宁波市上市公司高管薪酬与公司绩效关系研究毕业论文(可编辑)
宁波市上市公司高管薪酬与公司绩效关系研究毕业论文
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宁波市上市公司高管薪酬与公司绩效关系研究毕业论
文
毕业论文
(20_ _届)
宁波市上市公司高管薪酬与公司绩效关系研究
摘要
高级管理人员的激励问题源于现代企业的两权分离,即所有权与经营权的分离,企业的所有者即股东拥有最终的财产所有权和剩余索取权,但往往没有直接的经营控制权;企业的管理层代表所有者行使经营控制权,却不承担最终的决策风险。随着21世纪的到来,人类社会也开始进入知识经济时代,那些拥有高新技术知识和能力的高管人员已成为企业发展的关键。所以,我们有必要为上市公司设计一份合理的高管薪酬激励方案,既能有效激励经营者,又能约束经营者的自利行为,使其与股东的利益相一致。本文正是在此背景下,结合国内外相关实证研究,立足于委托代理理论、人力资本理论,对高管薪酬与公司业绩相关性问题进行研究。
本文采用了宁波市26家典型的上市公司经过实证研究得出了以下结论:公司的业绩与高管的持股比例负相关;公司的业绩与高管的年薪呈正相关;高管年薪与股权集中度负相关。本文在最后根据实证研究的结果并针对这一时期的特殊背景下提出了以下建议:增强上市公司高管薪酬与真实绩效的匹配度;实行薪酬结构多元化,优化激励契约机制;多因素考虑,综合评估高管薪酬水平。关键词:
高管薪酬;公司绩效;委托代理理论
Abstract
Senior management incentive problem is a modern enterprise two
rights separation, Namely ownership and the right of management separation, Owners ie shareholders have the ultimate property ownership and the residual claims, but often no direct management control; Enterprise's management representatives owners exercise management control, but not bear the ultimate decision risk. With the arrival of the 21st century, human society is also begin to enter in the era of knowledge economy, those with high technical knowledge and ability of senior executives have become the key of enterprise development. So, we need to design a reasonable listed company of executive pay incentive schemes, already can effective incentive and restraint operator operators of self-interest behavior, make its consistent with the best interest of shareholders. This paper it is in this context, combining the domestic and foreign relevant empirical research, based on the principal-agent theory, human capital theory, and business performance in executive compensation and the related questions research.
This paper adopts the ningbo twenty-six typical listed companies is obtained by empirical study the following conclusions: The company's performance and executives of shareholding correlative The company's performance and senior managers' salary were positively correlated. In this paper, according to the empirical results last in this period under the special background of put forward the following Suggestions: Change salary structure, strengthen long-term incentives; Define the government as enterprise owners, the status and role of improving
capital market and executives human capital market; Executive pay increase the transparency of the formation mechanism and disclosure.
Keywords: Executive pay; The company performance; principal-anent theory salary limit order
目录
1 绪论 1
1.1 研究背景 1
1.2 研究意义 2
1.3 研究目标 2
1.3 基本概念界定 2
1.4 论文框架 3
2 国内外关于高管薪酬与公司绩效的相关研究 4
2.1 国外高管薪酬与公司业绩的相关研究 4
2.2 国内高管薪酬与公司业绩关系的研究 5
3 高管薪酬与公司绩效的相关性分析 7
3.1 委托代理理论下高管薪酬与公司绩效的相关性研究 7
3.1.1 委托代理论 7
3.1.2 理论来源 7
3.1.3 委托代理理论作用 8
3.2 人力资本理论下高管薪酬与公司绩效的相关性分析 8
3.2.1 人力资本理论概念 8
3.2.2 人力资本理论特征 9
3.2.3 人力资本理论作用 9
4 高管薪酬与公司绩效的实证研究 10
4.1 研究假设 10
4.2变量的选择 11
4.3 数据分析 12
5 实证研究的结论与政策建议 15
5.1 实证研究结论 15
5.2 研究建议 15
参考文献 18
致谢 20
1 绪论1.1 研究背景人类进入21世纪以来,经济全球化的进程越来越快,企业作为经济发展的动力源泉,其发展也迈向了新的台阶,生产社会化进一步提高,企业市场范围更加模糊,企业间竞争趋于白热化,公司规模越来越大型化、集团化,股东日益增多,公司管理的业务也越来越复杂化、科学化。面对瞬息万变的商场,公司高级管理者作为军队的主帅,把握着企业的生杀大权,高级管理者决策也就成为企业存亡的关键,而对如何有效配置高管这一稀缺企业资源,使其最大化的为企业贡献智慧,也就日益受到理论研究者和实践工作者的重视。公司治理
一直处于不断的变革中,过去那种由大股东亲自担任高级管理者的做法已不能
适应新的形势。于是所有权与经营权合一的“企业主企业”便演化为“两权分离”的“经理控制型”的现代企业。这种改革,就是通常所说的“经理革
命”Managerial Revolution。由于信息不完全、不对称,董事会对经理的监督作用也非常有限,公司的控制权由法定控制者让位于实际控制者,大部分掌握在高级管理者手里。正如托马斯?戴伊认为的,经理革命是专业经理取代公司的所有者成为决策者。这样,股东仍然拥有名义上的权力,但实际的权力却为董事会所掌握。而董事会的决策权,也往往由那些内部董事,同时也是公司高级管理者所组成的很紧密的集团来控制。在相当长的一段时期内,国内外众多学者专家对公司激励理论的研究,主要
着眼于对一般职工的奖惩,而对高级管理者的激励,只进行了理论探讨,欠缺足够的实践。然而,高级管理者的劳动具有如下特点:1是领导的、指挥的、推动公司全局的高级劳动,对公司的运营效率起着关键性作用;2要受很多随机因素或非高级管理者个人所能控制因素的影响,复杂程度很高,很难使其程序化,其劳动成果也不容易被客观测量;3由于高级管理者的经营行为具有“不能观其投入”的性质,他的努力程度,经营能力,决策正确性,投资倾向,风险态度等,很难用简单的指标来衡量。基于上述特点,高级管理者作为特殊的人力资源,其行为具有“不可强迫”性。否则他就可能“虐待”委托人的资产,使其行为向“保管者”行为模式转变。具有“保管者”行为特征的代理人未必不具有“高级管理者”能力,只是由于缺乏有效的激励机制,代理人没有积极性去采取“高级管理者”行为去展现其真实能力。因此,对高级管理者的诱导,让高级管理者的行为逐渐趋向于“高级管理者”行为,便成为现代激励理论的研究中心。20世纪80年代以来,西方国家的公司在激励机制方面进行了创新,把股票期权引入了激励机制,形成了
“经理股票期权计划”ExeeutiveStoekoptionplan。使高级管理者的报酬与公司长期业绩相联系,把公司部分剩余索取权正式授予给高级管理者,以刺激高级管理者长期经营的积极性。在国内,由于国内证券市场发展的不完善和公司治理机制的缺陷,上市公司在发展中一系列深层次的矛盾逐渐暴露出来,而上市公司高管薪酬水平和结构问题也日益显现。对高管薪酬激励的研究与应用还处于起步阶段,理论研究兴起于20世纪末,只是借鉴国外的理论研究,从国有股比例、企业规模等视角来对国内企业进行实证分析,由于方法以及样本选择的差异,这些研究并没有得到一致的结论。
1.2 研究意义
在一个正常运营的上市公司中,高管人员既是企业重要的人力资本要素投入者,同时也是企业的实际控制者,公司业绩与高管付出的努力和其经营才能是密切相关
的。委托代理理论在设计薪酬时主张将高管的薪酬与公司的业绩联系起来,并设计一个合理的联系程度,在满足代理人激励兼容约束和参与约束的情况下,使高管人员在努力实现企业价值最大化的同时实现自身利益最大化,以此达到有效的激励。因此探讨高管薪酬的影响因素,建立和完善对高管人员的激励与约束机制,以最大限度地调动高管人员的积极性,降低代理成本,激励、吸引和保持住现有高级管理人员,使企业在竞争中处于不败之地,已成为我国企业需要迫切解决的问题。对上市公司业绩与高管激励制度的相关性研究,具有重要的理论价值和现实意义。
1.3 研究目标
本文的预期目标是通过规范性分析和实证分析相结合的方法,从理论上,对我国高管薪酬与公司绩效相关性进行定性分析;从实证上,对高管薪酬与公司绩效的相关性,以及影响高管薪酬的因素进行定量分析,并结合理论分析和实证研究的结果提出合理有效的高管薪酬机制的政策建议。
1.3 基本概念界定
高管,是高层管理人员的简称,亦称经营者、经理人、职业经理人,是指掌握企业经营权、从事公司战略性决策,并直接对企业生产、经营活动和经营效益负责的经营管理人员,是委托代理关系中处于代理地位的一方。高层管理人员的范围包括:董事长、副董事长、董事、总经理(CEO)、副总经理、总会计师。
薪酬,是指员工因被雇佣而获得的各种形式的经济收入、有形服务和福利,薪酬的实质是一种公平的交易或交换关系,是员工在向单位让渡其劳动或劳务使用权后获得的报偿,这是从广义的角度定义的。而从狭义的角度来看,薪酬是指个人得到的工资、奖金等以金钱或实物形式支付的劳动回报,主要是指经济性报酬。在我们的研究中涉及的高管人员的薪酬主要考虑的是狭义的经济性报酬。概括来说,薪酬制度包括五大内容:岗位工资、年终奖、人力资本持股、职务消费及福利补贴。岗位工资只代表薪酬中的一部分,它是指根据工作岗位的特点及其重要性决定企业内部
不同工作的报酬。年终奖是本着责权利对称的原则,对在年终超额完成工作任务的部分给予的奖励。人力资本持股主要指期权和股权,它强调差别,区别于以社会保障为目的的员工持股。
1.4 论文框架
第一章为“绪论”。本章首先从文章的研究背景如手,指出了本文的选题目的意义。
第二章对国内外学者关于高管薪酬与上市公司经营绩效相关性的理论与实证研究结果进行了综述与总结。基本结论是,国外对该问题的研究已有较长的历史,并积累了大量文献,但由于我国的特殊国情,这些结论并不完适用,所以,对高管薪酬与上市公司经营绩效的实证研究对我国具有很强的理论和现实意义。
第三章属于基础理论部分,对高管薪酬的基础理论委托代理理论、人力资本理论、进行了系统的概括和阐述。从而形成了对高管薪酬的一般认识,在此基础上,才能更加合理地制定出行之有效的薪酬激励体系。
第四章为“高管薪酬与上市公司经营绩效关系的实证研究”。本章仍沿用上一章统计描述所选取的样本数据,利用excel进行相关分析。经统计得出上市公司经营绩效与高管薪酬、高管持股比例以及公司规模与其影响因素的相关关系,为上市公司制定高管薪酬制度提供了经验依据。
第五章基于前几章的理论分析及实证研究结果,针对宁波上市公司现行高管薪酬制度中存在的一些问题,提出了一些相应的政策建议,以期对宁波上市公司的薪酬管理提供一些帮助。
2 国内外关于高管薪酬与公司绩效的相关研究
2.1 国外高管薪酬与公司业绩的相关研究
国外对高级管理人员薪酬与公司业绩之间的关系,最早由Taussings和
Bake1925完成,他们发现企业经理报酬与企业业绩之间的相关性很小。Lewellen和
Huntsman1970分析了财富100强中的50个公司,推断在决定管理者薪酬上会计利润至少同企业销售收入一样重要。 Murphy1985分析了1964-1981年美国73家制造公司500位经理人员的样本数据,发现以股东回报衡量的公司业绩与经理薪酬之间存在很强的相关性,即管理者薪酬对股价绩效的弹性是强的,在统计上是有意义的。他还将几个不同度量,如工资和奖金现金激励、期权激励和总的激励加入其模型中,发现现金激励和总的激励对于公司价值的弹性B近似为0.11。
Coughlan和Schmidt1985采用1978-1982年的149家美国公司的数据,研究了高管人员现金薪酬的变化与公司业绩之间的关系,与Murphy1985年的研究结果相一致的是,他们发现薪酬的变动与股票价格绩效正相关。
在国外众多的实证研究中,Jensen and Murphy(1990)的研究最具代表性,1990年以后的大多数实证研究秉承了其研究范式。Jensen和Murphy认为,经理的报酬应该取决于股东财富的最大化,他们考察了1974?1988年15年间美国最大的250家公司高管人员的工资和奖金,将高管薪酬与股东财富的变化及会计利润的变化做回归,考察其薪酬绩效敏感度,他们得出的结果是,高管人员的报酬与企业业绩的关系虽然是正向的,但高管薪酬绩效敏感度过低。 Hall和Liebman1998利用美国上百家上市公司1980?1994年的15年时间数据对高管薪酬和公司绩效的相关性进行研究。他们发现高管薪酬和公司绩效之间有很强的关系,该结论大概能说明美国公司的高管薪酬对于绩效敏感度在过去10年中加强了。股票激励对高管人员有很好的长期激励作用。Leonard1990经过研究也发现了80年代拥有长期激励计划的公司要比不拥有长期激励计划的公司有更高的股权回报率。
另外,也有一些国外学者认为薪酬与业绩之间不存在显著的相关关系。Figler 和Lutz1991及Madura,Martin和Jessel1996发现管理薪酬的变化与资产回报的变化在统计上不存在显著的相关关系。在高管薪酬的其他影响因素方
面,Mcguire,Chiu和Elbeing1962利用45家大型企业的样本数据检验了用销售额
和利润额来衡量的公司规模(自变量)与高管的现金薪酬(因变量)之间的关系。研究表明结果,高管人员的收入与公司规模即销售收入联系密切,而与公司的利润关系不大。Kostiuk1990的研究表明高管薪酬与公司的规模有显著正相关关系。Joscow,Rose和Shepard1993研究了高管薪酬和公司规模之间的关系,他们分别用公司销售额、资产和雇员数作为公司规模的衡量指标,其实证研究结果证明高管薪酬和公司规模之间存在强烈正相关关系。
总的来说,国外实证研究的结果基本上说明了高管薪酬和公司业绩、公司规模正相关。
2.2 国内高管薪酬与公司业绩关系的研究
魏刚2000以1998年的816家沪深A股上市公司为样本,对上市公司1998年年报中公布的董事会成员、总经理和监事会成员的报酬情况和持股情况进行了考察,发现零报酬、零持股现象比较普遍,总体报酬水平、持股数量存在明显的行业差异,各公司之间差异显著。运用多个线性回归模型对我国上市公司绩效与高管人员薪酬和高级管理人员持股比例等多项指标之间的关系进行了计量研究,实证结果显示:高级管理人员年度货币收入与公司绩效不存在显著的正相关关系,其原因是我国上市公司高级管理人员的报酬过低,不能产生有效的激励作用;高级管理人员的持股也没有达到预期的激励效果,持股比例与高管薪酬负相关但不显著;而公司规模与高管人员薪酬则存在显著的正相关关系,薪酬水平受所处行业景气度的影响。
李增泉2000同样利用1998年上市公司的财务报告数据为样本,并将“高管人员”仅界定为董事长和总经理,把选取的样本总体依据总资产规模、行业、国家股比例和区域四大因素进行了分组,逐一用线性回归模型检验了高管薪酬和高管持股比例、净资产收益率之间的相关性。研究发现:我国上市公司经理人员的年度报酬并不依赖于企业业绩(以净资产收益率衡量),而是与公司规模及公司所在区域具有密切关系,公司管理者薪酬与净资产收益率之间的相关性受国家股
比例多少的影响不大,但是国家股比例较高的公司,其管理者薪酬明显偏低,同时由于高管持股比例极低,也不能发挥其应有的激励作用。
魏明海等2004结合我国制度背景,分析不同控股股东类型下的上市公司管理层激励的有效性,研究表明:不同控股股东类型下的管理层报酬和持股比例之间的相关性是有差异的;大多数控股类型的上市公司管理层报酬一定程度上与净利润或股价相关,但政府部门和外资企业控股的上市公司管理层报酬计划并未显现其激励性;相对于股价而言,上市公司管理层报酬更多地与净利润相关。
陈燕2006以2004年深、沪两市的上市公司为样本从公司绩效、股权结构的安排和董事会治理三个方面进行实证研究,结果表明:公司绩效、国有股比例、董事会规模对管理者薪酬产生显著性影响。
邹炼(2009)以沪深两市A股512家制造业上市公司为样本,对我国上市公司高管薪酬与公司业绩、规模、高管持股比例和所在地区经济水平等互动因素进行了实证研究,完成了回归模型分析,研究结果表明:我国上市公司高管与公司业绩之间存在线性关系。
3 高管薪酬与公司绩效的相关性分析
3.1 委托代理理论下高管薪酬与公司绩效的相关性研究
3.1.1 委托代理论
研究上市公司高管的激励问题,首要涉及理论就是委托代理理论,它被认为是高管薪酬研究的根基,根据代理理论的观点,股东与企业经营管理者之间存在委托代理关系。在古典企业中,企业的所有者就是经营者,作为理性经济人,他会为了自己企业的利润最大化而积极工作,同时作为企业风险的承担者,他也会谨慎决策,尽量规避风险。随着社会化大分工的日益深化,现代企业制度的产生,
企业的所有权与经营权相分离,使得企业所有者(股东)与高管人员之间形成了一系列“委托?代理”的关系,授权者(股东)为委托人,被授权者(高管)为代理人。
3.1.2 理论来源
代理人不可能总是为了委托人的利益最大化而行动,委托人(股东)和代理人(高管)之间的利益往往不一致。股东希望他们投入的资本可以实现尽可能大的增值,他们追求的是资本增值和资本收益最大化,而根据经济学有限理性人假设,高管人员的目标是追求个人效用最大化,有时为了追求自己的工资津贴收入、奢侈消费和闲暇时间最大化或是获得更高的支配能力而进行超过最优规模的过渡投资,甚至会做出侵吞股东财产以实现自身效用最大化的决策,导致最终企业的价值小于高管作为完全企业所有者时的价值,其差额为“代理成本”;二是在企业经营管理过程中,委托人(股东)和代理人(高管)之间的信息是不对称的。代理人有精力、有能力代理行使好被委托的权利,但在委托代理的关系当中,委托人对代理人的行为和条件禀赋又是不可观测的。由于这两方面的委托代理问题的产生,使股东和高管人员之间的委托代理契约产生了不完备性,签约之前会产生逆向选择,签约之后会产生道德风险。代理可以人利用信息优势签订对自己有利的契约,谋取不该占有的职位和不该得到的利益,采取机会主义行为来实现自我效用的最大化满足,而不完全承担其行为的全部后果,侵占委托人的资产,损害委托人的利益。由于股东不能对高管人员的工作进行细致的监管,所以高管人员会利用职权偷懒,付出的努力小于其所获得的报酬;另一方面是高管人员在管理企业、做出经营决策时往往从自身利益出发而不是尽最大努力去实现企业价值最大化的目标,这与股东的利益是相冲突的。
3.1.3 委托代理理论作用
委托代理理论诠释了企业管理中股东和高管人员之间的关系,降低代理成本,实现企业价值最大化,落实到企业管理中就是形成最优的契约,减少信息的不对称,使委托人和代理人之间达成共同一致的利益;并通过建立业绩评价机制决定高管人员的薪酬待遇,并逐步在上市公司中建立经理人股权激励制度,激发代理人的责任心和创造性,抑制代理人的不良动机和行为,减少道德风险,避免逆向选择行为,实现对高
管薪酬的有效管理,在满足高管人员利益的同时为委托人带来更大收益。由此我们认为建立健全的高管薪酬激励机制是解决委托代理问题的有效途径。
3.2 人力资本理论下高管薪酬与公司绩效的相关性分析
3.2.1 人力资本理论概念
人力资本可以从两方面来理解:首先,人力资本是指存在于人体之中的具有经济价值的知识、技能和体力等因素的总称,企业则是众多独立要素所有者所拥有的人力资本与非人力资本的特别合约。人力资本最大的特征是能够支配和调控其他的资本要素(即非人力资本),在现代企业制度中,没有高管人员的人力资本在企业中的投入,任何生产要素都不可能自发地实现优化配置,不可能产生企业效益的最大化。在这个人才竞争的时代,高层管理人员越发成为现代企业发展中最重要的角色,是企业战略目标确定、发展规划制定、内部管理创新、投资决策和市场开拓等重大问题的决策者、领导者与指挥者,因此也是我国经济社会发展的重要力量。其次,人力资本是个人获得收入的途径,与物质资本一样,人力资本也存在产权问题,只是人力资本作为一种天然的个人私产,其所有权只能属于个人,具有可激励而不可压榨的特征。高级人力资本使用的主动权掌握在高级管理者本人手中,企业物质资本所有者无法从外部强制其高效率工作,同时管理工
作的特殊性决定了难以对其实施低成本监督,因此,企业物质资本所有者只能给高级管理者有效的激励,或者说以相应的物质刺激来回报高级管理者。
3.2.2 人力资本理论特征
人力资本具有四个特征:?主动性,高级人力资本使用的主动权掌握在高级管理者本人手中,这就使得所有者对人力资本的“激励”而非“压榨”显得尤为重要;?边际报酬递增的异质性,这就决定了高管人员应当取得较一般人力资本拥有着更丰厚的报酬;?业务水平难度量性,企业高管的人力资本不但是高管个人的私有信息,而且具有综合性,这必然带来了对高管人力资本定价的难题,更加突出了激励机制的合
理安排与执行的重要性;?资源稀缺和专有性,就使得他们在现代企业中处于不同于一般人力资本的权、责、利的地位,决定了高管人员与股东之间薪酬契约的特殊性。
3.2.3 人力资本理论作用
企业的高级管理者作为特殊的人力资本,是现代企业发展中最重要的角色、是
企业的灵魂,是企业的决策者和指挥者。正如人力资本理论观点的研究者Agarwal
所说:“如果能力强的管理人员能够更好地完成工作,为公司创造更多价值,那么他就应该获得更多的报酬。”而成长在我国转轨时期这一特殊环境中的高层管理人员,比市场经济国家的企业经营者压力更大,负担更重。因此,应切实认识企业高层管理人员的重要性,建立起培养、选拔和使用企业经营管理者的机制,给予他们合理的报酬,同时让企业高管拥有部分企业产权并参与企业的剩余分配,更好的激励其发挥自己的人力资本为企业创造价值,其具体的表现形式就是经营者持股、股票期权、虚拟股票等一系列高管薪酬长期激励的方式。
4 高管薪酬与公司绩效的实证研究
4.1 研究假设
国外的实证研究大多数都在委托一代理理论的框架下将公司绩效作为管理层薪酬的解释变量来研究公司绩效与高管人员薪酬之间的关系,即主要研究公司绩效薪酬问题。也有很多学者是将高管薪酬作为解释变量的,这主要是研究公司高管薪酬的激励效果问题。委托代理理论强调的是如何激励管理者以提高公司业绩,而不仅仅是公司业绩如何决定管理者薪酬的问题。以下是笔者提出的假设。
假设1:公司绩效与高管年薪存在正相关关系。
根据代理理论,当公司高管和股东之间存在信息不对称、利益冲突的时候,股东就要与高管签订薪酬一绩效契约,来减少由于信息不对称和逆向选择所导致的代理成本,从而实现自己的财富最大化。在薪酬一绩效契约下,公司高管的薪酬将根据公
司的业绩来决定。因此,对于自利的公司经理来说,他们将通过提高公司经营绩效来提高自己的报酬。所以,我们假设公司绩效与高管年薪正相关。
假设2:公司绩效与高管持股存在正相关关系。
根据委托代理理论,公司代理人通常被认为是风险回避型的,而委托人是风险中性的。为解决这一矛盾,一种比较好的办法就是让高管享有部分剩余索取权,从而把高管收益与公司利益捆绑起来。当代理人没有获得剩余索取权时,代理人会选择投资风险小而收益较低的项目,回避风险较大而收益较高的项目,同时只注重追求短期收益,提高自己的年度薪酬;而当代理人持有公司股份即享有剩余索取权时,就会倾向于投资收益较高的项目,重视公司长期发展,从而提高自身福利水平。因此我们假设公司绩效与高管持股存在正相关关系。
假设3:高管年度薪酬与上市公司资产规模存在正相关关系。
高级管理人员的年度薪酬除了受公司经营业绩的影响外,还与公司规模
大小密切关系。如果同等程度的激励、同等程度的努力,那么对于不同规模公司来说,高级管理人员所得到的报酬是不一样的。在盈利的企业里,公司规模越大,所获得的利润越多,高管的报酬也就越多。因此。我们假设高管的年度报酬与公司规模存在正相关关系。
假设4:高管年薪与上市公司股权集中度存在负相关关系。
从委托代理理论来看,当股权高度分散时,股东对高管的监督将会减弱。因为监督成本大于个人收益,单个股东没有足够的动力去监督高管,而广泛分散的股东又因为“搭便车”问题的存在而无法团结起来对公司高管进行有效的监督,这时代理成本较高,通常要支付高管高额的激励薪酬。而当股权集中度提高时,前几大股东因为自身利益与公司业绩高度相关,从而有动力对公司高管进行监督,因此可以减少高管代理成本。因此,我们假定高管年度薪酬与公司股权集中度负相关。
4.2变量的选择
本文的研究变量主要包括:
1.公司绩效变量(EPS)
衡量公司业绩的指标有市场价值指标和会计利润指标,市场价值指标一般是指
公司的股票市场价格,一个成熟健康的股票市场股价与业绩之间应有显著的相关性,经营者的激励薪酬方案设计应使企业市场价值最大化。会计利润指标包括:每股收益EPS、净资产收益率ROE等等,这些是历史指标可靠性较强,而每股收益既具有会计利润类指标的优点,又吸收了二级市场价值类指标的优势,是最贴近市场价格的基于财务回报的指标,因此在本文的实证研究中采用每股收益EPS作为反映公司业绩的变量,简记为:EPS。
2.高管人员薪酬变量LnAP
在实证研究中采取金额最高的前三名高管薪酬总额的平均值的自然对数,简记为:LnAP。
3.持股变量MSR
高管持股比例是指公司高管持股总数占公司总股数的比例,简记为:MSR。4.公
司规模变量LnSize。
本文采用国内学者研究通用的做法,即用公司总资产的自然对数作为公司规模
变量指标。
5.股权集中度变量OC。
股权集中度是指单个股东的股权占企业全部股权的比例,比例越大,集中度越高,反之,则集中度越低。由于股权集中度越高,单个股东对于企业的决策权就越大。因此,在研究中把第一大股东持股比例作为衡量股权集中度的变量,简记为:OC。
表4 变量定义表
变量名称变量类型含义
LnAP 高管年薪的对数被解释变量上市公司高管年薪前三名的平均值的自然对数或前三名年薪平均值与期末持股市价之和的自然对数
EPS 每股收益解释变量净利润/年末普通股股份总数
LnSIZE 公司规模控制变量总资产的自然对数
OC 股权集中度控制变量第一大股东持股数/年末普通股股份总数
MSR 高管持股比例控制变量高管持股总数/年末普通股股份总数
4.3 数据分析
表4-1 宁波上市公司描述统计量
N 极小值极大值均值标准差
LnAP 26 3.25 10.11 5.0604 1.26309
EPS 26 .03 .75 .3029 .19805
LnSIZE 26 11.01 16.97 12.7250 1.46802
OC 26 .09 .78 .3183 .16425
MSR 26 .00 .49 .1289 .15274
有效的 N (列表状态) 26
在表4-1中对宁波上市公司样本作了统计性描述,表中变量的分布显示的是样本中上市公司的多项特征指标值,可以看出许多变量的平均值有向左偏斜的特征,这一现象说明宁波上市公司的每股收益普遍偏低,高管持股比例占公司的总股本数非常低,上市公司规模(总资产)普遍偏低,高管薪酬普遍偏低且最高薪酬与最低薪酬差距大。
图4-2 宁波上市公司高管年薪表
上市公司高管年薪元上市公司高管年薪(元)
香溢融通 777000 宁波华翔 0
雅戈尔 3854000 新海股份 240000
杉杉 459400 康强电子 519000
波导 261300 东力传动 150000
维科 400000 广博股份 420000
富邦 248000 韵升 400000
联合 966700 龙元建设 430000
东睦新材料 790000 京投银泰 1650000
天邦 450000 富达 550000
海通 120000 海运 520000
宜科科技 595000 热电 260000
宁波银行 1150000 工大首创 1190000
荣安地产 1000000 宏润建设 830000
由图4-2可以看出,宁波上市公司高管年薪基本都在1000000元上下浮动,比较特殊的是宁波雅戈尔高管的年薪达到了3854000元,大大超过了上市公司的平均高管薪酬,另外还有比较特殊的是宁波华翔的高管年薪是0元,即高管零报酬。导致高管零报酬的原因张正堂2003认为存在以下原因:其一,上市公司高管人员由行政任命产生,属于国家干部;其二,高管人员从母公司或集团公司或关联公司领取报酬,而在上市公司挂职;其三,上市公司从外面聘请了独立董事,这部分独立董事不从上市公司领取报酬,仅领取一定数目的“车马费”。
表4-3 各变量之间两两相关性分析
LnAP EPS LnSIZE OC MSR
LnAP Pearson 相关性 1 .205 .199 -.335 -.101
显著性(双侧).315 .329 .095 .622
N 26 26 26 26 26
EPS Pearson 相关性 .205 1 .534** -.338 -.149
显著性(双侧) .315.005 .091 .468
N 26 26 26 26 26
LnSIZE Pearson 相关性 .199 .534** 1 .094 -.206
显著性(双侧) .329 .005.647 .312
N 26 26 26 26 26
OC Pearson 相关性 -.335 -.338 .094 1 .089
显著性(双侧) .095 .091 .647.665
N 26 26 26 26 26
MSR Pearson 相关性 -.101 -.149 -.206 .089 1
显著性(双侧) .622 .468 .312 .665N 26 26 26 26 26
**. 在 .01 水平(双侧)上显著相关。由表4-3 可以看出,每股收益EPS与LnAP之间的系数符号为正,系数值为0.205,但不显著,支持了原假设1公司经营绩效与高管年薪存在正相关关系,所以假设1成立。
MSR与EPS之间的系数符号为负,系数值为0.149,说明公司绩效与高管持股比例存在负相关关系,但不显著,否定了原假设2的公司绩效与高管持股比例存在正相关关系,所以假设2不成立。
LnSIZE与LnAP之间的系数符号为正,系数值为0.199,说明高管年薪与公司规模存在正相关关系,支持了原假设3的高管年薪与公司资产规模存在正相关关系,所以假设3成立。
OC与LnAP的系数符号为负,之间的系数值为0.335,显著相关,说明高管年薪与公司股权集中度存在负相关关系,支持了原假设4的高管年薪与公司股权集中度存在负相关关系,所以假设4成立。
5 实证研究的结论与政策建议
5.1 实证研究结论
通过以上对宁波上市公司高管薪酬和其业绩进行描述性统计分析、相关性分析,可以得出以下结论:
1由于环境的不确定性增大,公司业绩也会呈现较大的不确定性,为避免管理者
承担过高的风险,公司弱化了高管薪酬与公司业绩之间的联系。
2 高管持股逐年下降,且持股比例偏低, 零持股现象严重。从相关性来看,上
市公司高管持股比例与其业绩不具有相关性。主要由于上市公司中对高管进行股权激励还不够全面,股权激励只是在部分公司中试行。高管持股比例较低,许多只是象征性持股,股权激励并未对高管人员起到明显的激励作用。
3 考虑公司规模这一因素,发现公司规模越大,上市公司高管薪酬总额与其业绩的相关性越小。说明大公司通常具有较高的绝对利润,相对较高的高管薪酬占绝对利润总额的比例是比较小的,导致股东放松对高管薪酬绝对水平的监督。
4 考虑公司股权集中度这一因素,发现在用 EPS 作为衡量公司业绩的指标时,
股权集中度越高,上市公司高管薪酬与其业绩的相关性越大。说明股权集中度越高,大股东与企业联系就会越紧密。在追求自身利益最大化的动机下,大股东必然会设计更为合理科学的高管薪酬-绩效机制,通过增加高管薪酬来提高其工作的积极性。
5.2 研究建议
1 增强上市公司高管薪酬与真实绩效的匹配度。
高管薪酬是影响上市公司业绩的一个重要因素,在现代所有权和经营权分离的
情况下,采用积极的薪酬激励政策可以提高高管人员的积极性,促使其努力工作来提高公司业绩。通过本文实证分析,高管薪酬与上市公司业绩呈显著正相关,高薪酬通常具有高的公司业绩,因此,为了达到充分的激励力度,需增强高管薪酬与真实绩效的匹配度。首先,从高管薪酬的构成来看,企业高管薪酬分为三块:基本年薪,绩效年薪和中长期激励收益。基本年薪属于高管的固定收入,而绩效年薪属于浮动薪酬,是与公司的绩效直接挂钩的,由公司的短期绩效来确定。因此,在制定上市公司高管薪
酬时,可以适当降低基本年薪在薪酬总额中的比重,而提高绩效年薪的比例以加大对高管人员的激励力度,增强高管薪酬与公司业绩的相关性。其次,从公司绩效指标的设定来看,公司应当根据外部环境、自身状况和长、短期目标,来确定衡量企业长、短期绩效的指标,以有效规避在较长期限中可能出现的业绩波动情况倪柏箭,肖楚琴,2009。在当前经济形势下,上市公司应当考虑整体经济的周期性,借鉴一些周期性行业的方法,采用包括相对股价指标和相对财务指标在内的相对指标来衡量上市公司业绩,以有效规避系统风险,同时可以反映公司的真实经营状况。
2 实行薪酬结构多元化,优化激励契约机制。
我国目前高管薪酬结构比较单一,主要以基本工资和年终奖金为主,薪酬激励缺乏长期性。大量研究证明,与其他报酬方式相比,采用长期激励机制更能将高管人员的自身利益与公司利益联系起来,促使公司长期稳定健康发展。本文研究发现,我国上市公司高管人员持股比例偏低, 零持股现象严重,而在西方国家,采用长期激励机制如高管持股、股票期权等方式已成为高管薪酬的重要组成部分。因此,上市公司在制定高管人员薪酬制度时,可以提高长期激励部分,采用股
权激励、提高高管持股比例等措施,使薪酬结构趋于多元化、合理化,使企业在吸引和留住人才的同时,适当减轻企业当前的成本压力。
3 多因素考虑,综合评估高管薪酬水平。
毋庸置疑,高管薪酬应与公司业绩相挂钩,但公司的业绩增长并非一定是由高管人员的努力和高水平管理所带来的。一些公司由于自身行业的特点而处于市场垄断位置,或自身有着良好的发展前景,属于国家政策支持产业,这往往会带给公司较好的业绩增长,这种情况下不能体现出高管人员的努力和经营管理水平。此外,上市公司所处地区的经济发达程度和消费水平有较大差距,高管薪酬的多少也会因地区的不同而不同,上市公司所处地区的经济越发达,生活指数相对较高,公司在确定高管薪酬时要参照当地的生活指数适当提高高管薪酬。同时,高管薪酬的多少还受管理
高管薪酬应与绩效紧密挂钩
张炜:高管薪酬应与绩效紧密挂钩近日，不少上市国企高管的薪酬被“晒”，出现了央企高管薪酬排行榜。也有媒体报道称，相关部门对央企主要负责人的薪酬调整方案初稿已草拟完毕，高管薪酬将被削减到现有薪酬的一定比例。 本月18日，中央全面深化改革领导小组第四次会议审议了《中央管理企业主要负责人薪酬制度改革方案》，要求逐步规范国有企业收入分配秩序，实现薪酬水平适当、结构合理、管理规范、监督有效，对不合理的偏高、过高收入进行调整。由此，国企高管薪酬的话题再度升温，各方关注高管薪酬将进行怎样的调整。 上市国企高管薪酬的合理性，一直以来受到投资者热议。投资者关注的焦点更主要在于，高管薪酬与企业经营业绩的关联度。而从现状来看，高管薪酬往往与企业业绩变化脱钩，一定程度上变成了“铁饭碗”，存在“穷庙富和尚”的现象，甚至亏损企业的高管照样领取高薪。一个典型的例子是ST长油连续4年亏损而成为A股历史上第一家退市央企，但其高管薪酬水平并不低。2013年公司总经理和党委书记的薪酬均为52.02万元，有4位副总经理的薪酬均达43.33万元。该公司2013年亏损由2012年的12.39亿元放大至59.22亿元，多位高管的薪酬却小幅增加。 高管薪酬与企业业绩脱钩的现象，在上市国企中并非个案。例如，
有的央企上市公司高管拿着数百万元的天价薪酬，在年度业绩滑坡近五成的时候，薪酬不降反升。煤炭行业近年效益大幅下滑，相关国企高管年薪动辄超过100万元。如此与业绩好坏不相干的高管薪酬难免饱受诟病。事实上，企业经营业绩大幅下滑或亏损，高管主动降薪或拿零薪酬才是符合市场化的做法。上市国企“高薪低效”问题的存在，暴露出高管薪酬结构不合理。正如专家所言，“老百姓并非仇富，而是仇不公”。 其实，国企高管薪酬与绩效挂钩是早就提出的要求。人社部、国资委等6部门2009年联合发布了《关于进一步规范中央企业负责人薪酬管理的指导意见》明确规定，企业高管薪酬分为三块：基本年薪、绩效年薪和中长期激励收益。企业高管基本年薪按月支付，基本年薪与上年度中央企业在岗职工平均工资“相联系”；绩效年薪按照先考核后兑现的原则，根据年度经营业绩考核结果，由企业一次性提取，分期兑现。可见，根据经营业绩考核结果来确定的绩效薪酬，应在高管薪酬中占重要比重。 值得注意的是，有的高管薪酬受质疑的公司，并非没有引入绩效薪酬。同样以已退市的？觹ST长油为例，2011年年报显示，公司董事会会议通过了《关于修改有关条款的议案》，公司经营者年薪由基础年薪、效益年薪组成，效益年薪根据公司年度利润总额、经济增加值、资产负债率、成本费用总额占主营收入比率、应收账款周转率、
高管薪酬分散公司治理与企业绩效【外文翻译】
本科毕业论文（设计） 外文翻译 原文： Executive pay dispersion, corporate governance, and firm performance Executive compensation has been a central research topic in economics and business during the past two decades, recently gaining impetus in the wake of corporate scandals that have exposed significant vulnerabilities in corporate governance and the subsequent far reaching regulatory changes (Sarbanes–Oxley). Prior research into executive compensation has primarily focused on issues related to the level and structural mix of compensation packages, and their sensitivity to firm performance (Lambert and Larcker 1987; Jensen and Murphy 1990; Yermack 1995; Baber et al. 1996; Hall and Liebman 1998; Core et al. 1999; Murphy 1999; Bryan et al. 2000). Early compensation studies focused on the CEO, subsequently expanding the scope to the compensation of the entire managerial team. Thus, for example, Aggarwal and Samwick (2003) report that managers with divisional responsibilities have lower pay–performance sensitivities than do managers with broad oversight authority, who in turn have lower pay–performance sensitivities than does the CEO, concluding that pay–performance sensitivity increases with the span of authority. Similarly, Barron and Waddell (2003) examine the characteristics of compensation packages of the five highest paid executives and find that higher rank managers have a greater proportion of incentive-based compensation in pay packages than do lower ranked executives. The issue of pay dispersion across managerial team members has received conceptual attention by labor economists and organization theorists, yet scant empirical research has been performed to date. In this study, we investigate empirically the effect of managerial compensation dispersion on firm performance.
公司员工绩效考核与薪酬管理
创统公司职员考核与薪酬治理 充分体现公司的工作实质和利益分配原则，切实做到按为取酬。真正实现责、权、利、为相结合，相补充。 第一章总则 第一条绩效考核的首要目的是通过客观评价职员的工作绩效，关心职员提升自身工作水平，从而有效提升公司整体绩 效。绩效考核的目的还包括明确职职员作的导向；保障 组织有效运行，给予职员与其贡献相应的激励。 第二条公司绩效考核分为“月度工作沟通”和“月度绩效考核” 两部分。 第三条相关名词解释 1、月度工作沟通：是指再每个月16日由直接上级和职员结合本 月工作的完成情况，进行的一次单独的工作交 流和指导； 2、月度 绩效考核：是指每个月16日直接上级依照职员本月度的工作业 绩和工作表现情况，进行量化的考核； 3、薪酬：是企业对职员给企业所做的贡献，包括他们实现的绩
效，付出的努力、时刻、学识、技能、经验 与制造所付给的相应的回报或答谢。这实质 上是一种公平的交换或交易。 薪酬包括： 差不多薪资：依照职员的劳动熟练程度、工作的复杂程度、责任大小、以及劳动程度为基准，按职员完成定额任务的实际劳动消耗而计付的薪资。它是职员薪资的要紧部分和计算其他部分金额的基础。 奖励薪资（又称奖金）：依照职员超额完成任务、以及优异的工作成绩而计付的薪资。 附加薪资（又称津贴）：为了补偿职员在恶劣工作环境下的劳动而计付的薪资。 福利：作为差不多薪资的补充的若干项目，如失业金、养老金、医疗费、退休金以及利润分红等。 第四条本制度从2004年2月15日起实施。 第二章月度工作沟通
第一条月度工作沟通在每月16日进行； 第二条月度工作沟通的目的是通过工作交流和指导的方式，协助职员更好的完成工作任务； 第三条月度工作沟通由直接上级与职员单独进行； 第三章月度绩效考核 第一条月度绩效考核在每月16日进行； 第二条月度绩效考核的目的是通过评价本月度职职员作态度及工作成果，协助职员更好地开展工作； 第三条月度绩效考核表分为〈〈月度工作态度和日常工作考核表〉〉和〈〈月度工作成果考核表〉〉两部分（以下 简称“考核表”） 第四条〈〈月度工作态度和日常工作考核表〉〉由直接上级填写；第五条〈〈月度工作成果考核表〉〉由职员依照本职工作和直接上级安排任务填写“本月度要紧工作任务”部分，直 接上级填写“上级评分及评语”部分； 第六条考核表经职员和直接上级签字有效。 第七条考核表经主管经理批阅后，在下月17日之前交与资金治理部计算发放薪酬。 第四章审核
公司薪酬与绩效考核方案.
市场部人员薪酬与激效管理制度 1、总则 1.1为了有效调动市场部员工的工作积极性，促进公司营销业绩的不断提升，特制定本制度。 1.2该部门采取经理负责制。市场部经理负责对部门人员进行考核。 2、考核指标 2.1公司成立薪酬管理领导小组薪酬管理领导小组负责薪酬制度的领导和监督工作对 业务员薪酬事项有最终裁定权 2.2薪酬评定小组由销售部经理每季度招集一次由财务部工资人员制作会议记录并负 责完成相关批准签字工作 2.3公司业务主管领导及财务经理组成业务员薪酬考核具体工作制定考评指标提成 参数决定业务奖罚实施。 3、薪资结构 3.1本制度所指薪酬，是指每月定期发放的固定工资、提成、奖励、公司统一福利。 1. 发放月薪=基本工资+奖励+提成 2. 实际月薪=基本工资+社保+奖励+提成 3. 实习月薪=固定底薪*80%+奖励+提成 3.2固定工资根据职员所在的岗位、资历、学历、技能等因素确定的、相对固定的工作报酬。 3.3奖励工资根据员工工作业绩考核的考评分确定的工资部分，公司特别奖励部分（为 经销商做门招与灯箱具体见4.3 ）。 3.4年度奖金依据个人任务完成量提取的业绩奖金，每年发放一次。 3.5提成奖金，依据个人的有效回款提取部分。 3.6员工转正后公司为其购买社会保险。 4、销售人员的薪资具体核算 4.1销售人员级别、底薪表
4.2销售提成部分 4.3奖励部分 a.特别奖励 b. 年终奖二全年销售量*1% c. 其他奖励见（5.业务员奖励办法） 5■业务员奖励办法 5.1全勤奖（当月无不良记录）奖励50元 5.2合理化建议被公司采纳的根据建议所创造的总效益给建议者记大功或小功一次，大 功奖励100元，小功奖励50元。 5.3任务完成奖。a每月完成计划指标，每个人奖励200元。b.超额奖在完成规定任务的基础上，超出部分除了进行业绩提成外，还进行额外的奖励，具体计算方法为：超额奖=（实际完成销售任务/计划指标）*200 c.团队奖市场团队在完成团体指标的情况下，将对市场团队进行奖励，每人100元。 5.4确保公司年度销售目标，全年无顾客不良反馈意见，奖励200元,记大功一次 5.5在现有市场的基础上,公司每拓展一个地区，效益明显者奖励200元，记大功一次 5.6员工在工作中表现突出，能自觉遵守和维护公司制度，无任何不良记录，奖励100元, 予以通报表扬 5.7积极检举违纪行为，敢于和歪风邪气作斗争，表现突出者或积极提供线索，协助公安人 员查获破案者，奖励200元，记大功一次 备注:1、X代表做门招、灯箱、有效水工信息的数量；2、水工信息必须为有效名单才能给予核算；3、门招与灯箱奖励部分须按广告商安装完毕核算；4、提成须按客户 回款比例给予提成。
2020年公司高管薪酬与绩效考核管理制度
2020年公司高管薪酬与绩效考核管 理制度 第一章总则 (2) 第二条适用对象 (2) 第三条遵循原则 (2) 第二章管理机构 (2) 第五条薪酬与考核委员会的主要职责权限 (3) 第三章薪酬的构成 (3) 第六条高管薪酬的构成 (3) 第七条基本薪酬及绩效薪酬的确定和兑现 (3) 第八条绩效奖励的确定和兑现 (4) 第九条年终奖金的确定和兑现 (4) 第四章薪酬考核与实施程序 (4) 第十条绩效考核的实施 (4) 第十一条目标责任书的确定 (5) 第十三条高管绩效薪酬季度考评程序 (5) 第十五条薪酬与考核委员会对公司高管年度考评程序 (5) 第五章薪酬管理与发放 (6) 第六章约束机制 (6) 第七章附则 (7)
第一章总则 第一条为了规范公司高级管理人员薪酬管理，建立科学合理的分配和激励机制，有效调动高管成员的积极性和创造性，提高企业经营管理水平，将经营者的利益与企业的利益结合起来，确保公司发展战略目标的实现，促进企业健康、持续、稳定发展，根据《公司法》等有关法律法规以及《公司章程》，特制定本制度。 第二条适用对象 由董事会聘任的首席执行官、总裁、联席总裁、副总裁、财务总监、董事会秘书等高级管理人员。 第三条遵循原则 （一）竞争力原则，确保高管整体薪酬水平与行业同类参照公司相匹配； （二）岗位薪酬与岗位价值、岗位贡献挂钩原则，体现“责、权、利”统一，确保内部的公平性； （三）坚持高管薪酬与公司经济效益以及个人目标、绩效完成情况相结合原则，形成合理的薪酬分配关系。 第二章管理机构 第四条公司董事会薪酬与考核委员会是负责高管考核并确定薪酬方案的管理机构。
高管人员绩效考核与薪酬激励制度
高管人员绩效考核与薪酬激励制度． 高管人员绩效考核与薪酬激励制度绩效考核与薪酬激励制度
总则第一章 为推进公司建立与现代企业制度相适应第一条有效地调动高管人员的积极性的激励约束机制，进一步提升提高企业经营管理水平，和创造性，促进公司做强、发展三大业绩，公司效益、安全、结做大、做好，确保公司发展战略目标的实现, 合公司实际，制定本制度。
本制度所称高管人员指下列人员：第二条(一)公司总经理、副总经理、财务负责人、董事会秘书。 (二)公司董事会薪酬与考核委员会认为应 当适用的其他人员。 第三条公司高管人员绩效考核以企业效益、安全、发展三大业绩为出发点，根据公司年度预算、经营计划和高管人员分管工作的工作目标生产、． 完成情况，进行综合考核，根据考核结果确定高管人员的年度薪酬分配。
第四条公司高管人员绩效考核与薪酬分配遵循以下原则： (一)按劳分配与责、权、利相结合的原则； (二)收入水平与公司业绩及分管工作目标 挂钩的原则； (三)考虑公司长远利益、促进公司持续健康发展的原则； (四)定量与定性考核相结合，结果与过程相统一的原则；
(五)有奖有罚、奖罚对等、激励与约束并重的原则。 第二章管理机构 第五条公司董事会薪酬与考核委员会是对高管人员进行绩效考核以及确定薪酬分配的管理机构，具体测算和兑现工作由公司企管部和财务部负责实施。 薪酬与考核委员会的主要职责权限：第六条 根据高管人员管理岗位的主要范围、职责、)(一
重要性以及其他相关企业相关岗位的薪酬水平薪酬计划或方案主要包括制定薪酬计划或方案。但不限于绩效评价标准、程序及主要评价体系、奖励和惩罚的主要方案和制度等； 负责对公司高管人员薪酬方案提出修改意)(二见、审查、确认高管人员年度目标责任书； (三)负责对公司薪酬制度执行情况进行监督；
绩效管理与薪酬管理之间是怎样的关系
绩效管理与薪酬管理之间是怎样的关系 企业内部管理中绩效考核与薪酬设计是人力部门用到最多的，其中薪酬设计是工资发放的重要依据，同时也是激励员工的重要手段；而绩效考核则是一种约束条件，例如企业今年销售额完成情况，服务满意度情况，执行人员效率提高情况等。薪酬设计的激励是调动员工积极性的技术，相当于汽车中的油门，而绩效考核则是刹车，一辆汽车光有油门没有刹车容易出现问题，同样只有刹车没有油门也无法运行，因此薪酬管理与绩效考核二者对于企业发展缺一不可。 在人力资源管理实践工作中，薪酬与绩效向来都是进行联动反映, 只要有一方不协调，那么就会使整个公司发展不协调，造成企业利润下降不说，严重的会造成瘫痪。但是华恒智信研究团队通过对外部企业的调研发现，企业一般将薪酬与绩效分在两个部门或者员工进行，由薪酬专员及考核专员分开进行，由此也给企业带来了不少问题。目前企业在绩效管理和薪酬管理上主要存在以下问题： 第一、目的不明确，存在较大偏差。很多企业实际上对通过绩效考核和薪酬管理要解决什么问题、要达到什么目的缺乏清醒的认识。 第二、把绩效和薪酬简单化。为了薪酬计算的简单化，不少企业把绩效考核的目标和用途简单化，对于他们来说，考核就是简单的打分和发奖金，即通过绩效考核对员工的绩效打分，然后把绩效分数机械地同薪酬，特别是员工的月度、季度、半年或年度奖金挂钩。这样的考核方式无法随着员工的发展而满足员工的需求，起不到激励员工的作用。 第三、为了应付任务而进行绩效考核和薪酬调整。很多企业并不知道自己自己的问题在哪里，上级也许隐约感觉到了有问题存在，但是并不清楚问题在哪里，于是要求进行改革，于是相关部门便生硬地将绩效管理与薪酬管理套在一起，没有从公司的实际情况和需求出发。 第四、动态性和灵活性不够。例如，很多企业在制度确立了之后便很少变动，这样对那些能力和贡献都提高了员工其实是很不公平的。民企在薪酬管理和绩效管理方面，应尽量保持公开透明的政策，了解员工诉求。另一方面，要吸收员工的合理化建议，对制度进行修订，制度公平、公开、公正。此外，还需要建立其薪酬和绩效的动态调整的机制。 企业现在更多的是在思考如何做好薪酬与绩效考核的有机对接。华恒智信老师在实地调研中发现，目前存在两种形式： 第一、在薪酬设计中加入对绩效的考核。将员工的薪酬在基本工资基础上加入绩效工资，其中基本工资是员工基本的保障，反应员工的基本能力及等级水平，绩效部分，针对不同任职等级的员工有不同绩效
上市公司财务高管薪酬调研报告
深市上市公司财务高管薪酬调查报告 上市公司财务高管是一个比较特殊的群体，在现代公司治理结构中地位和作用日益增强。财务高管薪酬的高低严重影响其在公司治理中职能的发挥。为了能够比较全面地分析中国上市公司财务高管们的薪酬水平，中国会计视野根据2008年上市公司年度报告，对深圳证券交易所444家上市公司财务高管的年度薪酬及其相关问题进行了研究。 一、基本情况 ――深市上市公司财务高管2008年平均薪酬为211477元，最高薪酬为珠海中富(000659)财务总监罗俊武，男，34岁，报告期内薪酬为1157700元，最低薪酬为*ST铜城（000672）财务总监魏万栋，男，35岁，报告期内薪酬为2800元。 ――其中男性财务高管的平均薪酬为226284，女性财务高管的平均薪酬为152415，男性
的平均薪酬要高出女性50％左右。 ――不仅如此，从上市公司财务高管性别分布看，80％左右为男性，女性财务高管仅占总人数的20％左右。 二、年龄分布 ――深市上市公司财务高管的平均年龄为43岁左右，最年轻的是古井贡酒（000596）董事会秘书,总会计师李彬和海螺型材（000619）副总会计师付国东，30岁。年纪最大的是*ST成功（000517）董事兼财务总监郑德海，66岁。
――深市上市公司财务高管分布最大的年龄段是41-45岁之间，有1/3左右的上市公司财务高管在这个年龄段。约有1/4的上市公司财务高管在36-40岁之间。 ――财务高管的平均薪酬随年龄增长呈抛物线式增长，50岁以下的年龄段中，财务高管的薪酬随年龄增长不断增加，到了46-50年龄段后，则有微小的波动。 三、学历和职称
公司绩效与高管薪酬关联性分析
公司绩效与高管薪酬关联性分析 公司制下的公司治理对现代经济社会有着至关重要的影响，公司价值最大化的目标即是充分满足各方利益，增加公司财富，从而使企业有长期稳定的发展。在这其中公司绩效的获得与评定又受到多个因素的影响也牵动着各方利益。因此，通过选取2009至2013年中一些上市房地产公司的年报等数据，进行了描述分析，进而对公司绩效与高管薪酬之间的关系形成了结论。结论表明，在房地产企业中，公司绩效与高管薪酬之间的关系显著，呈正相关，并且公司绩效与高管薪酬差距也成正相关关系。 标签：公司绩效；高管薪酬；薪酬激励 1引言 1.1国外文献综述 国外学者对公司绩效与高管薪酬相关性的研究起步较早，但尚未形成一个统一的共识。国外学者基于这一点的研究行业范围也有所不同。有相当一部分外国学者认为，公司绩效与高管薪酬成显著正相关。Murphy（1986）就得出结论认为两者关系紧密并显著正相关。Jensen和Murphy（1990）在之后的研究中有了相同的结论。同样，Browdy J D（1986）在分析高管薪酬的调查中也有相似的结论。但是，在最近的一些研究中Adrian Pryce、Nada K.Kakabadse，Tom Lloyd（2011）认为没有证据表明高管薪酬差距和公司员工平均薪酬对公司长期价值或公司绩效有所影响。但总体来说，认为公司绩效与高管薪酬呈正相关的学者占有大多数。 1.2国内文献综述 国内学者对公司绩效与高管薪酬相关性的研究开始时间较国外学者晚一些，但随着近几年我国经济体制的改革以及经济全球化加剧，与国际接轨的步伐越来越快，我国学者近几年的相关研究又有了一定成果，但同样没有达成共识。 较近的代逸生、林科（2013）对房地产行业的公司绩效与高管薪酬进行了实证研究分析，他们认为总体上房地产企业中高管薪酬与公司绩效正相关，并将高管薪酬差距也作为自变量引进了研究中，但同时指出高管薪酬与高管薪酬差距对公司绩效的影响因企业的性质不同而有所差异。国有企业与非国有企业也受许多不同因素的影响。彭燕文，戴冬梅（2014）也对近来的热点行业房地产进行了研究，以由大智慧公布的房地产企业中的84家样本企业，以每股收益作为企业绩效衡量指标、以高管前三名薪酬总额为相应变量，对2009—2011年的数据做描述性分析并得出结论：公司绩效与高管薪酬之间与有一定关联度，两者是相互影响。 还有一些学者认为不同行业的公司绩效与高管薪酬的相关性有差异。并分不同时期对此进行分析。李斌、郭剑桥（2013）的主要结论是：不同行业薪酬业绩
案例篇集团公司绩效与薪酬管理
[案例篇] 集团公司 绩效与薪酬管 (讨论稿) 二○一一年十一月
目录 一、说明 二、实业集团绩效管理方案 三、附件 1、集团工资结构调整方案 2、集团绩效工资分配方案 3、集团一级绩效目标评估标准 4、集团二级绩效目标评估标准 5、集团责任单位二级非关键绩效目标评估细则 6、集团中级管理人员绩效目标评估标准 7、集团一般管理人员绩效目标评估标准 8、各类考评表 9、日常绩效管理流程、月度绩效工资考核发放流程图 10、集团企管部薪酬分配办法 11、绩效管理结果应用（企管部） 12、集团混凝土有限公司薪酬分配办法 13、集团石英制品有限公司员工工资奖金考核暂行办法 14、集团节能建材厂绩效管理方案 15、集团建安工程公司绩效管理方案 16、集团开发公司绩效管理方案 17、集团汽运公司绩效管理方案 18、集团房地产公司绩效方案 19、集团钙制品公司绩效管理方案 20、集团塑钢门窗公司绩效管理方案 21、集团纯净水公司绩效管理方案 22、集团印刷厂绩效管理方案 说明 本方案在依据公司绩效管理方案的基础上，结合实业集团及所属企业的具体情况，确立了以下三个原则，需要大家在制定具体实施方案和在执行过程中予以把握： 1、公司一级绩效指标不是跟据销售业绩展开，而是跟据经营利润展开的原则；
2、有独立的绩效管理与薪酬分配方案的企业，可按原绩效管理与薪酬分配方案执行的前提下，推行新绩效管理与薪酬方案的双轨并行原则； 3、以承包等方式经营的企业不参加统一的绩效管理工作的原则。
实业集团绩效管理方案 (讨论稿) 为推进公司可持续发展，进一步加强管理，激励员工，提高效益，增强企业核心竞争力，根据新海发电有限公司绩效管理方案（试行草案），结合集团实际情况，特制定本方案。 一、建立公司绩效管理组织体系 1、成立绩效管理领导小组 组长：总经理 副组长：党委书记、副总经理 成员：办公室、企管部、财务部主任及各基层单位负责人。 主要职责：负责集团绩效管理有关制度的定稿、研究与绩效管理有关的重大事务、决定绩效管理方法的改进、决定绩效考核结果的重要奖惩、对公司级绩效评估情况和各单位关键绩效评估情况进行审查、对绩效争议进行仲裁等。 绩效管理领导小组每月召开一次会议，讨论绩效管理有关事宜。特殊情况下根据需要召开临时会议。 2、领导小组下设绩效管理办公室 主任：党委书记 成员：办公室、企管部、财务部主任及人力资源各专职、政工专职、法律专职、企业管理专职、经营管理专职、安全专职、总帐会计及相关会计等 集团办公室为日常办事机构; 主要职责：负责做好绩效管理的日常工作及绩效评估的过程协调。 二、绩效管理主要原则 1、公平公开公正原则。绩效管理过程、评估结果公开，绩效面前人人平等、实事求是，绩效考评标准客观，评估公正。 2、注重实绩原则。绩效管理重点评估企业及员工的工作实绩及创造的经济效益和社会效益，同时兼顾思想品德、工作能力、工作态度。 3、定量为主原则。绩效管理评估包括定性评估和定量评估，突出定量评估，尽量减少主观随意性。 4、循序渐进原则。绩效评估标准和评估力度循序渐进，逐步健全完善。 5、分级分层原则。绩效考核一级对一级负责，不论是组织绩效还是个人绩效，都是上级评估下级，同时，集团各职能部室代表公司对各责任单位进行评估。 三、建立公司绩效标准体系 1、确定集团的月绩效目标（一级绩效目标）。每年末确定次年集团年度绩效目标，制定相应评估标准（董事会召开后，根据董事会确定的目标进行适当调整），并分解到月度，作为集团月度绩效目标评估标准。 2、确定集团各部室及各基层单位的月绩效目标（二级绩效目标）。各单位绩效目标评估标准，分为关键绩效评估标准和非关键绩效评估标准。关键绩效评估标准根据各单位年度责任书重要目标和集团月度计划任务书主要内容制定,非关键绩效评估标准由各职能单位按职责提出。 3、确定班组和个人绩效目标（三级绩效目标）。 由各责任单位牵头，根据本单位月度绩效目标责任书内容，逐项分解到班组和员工个人，确定班组或员工个
政治背景、高管薪酬和公司绩效
政治背景、高管薪酬和公司绩效 发表时间：2020-01-09T15:12:12.787Z 来源：《知识-力量》2019年12月58期作者：刘芳怡舒苏李妮 [导读] 具有政治背景的高管在中国非常普遍，本文研究了国有企业的政治背景如何影响高管的薪酬和公司的绩效。本文使用2016年的数据，我们发现有政治背景的高管报酬较低，而没有政治背景的公司的高管报酬则更高。但是，薪酬激励机制不适用于政治关联公司。（中央财经大学中国金融发展研究院，北京 100081） 摘要：具有政治背景的高管在中国非常普遍，本文研究了国有企业的政治背景如何影响高管的薪酬和公司的绩效。本文使用2016年的数据，我们发现有政治背景的高管报酬较低，而没有政治背景的公司的高管报酬则更高。但是，薪酬激励机制不适用于政治关联公司。关键词：政治背景；高管薪酬；薪酬激励机制 1.背景介绍 研究发现，有政治背景的高管可以获得比其他经理更高的报酬，但报酬并不能刺激公司业绩。我们以国有企业为样本，并希望了解高管的个人特征是否会影响公司的运营。 2.本文假设 一般来说，面对政府的诸多限制，公司倾向于通过与政府建立关系来寻求政府的租金。可以通过雇用曾经或正在担任政府官员的人来建立这种关系。本文希望找到政治背景与经理薪酬之间的关系。除此之外，薪酬激励机制是否仍然适用于政治关联的国有公司。根据文献，本文提出两个假设，然后对其进行验证。 假设1：有政治背景的高管在国有企业中的薪水往往较低。 假设2：具有政治背景的公司业绩对高管薪酬的敏感性较低。 3.数据和样本 我们获得了2016年和2015年国有上市公司（不包括融资公司）的CEO和公司特定数据。数据均来自CSMAR和Wind。变量的定义如下： Pay, 前三名高管薪酬的薪资合计； Add, 如果一个CEO也是董事，则取值1，变量的最大值是3； Owner, 前三位CEO所拥有的股份的总和； Lev, 公司的杠杆水平； Ind, 独立董事的人数； PC, 如果一个高管具有政治背景，则等于1。变量的最大值为3； Top, 第一大股东拥有的股份比例； ROA/ROA_1, 2016年/2015年的ROA率； Size/size_1, 公司的销售收入比率； BM_ratio, 股本的账面价值除以市值。 4.实证结果 在本节中，我们将研究分为两个部分。 在第一部分中，我们根据高管薪酬的政治背景对高管薪酬进行了回归。回归模型如下： 在第二部分中，我们根据CEO的政治背景将样本分为两个子样本，如果CEO具有政治背景，则该公司属于PC子样本，否则该公司属于None-PC子样本。模型如下： 4.1具有政治背景的CEO及其薪酬 首先，我们对国有公司样本和所有上市公司样本中CEO的政治背景及其薪酬进行回归分析。相关的回归结果示于表1。表1 所有上市公司国有企业 系数t值系数t值 Intercept 13.745151.54*** 14.088 126.12*** PC-0.069-2.806*** -0.088 -2.477** ADD-0.006-0.407 -0.036 -1.646* BM-ratio 0.6108.277*** 0.469 6.86*** Log(Own) 0.00884.752*** 0.018 5.83*** ROA_10.019711.13*** 0.022 8.27***
上市公司高管薪酬存在的问题及原因、对策研究
上市公司高管薪酬均在的问题及原因、对策研究 姓名：崔海伟 专业：产业经济学 学号：3114142004
1.相关理论 高管薪酬构成 高管薪酬是指公司向高层管理者支付的，作为其服务对价的现金和非现金等形式的酬劳。高管薪酬主要包括四个部分：基本工资、奖金、福利和股权激励。还有当高管因公司所有权更换或公司被接管而停职时，为其提供工资和福利的“金色降落伞”计划。其中股权激励部分主要包括股票期权、限制性股票、股票增值权业绩股票和延期支付等。 高管薪酬起源 高管薪酬是基于代理理论产生的，根据科斯等为代表的现代企业理论，企业是“一组契约”的联结，由于所有者和高管在企业中的重要地位，使得所有者和高管之间的契约成为最重要、最核心的契约。但是由于双方合作存在着信息不对称的问题，实践中却引发了代理成本问题，而薪酬契约又是契约机制的最重要的一种，是能够解决代理成本问题的一种有效的方式。并且现代企业理论认为，最优的高管契约应当把高管薪酬与企业业绩紧密地结合起来，揭示经理报酬对企业业绩的敏感性。 2.高管薪酬决定因素 公司特征 公司规模 公司规模在一定程度上会影响交易成本，规模越大则市场交易费用越低，获得规模经济的可能性也越大，拥有更强的市场占有率和业务份额，从而也相应的具有更高的支付能力，同时企业规模越大，业务运作的范围越大，对管理层的能力要求也越高，因而管理层期望的报酬水平也越高。
成长性 一般来说，高成长性的公司由于其拥有先进的技术、知识产权、特许经营等因素，其产品或服务在所处的行业中拥有较高的市场份额，从而使企业能够保持暂时的垄断地位，因此高成长性的公司产品附加值高，从而也就有能力为高管提供较高水平的薪酬。 公司战略 与专业化的企业相比，实行多元化战略的企业需要面临更加复杂多变的市场环境，需要在更大的空间与时间内将企业的资源与战略进行匹配，需要处理更多的信息与业务，因而其管理难度及复杂性要远远高于专业化经营的企业。这就要求实施多元化战略的企业高管能够有更强的信息处理能力、沟通协调能力、决策能力等，相应的企业要为高管的这些付出提供相符的薪酬水平。 公司治理结构 高管持股 薪酬激励和股权激励作为高管的两种激励方式是此消彼长的关系。为了解决委托代理问题，董事会会增加高管的持股份额，减少薪酬比例；从而使高管更关注于公司的长远利益。 股权集中度 虽然每个股东在客观上都存在着共同的利益追求，当股权非常分散时，每个小股东都没有足够的动力去对高管行为进行监控和制约，都希望其他人去做这件事而自己享受最终的利益，希望从别的股东的努力中不劳而获，这样的结果往往就是股东大会和董事会形同虚设，企业高管独揽大权为个人而不是企业谋取利益。
浅谈上市公司高管薪酬概要
2011.07 129 2011年07月 摘要：某上市公司有三个大股东和众多小股东。高管薪酬由董事会决定。其由两部分构成：基本工资、年终奖金。年报高管薪酬披露部分，只有总数。 关键词：决策机制；短期薪酬；权益薪酬；信息披露 中图分类号：[F046.4] 文献标识码：A 文章编号：1006-4117（2011）07-0129-01 浅谈上市公司高管薪酬 文/王荣 经管空间一、引言 某上市公司有三个大股东和众多小股东。高管薪酬由董 事会决定。其由两部分构成：基本工资、年终奖金。年报高 管薪酬披露部分，只有总数。 高管薪酬问题说到底是公司治理问题。上市公司具有五 大基本法律特征：法律人格；有限责任；股份自由转让；董 事会结构下的授权经营管理；以及投资者所有权。董事会结 构下的授权经营管理便是经营权与所有权分离的集中体现。 董事会都是由股东选举产生，在形式上已与股东分离。公司
的经营权转移到由董事会选举的经理层。这种分离避免了董事会向股东会报告，批准的繁琐程序，以降低决策成本。平常人通常是从自身利益出发而为一定的行为，而不是 从他人或公共利益出发。所有权与经营权的分离便不能保证高管与股东，公司的利益始终具有高度的一致性。没有任何理论能够保证每位高管都是道德上的圣贤，而不是平常人。当高管与股东、公司发生利益冲突时，股东是被代理人，高管是代理人。高管与股东的目标可能会存在差异，股东的目标是实现收益的最大化，而高管更重视如何巩固自己当前的地位。从上述案例，我们可以看出，该公司的高管薪酬存在自我定薪、激励机制不合理、披露内容简单等问题。这不仅有损小股东的利益，也影响公司的长远发展。 二、决策机制 高管总不能既当“运动员”又当“裁判员”，自己为自 己确定薪酬。毕竟，在所有权与经营权分离的情况下，监督机制是不可少的。该公司的董事会成员中有一名总裁，却没有执行董事规避制度，且没有独立董事参加，更没有第三方参与。为了形成良好的决策形成机制，可以考虑建立一个有效的职业经理人市场，强化董事会薪酬委员会的职能，使薪
高管薪酬绩效考核管理办法
高管薪酬绩效考核管理办法 第一章总则 第一条为确保集团公司年各项经营、管理目标的实现，贯彻各项工作“重在计划、重在落实、重在执行、重在结果”的重要经营管理思想，鼓励先进、鞭策后进、树立典型，体现多劳多得、以人为本和能者上、庸者下的管理要求，特制定本办法。 第二章考核及薪酬支付模式 第二条本考核办法根据集团目标预算管理系统中分解到12个月的年度目标任务的权重和完成年度目标给予的奖励方案为考核依据，并根据考核的结果和各被考核单位在年度目标任务书中约定的高管薪酬支付模式（2:8、2:3:5 或244 等比例）发放该考核单位或集团职能部门高管的薪酬。 第三章考核原则及指导思想 第三条以年度目标任务分解成的关键指标、月度工作计划及岗位职责为主要依据，做到公平、公正、公开、科学合理，坚持上下结合、左右结合、定性与定量考核相结合。 第四条通过考核，全面评价高管的各项工作表现和完成工作任务的情况，依据考核结果兑现高管薪酬，促使高管不断改进工作、提高工作效率、推进项目开展、确保集团效益最大化。 第五条遵循按劳分配的原则和现代企业薪酬支付的要求，力求使考核做到反馈化、差别化、客观化和相关性，最终使高管的薪酬、待遇与自己的工作业绩相吻合。 第四章考核范围及对象 第六条高管人员、事业部、子公司负责人、集团规 定的其他被考核人。 第五章考核内容 第七条高管绩效月度考核的主要内容包括高管所负责经营单位或部门在目标预算管理系统中的经济指标和非经营性指标及权重、项目进度完成状况、费用控制指标、《一日工作条例》贯彻执行情况、服务支持指标、下级对上级绩效评价。 第六章考核时间及方法 第八条定期考核分为十二次月度考核和年度一次考核。 第九条绩效考核采取自我考核与绩效考核管理办公室综合考核相结合的方式进行。 第十条各被考核人在向绩效考核管理办公室提交月度自我考核情况时，同时提报下月度需要调整的目标任务和下月需要完成的目标任务。
企业薪酬和绩效考核管理制度
******有限公司2015年薪 酬 和 绩 效 考 核 管 理 制 度
本薪酬方案的目标是建立科学高效的薪酬制度，吸引、保留、奖励高绩效的员工，保障公司的快速成长和高效运作。根据与公司发展战略目标相协调的和增强企业竞争力的原则，结合公司实际情况以及市场状况特制定本薪酬策略，制定出切实可行的工资分配规则，实行岗薪、绩效和激励机制相结合的工资方式，收入与产量、质量等挂起钩来，并将学历、职称、专业技术等级等指标纳入工资分配，体现“六个不一样”（干多干少不一样、干好干坏不一样、技术高低不一样、责任大小不一样、环境优劣不一样、优秀员工和普通员工不一样）的工资分配原则，形成激励机制。利用工资作为经济杠杆的作用，切实调动广大职工的生产积极性，发挥每个管理者的主观能动性，将“要我干”的被动工作模式转变为“我要干”的积极主动模式，实现全年的生产工作目标，职工薪酬有所增长，各量化指标和经济责任制实施方案如下： 一、2015年主要考核生产指标及数据 矿山生产基地额定人数：46人，现实际人数19人，尚缺27人。 采矿年计划任务：80万吨 二、工资管理考核方案： 1、工资= 岗位工资+司龄工资+通讯补贴+事假扣款病假扣款旷工扣款社保类扣款扣款其他扣款+年终效益奖等。 2、员工试用期工资标准为相关等级正式员工标准工资的80%；试用期结束，履行转正手续并转为正式员工后，按正式员工待遇执行。转正薪资的核算日期为试用期结束日期，薪资分段发放。 释义： （1）司龄工资：入公司满一年后方可发放，自入司之日起连续工作12个月，第13个月享有司龄工资待遇，第14个月开始计算发放。司龄工资标准为：在公司
上市公司高管薪酬制度研究
龙源期刊网 https://www.360docs.net/doc/189256363.html, 上市公司高管薪酬制度研究 作者：王海盈 来源：《商场现代化》2010年第35期 ［摘要］企业是市场经济竞争的主体。但从某种程度上说，企业的竞争又是其管理者之间的竞争。因此，构建一套好的薪酬制度将会有利于对高管们的约束和激励，从而有助于企业的发展和成长乃至整个市场经济体制的建设。本文分析了上市公司高管薪酬的影响因素及存在的问题，并针对已有问题提出建议。 ［关键词］上市公司高管薪酬制度 一、上市公司高管薪酬的影响因素分析 1. 法律规范的限制 公司薪酬政策必须与国家相关法律政策相适应,当国家经济政策调整时。为了抑制高管的 过高薪酬，有些地方政府以部门规章的形式对高管薪酬问题进行了规制。由于相关法律政策的制定，将会对当前我国上市公司高管们的薪酬，在一定程度上起着限制作用。 2.股权结构的影响 公司产生初期，往往是大股东担任公司的经理人员。随着公司规模日益扩大，业务越来越复杂，持有公司股份的股东越来越多。为了避免所有股东参与管理而导致混乱，许多公司开始聘请职业经营管理人员，这些经理人拥有企业的执行管理权，而股东们拥有公司的剩余索取权、经营者选择权和重大决策权。然而，在持股分散的公司，对小股东而言，由于监督是有成本的，监督所带来的实惠远远不能偿付他们为监督付出的代价。所以分散的小股东没有监督高管人员行为和决策的意愿，公司的控制权实际上就落到了公司高管手中。因此,在缺乏监管的 情况下，高管的薪酬就会高，反之高管薪酬就会低。这也就意味着与集中持股的公司高管薪酬相比分散持股公司高管薪酬要低．这也就说明我国上市公司高管薪酬与股权集中度呈负相关． 二、上市公司高管薪酬制度存在的问题 1.公司治理制度不合理。根据《公司法》规定，我国现行公司治理结构是要求公司建立一套股东会、董事会、监事会三者之间的内部制衡机制，股东大会是公司治理的最高权力机关，股东大会下设平行的董事会与监事会，董事会专事经营管理，监事会专事监督董事和经理的行为。《公司法》确立的这种公司治理结构在催生我国现代企业制度、推动我国国有企业改革方面发挥了积极作用，但它在运作过程中也暴露出了诸多问题。
高管薪酬与企业绩效关系的实证研究
高管薪酬与企业绩效关系的实证研究 全球气温升高、两极冰川融化、海平面升高,干旱、洪涝、泥石流等自然灾害频发,“温室效应”造成的全球气候变暖已经使人类的生存和发展面临着严峻的挑战,“低碳经济”(Low Carbon Economy)的概念正是在这样的大背景提出的。“低碳经济”概念的提出,引起了全球的关注,中国政府也明确提出要把发展低碳经济纳入国民经济和社会发展规划,并尝试有助于发展低碳经济的各种途径,出台了各种政策来促进低碳经济的发展。可以预见,在未来很长一段时间内,低碳经济将成为我国经济发展过程中一个新的增长点,可以为我国经济平稳、高速发展做出巨大贡献,而低碳行业的发展不仅对我国经济的发展有巨大的推动作用,也将不断深入影响人们的日常生活,改变人们的生活方式,而最引人注目的正是我国上市公司中的低碳板块上市公司。同时,面对知识经济和经济全球化的挑战,企业经营者是企业的核心,是经济发展中一种重要的人力资本,在现代企业的生产经营过程中起着举足轻重的作用,但是随着现代企业组织形式的发展以及企业所有权和经营权的分离,所有者与经营者目标不一致。 因此,如何建立管理者激励机制,实现对管理者的有效激励,最大限度地降低代理成本,提升企业经营业绩,成为紧迫而又很有现实意义的问题。本研究正是基于此背景,选取了高管薪酬与企业经营绩效的关系作为研究的出发点与归宿。本文主要从以下五个方面进行研究：第一部分：绪论。主要包括本文的研究背景、研究意义和研究目的、研究内容和研究流程、研究创新点以及一些相关概念的界定。 第二部分：理论基础及文献综述。首先,介绍有关上市公司高管薪酬与企业绩效研究的相关理论依据,主要包括委托代理理论和人力资本理论。其次,对国内外关于上市公司高管薪酬与企业绩效研究的相关文献进行了综述,并对这些文献综述简单做了评述。第三部分：研究设计。 这一部分是本研究的主要组成部分,包括以下几个方面的内容：第一,研究框架。为了深入了解我国上市公司高管薪酬与企业经营绩效的关系,本文选择了低碳板块上市公司作为研究对象,主要从低碳板块上市公司经营绩效及相关因素对高管薪酬的影响和低碳板块上市公司高管薪酬及相关因素对企业绩效的影响两个方面来考察我国低碳板块上市公司高管薪酬与企业经营绩效之间的关系。第二,
总经理及其高管团队年度绩效考核与薪酬管理办法
某公司总经理及其高管团队年度绩效考核与薪酬管理办法 （示例） 一、目的 (1) 强化以目标责任结果为贡献评价根本标准的公司价值评价体系，确保公司年度各项经营目标的达成。 (2) 促使公司总经理及其高管团队不断提升个人自身素质，树立良好的品德和领袖风范。激发献身精神和奋斗精神，不计个人得失，勇于承担目标责任。 (3) 促使公司高管团队关注公司整体团队运作，注重团队士气和组织气氛的营造，重视关键员工的培养和干部梯队的建设。 (4) 年度薪酬激励分配以年度绩效考核结果为根本标准，同时也作为下一年度公司总 经理及其高管团队安排的依据，促进建立公司管理者能上能下的机制。 二、适用范围 经公司董事会决议聘任的公司总经理、公司副总经理级别公司高级管理人员的年度绩效考核与薪酬管理工作适用本办法，具体包括以下内容。 (1) 公司总经理及其高管团队年度绩效目标的确定与完成情况考核的执行。 (2) 与年度绩效目标挂钩的公司总经理年度薪酬包的确定与执行。 (3) 与年度绩效目标挂钩的除总经理外的其他高管团队整体年度薪酬包的确定与执行。 三、指导原则 (1) 责任结果导向原则。强调以责任结果为价值评价导向，关注个人绩效目标的达成，同时也关注对公司整体绩效目标的支撑。 (2) 述职与考核相结合原则。通过述职，促进公司总经理及其高管团队理清思路，抓住重点，合理配置资源，确保对公司年度绩效目标的支撑；通过承诺与考核，强化执行落实与组织协作意识，不断提高组织的整体绩效。 1(3) 公司绩效与团队绩效、个人绩效结合原则。为增强公司总经理及其高管团队的责任
和目标意识，公司总经理及其高管团队须就公司年度绩效目标进行承诺。同时，绩效承诺达成的结果即绩效考核成绩直接影响公司整体薪酬包额度、公司总经理年度薪酬包额度以及除公司总经理外其他高管整体年度薪酬包额度。 1(4) 客观公正原则。强调依据结果数据和事实进行评价。 1四、年度绩效目标承诺与完成结果考核流程 1 1. 公司总经理及其高管团队的年度绩效目标承诺与考核流程 1(1) 年初的公司总经理及其高管团队的年度经营计划述职与绩效目标承诺(包括持平目标、达标目标、挑战目标)，并分别签订承诺书。 (2) 年中的绩效目标达成情况跟踪。 (3) 第二年年初对上一年的年度绩效综合评议。 2. 年度经营计划述职 为推动公司年度经营目标自上而下有效落实，要求公司总经理及其高管团队在年初(一季度)进行年度经营计划述职。原则上要求各副总经理要向总经理述职，具体要求由公司总经理另行规定；公司总经理向董事会考核与薪酬委员会预述职，在经会议审议后，向公司董事会正式述职。 (1) 公司总经理年度经营计划述职的关注点。 ①公司长期规划与重点； ②公司未来一年的年度经营计划与绩效目标； ③公司未来一年的财务预算和人力资源规划； ④公司组织气氛的营造，关键员工的培养和干部梯队建设等相关计划； ⑤强调质量和客户满意度，落实业务流程优化进展指标； ⑥强调与业界最佳比较、与上年比较，不断改进； 其他未来一年工作中需要强化的管理要点。 (2) 公司总经理年度经营计划述职的主要内容。 ①上年度工作回顾(成绩与教训)； ②与竞争对手及业界最佳基准比较； ③本年度关键绩效目标承诺；