变化的环境、新的机会，完善和调整公司的战略展望、发展方向、目标体系、公司的战略和执行（二）战略分析阶段根据目前企业的市场地位和发展机会来确定未来应该达到的市场位置，具体内容：确定企业的使命，决定企业的发展远景，分析企业所处外部环境特征和变化趋势，特别是为企业生存发展提供的有利机会，以及对企业生存发展造成的威胁，找出自己的优势，认清自己的劣势。
（三）战略选择依据战略分析确定同时符合企业使命、环境机会和威胁，内部优势和劣势，三个方面要求的若干战略方案，从中评估后优选。
（四）战略执行确定好的战略必须有好的执行才能体现出来，这是战略管理中的难点和最复杂性的事情，主要包括战略实施和控制两部分，执行力和信息反馈调整，根据以上讲的原则我们对本公司进行战略分析研究四、实际战略环境分析（一）宏观环境分析1、国际环境：我国加入WTO后，从理论上产品进入国际市场应当消除政治原因民族工业保护性壁垒，国际科学分工，充分利用各自资源优势，生产物美价廉的产品，这也符合全球人民的利益，但实际上由于政治、民族歧视、经济垄断的需要发达国家与发展中国家由于价值观不同，出于各自的利益需要仍然设置了众多的保护性壁垒措施，例如欧共体17个国家、以美国为首的北美经济区（约7个国家），他们联合起来建立起了众多的认证，例如ISO9000，9001，2000质量管理体系认证，ISO14000和生态环境标签认证（该两项认证称为“双绿”认证），ISO18000职业健康认证，ISO8000社会责任认证，QS安全认证，美国的缝纫原产地认证等等，没有以上这些认证文件，你就不能进入该区域市场，另美元贬值、人民币升值（原1：8.3，现1:6.8），国际油价、粮价大幅飙升，由于以上的原因导致国际市场出口非常困难。
2、国内因素：服装出口退税由原来的17%降为现在的2.4%左右，能源由于受国际影响大幅提价，由于基础原料提价而导致的劳务成本上升等各种服装生产所用原辅材料的价格上升，导致服装生产成本大幅上升，服装销售价格不能按成本上升比例同步上升（市场不承认），中国的工业产品高成本时代已经初见端倪，根据我国计划生育的人口发展情况，服装行业人力资源供应日趋困难，劳务成本日趋上升。
国内目前珠三角（广东、福建地区）、长三角（苏、浙、沪地区）以外贸出口为主的服装企业在国际、国内不利因素的双重夹击下约三分之一停产，众多企业由出口转做内贸，由于地震、洪水、雪灾等严重自然灾害，对国民经济造成重大损失，通货膨胀严重，国家连续五次上调银行储备金比例，实施从紧的货币政策，降低国民经济发展速度等，在不同程度的影响消费者购买力。
3、针织童装行业分析：石家庄批发市场圈内所有针织童装厂除规模有较大差异外，在设备、工艺、人力资源、人才、销售市场、产品结构、销售价格、销售手段均属同一档次，可以视为一个针织集团，他们虽然在生产层面上互为竞争，在销售上是互补的，由于价格较低，销售网络完整成熟，对外批发仍显示了强大的生命活力，市场销售旺季仍会出现供不应求的非饱合状态，这为针织童装行业的发展提供了一个难得的机遇，根据市场发展规律，这种非饱合状态难以长期存在，从供不应求到饱合，再到供过于求是必然的（仅仅是时间问题），所以谁抓住的这个宝贵的发展机遇，做强做大，谁就能在日趋激烈的市场竞争中立于不败之地。
4、本公司内部优势与：①具备了一定的经营规模；②拥有较完善的销售网络；③商标在市场上有一定的知名度；④当地工商行政及税收、技术监督局协调较好；⑤公司诚信形象好，吸引了众多合作伙伴；⑥有一定的自有资金，良好的银企关系支持；⑦服装生产供应链自营成本较低，交货期短；5、本公司内部劣势①未制定长期发展战略规划和发展方向目标；②品种开发能力差，不适应生产销售的需要；③基础管理工作薄弱，某些方面没有；例成本管理控制工作，工艺管理、质量管理、生产计划管理、设备管理、销售客户关系管理、市场营销策划开发、人力资源培训、财务管理、全面绩效考核与激励。
④厂级领导及中层干部管理素质较低⑤销售工作原始粗放，没有起到市场开发和主动促销的作用，对新品种开发与市场销售吻合率的提高没有起到应有的作用；⑥生产管理无生产进度计划，无年、季、月、旬详细的生产进度计划，导致销售急要品种没有生产或交期太晚，过了销售季节造成降价处理；⑦执行力不够，现有制度也没有得到严格的执行；⑧厂级领导分工不明确；⑨无规范的质量管理体系；⑩各种技术人才和管理人才急缺；五、有关公司战略、竞争战略介绍（一）增长型战略调动一切可以利用的资源使企业在短时间内大规模、大幅度增长，增长速度在30%以上１、单一产品战略：成系列开发增加新花样品种；２、多元化战略：①横向多元化：A、市场开发型，以现有产品为基础开发新市场；B、产品开发型：以现有市场为主要对象开发同类产品；C、产品市场开发型：以新开拓的市场为主要对象开发新产品。
②多向多元化：A、技术多元化；B、市场营销关系多元化；C、资源多元化：以现有事业拥有的物质为基础打入异质产品。
③复合多元化：进入与现有事业无关联领域A、资金关系多元化：投资协作；B、人才关系多元化：发现内部有专家人才或专利，发展专项事业；C、信用关系多元化：接受金融机构的委托并购或管理破产企业；D、联合多元化：为了从现有领域中撤出和发展大型事业用资本联合的方式；（二）稳定发展战略企业遵循与过去相同的战略目标，保持一贯的成长速度，同时不改变基本的产品经营范围，产销规模，市场地位保持不变或较小幅度增减，安全经营，是风险较小的一种战略，特征：１、企业对以前的经营目标表示满意，仍按此目标进行；２、按较小幅度递增；３、以相同产品服务社会，创新少；类型：１、无变化战略：过去相当成功，暂时不变；２、维持利润战略：在经济不太景气时用；３、暂停战略：经过一段时间快速增长后暂停一下，积聚力量；４、谨慎前进战略：外部环境因素条件前景不明用此战略；采用稳定发展战略原因：１、风险较低；２、资源配置困难，例如资金短缺；３、操作省力；４、管理能力低，效率不好；５、行业壁垒高，竞争格局不激烈；优点：１、避免巨大资金投入；２、避免发展过快；３、人员相对稳定；４、保持战略连续性。
缺点：１、外部环境发生大动荡，市场需求不稳定时，会使企业陷入困境；２、风险意识减弱，墨守成规，因循收旧；３、易丧失外部环境提供的有利发展机会，而竞争对手利用此机会快速发展，会给企业带来非常不利的地位；４、经营资源减少，竞争地位弱的企业，采用稳发战略，如在某特定细分市场把握不准会陷入破产的地步。