企业管理咨询-12章精品PPT课件
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管理知识-企业管理培训课件(PPT123页)
2019/4/24 16
明茨伯格界定的管理者角色
角色类型
特定角色
角色活动例子
人 际 关 系 型
向员工展示组织未来目标；主 挂名首脑 持公司公共活动；阐述组织伦 理原则，以及员工面对顾客、 供应商的行为准则。
领导者
为员工树立榜样；对下属直接 发布命令和指标；作出公司人 力、技术等资源配置决定；鼓 动员工支持组织目标。 协调不同部门管理者的工作； 在不同组织之间建立联盟以实 现资源共享并提供产品和服务。
2019/4/24
职责：给下属分配工作并直接指挥监督 特点：凭借丰富的生产、销售经验和熟练的技术
14
管理者于各职能的耗费时间
计划
高层 中层 28% 18% 组织 36% 33% 领导
控制
22% 14% 36% 13%
基层
15%
24%
51%
10%
(Robbins)
2019/4/24
15
管理者的角色与技能
2019/4/24 6
管理职能
管理四大职能是计划、组织、控制、领导。 • 计划（planning）是管理者用以识别和 选择适当目标与行动方案的过程。可分 为三个步骤：决定组织目标；确定行动 方案；决定资源配置。 • 计划工作决定组织的绩效水平。 • 计划的成果是战略——即组织目标、行 动方案和资源配置。
8
• 领导（leading）就是管理者向组织成 员描述愿景目标，调动组织成员积极性， 并使其理解自身的作用。 • 管理者利用权力、影响、愿景、说服力 和沟通技能来协调个体和整体行为。 • 领导的效果就是组织成员所表现出的积 极性和对组织的承诺。
2019/4/24
9
• 控制（controlling）是管理者评价组织 目标的实现程度，以及如何采取措施更 好实现组织目标。 • 控制的结果是对组织绩效的准确评估和 监控。 • 控制是实现组织目标的有效保证。
明茨伯格界定的管理者角色
角色类型
特定角色
角色活动例子
人 际 关 系 型
向员工展示组织未来目标；主 挂名首脑 持公司公共活动；阐述组织伦 理原则，以及员工面对顾客、 供应商的行为准则。
领导者
为员工树立榜样；对下属直接 发布命令和指标；作出公司人 力、技术等资源配置决定；鼓 动员工支持组织目标。 协调不同部门管理者的工作； 在不同组织之间建立联盟以实 现资源共享并提供产品和服务。
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职责：给下属分配工作并直接指挥监督 特点：凭借丰富的生产、销售经验和熟练的技术
14
管理者于各职能的耗费时间
计划
高层 中层 28% 18% 组织 36% 33% 领导
控制
22% 14% 36% 13%
基层
15%
24%
51%
10%
(Robbins)
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管理者的角色与技能
2019/4/24 6
管理职能
管理四大职能是计划、组织、控制、领导。 • 计划（planning）是管理者用以识别和 选择适当目标与行动方案的过程。可分 为三个步骤：决定组织目标；确定行动 方案；决定资源配置。 • 计划工作决定组织的绩效水平。 • 计划的成果是战略——即组织目标、行 动方案和资源配置。
8
• 领导（leading）就是管理者向组织成 员描述愿景目标，调动组织成员积极性， 并使其理解自身的作用。 • 管理者利用权力、影响、愿景、说服力 和沟通技能来协调个体和整体行为。 • 领导的效果就是组织成员所表现出的积 极性和对组织的承诺。
2019/4/24
9
• 控制（controlling）是管理者评价组织 目标的实现程度，以及如何采取措施更 好实现组织目标。 • 控制的结果是对组织绩效的准确评估和 监控。 • 控制是实现组织目标的有效保证。
企业管理咨询完整PPT课件
精选ppt
17
第四节 财务管理的环节
三、财务计划 运用科学的技术手段和数学方法，对目标进行综
合平衡，制定主要计划指标，拟定增产节约措施， 协调各项计划指标。 （一）分析主客观条件，确定主要指标 （二）安排生产要素，组织综合方案 （三）编制计划表格，协调各项指标
精选ppt
18
第四节 财务管理的环节
二、收支积极平衡原则：要求资金收支不仅 在一定期间总量上求得平衡，而且在每一 个时点上要协调平衡。
三、成本效益原则：要对经济活动中的所费 与所得进行分析比较，对经济行为的得失 进行衡量，使成本与收益得到最优的结合， 以求获取最多的盈利。
精选ppt
14
第三节 财务管理的原则
四、收益风险均衡原则：要求企业对每一项财务活 动，全面分析其收益性和安全性，按照收益和风 险适当均衡的要求来决定采取何种行动方案，在 实践中趋利避害，提高收益。
五、财务分析 是以核算资料为主要依据，对企业财务活动的过
程和结果进行评价和剖析的一项工作。 （一）搜集资料，掌握情况 （二）指标对比，揭露矛盾 （三）因素分析，明确责任 （四）提出措施，改进工作
精选ppt
20
第四节 财务管理的环节
研究财务管理环节，要明确其特征： （一）循环性 （二）顺序性 （三）层次性 （四）专业性
3）具有层次性
精选ppt
9
二、财务管理的总体目标
（一）经济效益最大化 （二）利润最大化 （三）权益资本利润率最大化 （四）股东财富最大化 （五）企业价值最大化
精选ppt
10
利润最大化
优点
缺点
1.能提高劳动生产率，加 强管理，改进技术； 2. 有利于资源的合理配 置，经济效益的提高； 3.只有每个企业都最大 限度获利，整个社会的 财富才能实现最大化。
企业物流管理12-供应链管理.ppt
-2-
企业物流管理
BUSINESS LOGISTICS MANAGEMENT
供应链网络结构
1.供应链的成员 供应链成员包括从原产地到消费地，核心企业通过 供应商或客户直接或间接地与之相互作用的所有企 业和组织 。 2.网络结构维度 在分析、说明和管理供应链时，网络的三个结构维 度是必不可少的，它们是网络的水平结构、垂直结 构及核心企业离供应链终点的水平位置 。 3.业务流程连接类型 受管理的流程连接、受监控的流程连接、不受管理 的流程连接、非成员流程连接 。
12.2
供应链管理运作
供应链管理中的基本流程
-10-
企业物流管理
BUSINESS LOGISTICS MANAGEMENT
供应链管理流程中的主要管理职能
供应链管理流程中的主要管理职能包括生产过程管 理、营销管理、物流一体化管理以及财务管理等。 生产过程管理，管理生产过程，降低生产成本；营 销管理，管理整个供应链的市场营销过程和销售过 程，以及持续不断地提供客户价值；物流一体化管 理，管理自供应商开始的物流，包括生产计划、采 购和库存管理；财务管理，利用财务媒体，与供应 商及客户一起管理资金流
-3-
企业物流管理
BUSINESS LOGISTICS MANAGEMENT
供应链管理
供应链管理（Supply Chain Management, SCM）是 指利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、 物流、信息流、资金流等，并进行计划、组织、协 调与控制。供应链管理是一种集成的管理思想和方 法，它执行供应链中从供应商到最终用户的物流的 计划和控制等职能。
-11-
企业物流管理
BUSINESS LOGISTICS MANAGEMENT
供应链管理的基本原则
企业物流管理
BUSINESS LOGISTICS MANAGEMENT
供应链网络结构
1.供应链的成员 供应链成员包括从原产地到消费地，核心企业通过 供应商或客户直接或间接地与之相互作用的所有企 业和组织 。 2.网络结构维度 在分析、说明和管理供应链时，网络的三个结构维 度是必不可少的，它们是网络的水平结构、垂直结 构及核心企业离供应链终点的水平位置 。 3.业务流程连接类型 受管理的流程连接、受监控的流程连接、不受管理 的流程连接、非成员流程连接 。
12.2
供应链管理运作
供应链管理中的基本流程
-10-
企业物流管理
BUSINESS LOGISTICS MANAGEMENT
供应链管理流程中的主要管理职能
供应链管理流程中的主要管理职能包括生产过程管 理、营销管理、物流一体化管理以及财务管理等。 生产过程管理，管理生产过程，降低生产成本；营 销管理，管理整个供应链的市场营销过程和销售过 程，以及持续不断地提供客户价值；物流一体化管 理，管理自供应商开始的物流，包括生产计划、采 购和库存管理；财务管理，利用财务媒体，与供应 商及客户一起管理资金流
-3-
企业物流管理
BUSINESS LOGISTICS MANAGEMENT
供应链管理
供应链管理（Supply Chain Management, SCM）是 指利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、 物流、信息流、资金流等，并进行计划、组织、协 调与控制。供应链管理是一种集成的管理思想和方 法，它执行供应链中从供应商到最终用户的物流的 计划和控制等职能。
-11-
企业物流管理
BUSINESS LOGISTICS MANAGEMENT
供应链管理的基本原则
Thomas12e_Chapter12托马斯管理经济学章12
12-11
垄断厂商的需求和边际收益
市场需求曲线就是厂商的需求曲线 垄断厂商为卖出更多的产品必须降低价格
~ 除了销售的第一单位产品外，其他所有单位产品的 边际收益均小于价格
当MR 为正 (负), 需求是富有弹性 (缺乏弹性) 的 对于一个线性市场需求来说，垄断厂商的边际 收益也是线性的，其纵轴截距与需求曲线相同， 而斜率是它的2倍
12-4
市场力的度量
市场力的强弱与需求的价格弹性负相关
~ 企业的需求弹性越小，市场力就越大 ~ 企业产品的相近替代品越少，需求的弹性（绝对值） 就越小，企业的市场力就越大 ~ 完全弹性的需求（需求曲线为水平线）没有任何市 场力
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1-1
学习目标
（12.1） 定义市场力，描述如何用价格弹性、需求交叉 弹性和勒纳指数来度量市场力； （12.2） 解释对于长期中的市场力，为什么进入壁垒是 必要的，并讨论进入壁垒的主要类型； （12.3）求出垄断企业利润最大化的产量和价格； （12.4）求出垄断企业利润最大化的投入使用量； （12.5）求出在垄断竞争条件下，利润最大化的价格和 产量； （12.6） 利用经验估计或预测的需求、平均变动成本和 边际成本，来计算垄断企业或垄断竞争企业实现利润最 大化的产量和价格； （12.7） 在给定总产量的多工厂企业中，选择各工厂的 生产水平，使生产总成本最小化。
第十二章质量管理《运作管理》PPT课件
质量管理原则 选择和使用指南 小型企业的应用
19
2008版ISO9000族核心标准介绍
ISO9000：2008《质量管理体系——基础和术
语》。
ISO9001：2008《质量管理体系——要求》。 ISO9004：2009《质量管理体系——业绩改进
指南》。
ISOl9011：2003《质量和环境管理体系审核指
全员参与
教育与培训
高层领导的承诺、参与和领导
三满意：顾客满意、本组织满意、全员满意
长期成功
管理过程
9
12.2.2 全面质量管理基本观点
全面的质量概念 全企业质量管理 全员参与质量管理 全过程质量管理 顾客至上 预防为主 基于事实 质量教育
10
12.2.3 全面质量管理工作方法
在质量管理活动中，要求把各项工作都按照计 划、执行、检查、处理这一工作方法进行。该工作 方法简称为PDCA循环，又称为戴明环。它反映了 管理工作的一般规律。
在指导实际工作的过程中，PDCA循环可分解为 四阶段八步骤——一方面，PDCA环内有环；另一 方面，每一个环周而复始，不断循环，持续工作， 不断进步。
11
PDCA循环
12
5W2H方法
类型 主题 目的 位置 时间
人员
方法
成本
5W2H 做什么？ 为什么做？ 在何处做？ 何时做？
谁来做？
怎样做？
花费多少？
第十二章质量管理
1
12.1 质量与质量管理
12.1.1 质量的概念
概念
东西（物品、服务、工作等）优秀的程度（中国辞海，美国韦氏词典）
（朱兰）对质量的定义是：质量就是适用性
产品、体系或过程的一组固有特性满足顾客和其他相关方面要求的能力 （ISO9000族）
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2008版ISO9000族核心标准介绍
ISO9000：2008《质量管理体系——基础和术
语》。
ISO9001：2008《质量管理体系——要求》。 ISO9004：2009《质量管理体系——业绩改进
指南》。
ISOl9011：2003《质量和环境管理体系审核指
全员参与
教育与培训
高层领导的承诺、参与和领导
三满意：顾客满意、本组织满意、全员满意
长期成功
管理过程
9
12.2.2 全面质量管理基本观点
全面的质量概念 全企业质量管理 全员参与质量管理 全过程质量管理 顾客至上 预防为主 基于事实 质量教育
10
12.2.3 全面质量管理工作方法
在质量管理活动中，要求把各项工作都按照计 划、执行、检查、处理这一工作方法进行。该工作 方法简称为PDCA循环，又称为戴明环。它反映了 管理工作的一般规律。
在指导实际工作的过程中，PDCA循环可分解为 四阶段八步骤——一方面，PDCA环内有环；另一 方面，每一个环周而复始，不断循环，持续工作， 不断进步。
11
PDCA循环
12
5W2H方法
类型 主题 目的 位置 时间
人员
方法
成本
5W2H 做什么？ 为什么做？ 在何处做？ 何时做？
谁来做？
怎样做？
花费多少？
第十二章质量管理
1
12.1 质量与质量管理
12.1.1 质量的概念
概念
东西（物品、服务、工作等）优秀的程度（中国辞海，美国韦氏词典）
（朱兰）对质量的定义是：质量就是适用性
产品、体系或过程的一组固有特性满足顾客和其他相关方面要求的能力 （ISO9000族）
公司治理学(第三版)李维安12-第十二章
问题。
2019/10/29
8
《公司治理学》
第一节 从传统治理到网络治理
二、网络治理的概念界定
琼斯等（Jones et al，1997）在其著名论文《网络治理的一般 理论》中对网络治理做了界定，他们对理论界9种描述进行了 综合，认为网络治理是一个有选择的、持久的和结构化的自治 企业（包括非营利组织）的集合，这些企业以暗含或开放契约 为基础从事生产与服务，以适应多变的环境、协调和维护交易。 进一步指出这些契约是社会性联结而非法律性联结。 李维安等（2003）在研究公司治理的未来发展时对网络治理做 了精辟概括，认为网络治理有两条线路：利用网络进行公司治 理（网络作为公司治理的工具）和对网络组织进行治理（网络
2019/10/29
10
《公司治理学》
第一节 从传统治理到网络治理
三、网络治理：公司治理的拓展
（一）网络治理的提出
网络组织以其显著的协同效应引起了理论界与实业界的高度重 视，学术界对网络组织的研究也已取得了长足的进展。大量关 于网络组织的研究文献都论断了网络组织具有显著的协同效应， 但是，网络组织与协同效应之间并不是一个简单的线性关系， 网络组织并非天然具备产生协同效应的能力，仅仅形成网络就 自然地产生显著的绩效是没有道理的。网络组织的形成是取得 协同效应的必要条件，而不是充分条件。分担研发成本、分散 经营风险、增强核心能力等协同效应的获得只是合作各方的心 理预期，要使这一预期转变为现实，有效发挥网络组织配置资
2019/10/29
12
《公司治理学》
第一节 从传统治理到网络治理
三、网络治理：公司治理的拓展 （三）网络治理分析
关于网络组织的内部治理问题，麦肯锡公司建议两种方法：以 一方为主进行治理，并给予完全的自主权，条件自然是看谁具 有更高超的管理能力和治理基础；另一种方法是另建一家完全 自主经营的公司，它只对自己的董事会负责。 在网络治理中，虽然层级组织中的治理结构和治理机制仍可能 继续发挥作用，但由于合作伙伴大都是独立的法人主体，传统 的命令——控制模式受到限制。此时，网络组织特有的治理机 制将会发挥特殊的作用。 网络治理不仅涉及到网络型组织的内部治理问题，也包括外部 治理，即网络组织的运作环境的治理，本章着重讨论前者。
2019/10/29
8
《公司治理学》
第一节 从传统治理到网络治理
二、网络治理的概念界定
琼斯等（Jones et al，1997）在其著名论文《网络治理的一般 理论》中对网络治理做了界定，他们对理论界9种描述进行了 综合，认为网络治理是一个有选择的、持久的和结构化的自治 企业（包括非营利组织）的集合，这些企业以暗含或开放契约 为基础从事生产与服务，以适应多变的环境、协调和维护交易。 进一步指出这些契约是社会性联结而非法律性联结。 李维安等（2003）在研究公司治理的未来发展时对网络治理做 了精辟概括，认为网络治理有两条线路：利用网络进行公司治 理（网络作为公司治理的工具）和对网络组织进行治理（网络
2019/10/29
10
《公司治理学》
第一节 从传统治理到网络治理
三、网络治理：公司治理的拓展
（一）网络治理的提出
网络组织以其显著的协同效应引起了理论界与实业界的高度重 视，学术界对网络组织的研究也已取得了长足的进展。大量关 于网络组织的研究文献都论断了网络组织具有显著的协同效应， 但是，网络组织与协同效应之间并不是一个简单的线性关系， 网络组织并非天然具备产生协同效应的能力，仅仅形成网络就 自然地产生显著的绩效是没有道理的。网络组织的形成是取得 协同效应的必要条件，而不是充分条件。分担研发成本、分散 经营风险、增强核心能力等协同效应的获得只是合作各方的心 理预期，要使这一预期转变为现实，有效发挥网络组织配置资
2019/10/29
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《公司治理学》
第一节 从传统治理到网络治理
三、网络治理：公司治理的拓展 （三）网络治理分析
关于网络组织的内部治理问题，麦肯锡公司建议两种方法：以 一方为主进行治理，并给予完全的自主权，条件自然是看谁具 有更高超的管理能力和治理基础；另一种方法是另建一家完全 自主经营的公司，它只对自己的董事会负责。 在网络治理中，虽然层级组织中的治理结构和治理机制仍可能 继续发挥作用，但由于合作伙伴大都是独立的法人主体，传统 的命令——控制模式受到限制。此时，网络组织特有的治理机 制将会发挥特殊的作用。 网络治理不仅涉及到网络型组织的内部治理问题，也包括外部 治理，即网络组织的运作环境的治理，本章着重讨论前者。
企业管理培训课件PPT课件
作业现场内集中摆放
半年以上使用一次
集中放在离工作现场较远的区 域
C类
一年使用一次或一次以下，以 及不能用的物品
可考虑丢弃
第32页/共70页
是指对整理以后留下 的物品进行科学 合理的布置和摆 放。
①物品要固定场所 （场所）；
②物品摆放要有规则 （标识）；
③物品便于取出和放 回，先进先出 （方法 ）。
方法
指通需借过要助满的社足方会管式的学理来方和对调法心动象理社其学会积第原心极21理理性页，/共7(性(021页))自持觉久自性愿
主要形式
价格、税收、信贷、 经济核算、利润、 工资、奖金、罚款、
定额 命令、计划、指挥、 监督、检查、协调、
仲裁等
国家的法律、法规； 组织内部的规章制
度；司法和仲裁
宣传教育、思想沟 通、各种形式的激
励等
组织设计，结构调整的原则
（1）目标一致性原则 （2）专业分工与协作相结合原则 （3）有效幅度与合理层次相结合原则 （4）统一指挥原则 （5）责权利相结合原则 （6）精干高效原则 （7）择优选拔与最佳组合相结合原则 （8）人才使用与人才发展相结合原则
第22页/共70页
组织结构的选择
高层结构 高层结构是指组织的管理幅度较小，从而形成管理
力实现组织目标
第19页/共70页
约束机制
主要包括 权力约束。权力约束是双向的。 利益约束。利益约束是约束机制极为有效的组 成部分，故常被称为“硬约束”。利益约束也是 双向的。 责任约束。 社会心理约束。
第20页/共70页
四大常用方法的比较
方法名 称
内容
特点
经济方 法
依靠利益驱动，利用经济手 段，通过调节影响被管理者 物质需要而促进管理目标实
第十二章 企业经营的税务筹划 《税务筹划》PPT课件
对于受托代购的商业企业而言，可以计算比较两种不同纳 税方式下的税负，选择有利的代购方式。对于委托代购的 工业企业一般纳税人而言，由于第一种代购方式支付的代 购手续费符合规定的抵扣条件时允许抵扣增值税进项税额 ，第二种代购方式支付的手续费不得抵扣增值税进项税额 ，从税务筹划的角度看，第一种代购方式优于第二种代购 方式。
第二节 职工薪酬的税务筹划
企业所得税法规定：企业发生的合理的工资薪金支出，准 予扣除；企业发生的职工福利费支出，不超过工资薪金总 额14%的部分，准予扣除；企业拨缴的工会经费，不超过 工资薪金总额2%的部分，准予扣除；除国务院财政、税 务主管部门另有规定外，企业发生的职工教育经费支出， 不超过工资薪金总额2.5%的部分，准予扣除；超过部分 ，准予在以后纳税年度结转扣除。企业按照国家标准为职 工缴纳的“五险一金”，即基本养老保险费、基本医疗保 险费、失业保险费、工伤保险费、生育保险费等基本社会 保险费和补充养老保险费、补充医疗保险费以及住房公积 金，准予扣除。
个人所得税法规定：工资薪金所得是指个人因任职或受雇 而取得的工资、薪金、奖金、年终加薪、劳动分红、津贴 、补贴以及与任职或受雇有关的其他所得。个人取得工资 、薪金所得（减去法定扣除限额）需纳个人所得税，支付 单位为法定扣缴义务人，适用七级超额累进税率，税率为 3%—45%。
企业要建立一套完善、系统、科学、高效的薪酬制度体系 ，不仅要考虑企业所得税法有关费用扣除的规定，还要考 虑个人所得税法有关工资薪金所得计税的规定，同时还要 考虑对职工积极性的影响。单纯地考虑节税效果可能会损 害职工基本利益，起不到激励职工的作用。例如在企业创 建时，一般利润比较低甚至亏损，企业可以采取低工资的 策略。一方面企业初期盈利少，不需要过高的扣除费用； 另一方面，可以使职工少交个人所得税。在企业后期盈利 比较高时采取高工资的策略，可以使企业获得更多的费用 扣除。但是对职工而言，初期的低工资可能会使其工作效 率低下，甚至辞职。
第二节 职工薪酬的税务筹划
企业所得税法规定：企业发生的合理的工资薪金支出，准 予扣除；企业发生的职工福利费支出，不超过工资薪金总 额14%的部分，准予扣除；企业拨缴的工会经费，不超过 工资薪金总额2%的部分，准予扣除；除国务院财政、税 务主管部门另有规定外，企业发生的职工教育经费支出， 不超过工资薪金总额2.5%的部分，准予扣除；超过部分 ，准予在以后纳税年度结转扣除。企业按照国家标准为职 工缴纳的“五险一金”，即基本养老保险费、基本医疗保 险费、失业保险费、工伤保险费、生育保险费等基本社会 保险费和补充养老保险费、补充医疗保险费以及住房公积 金，准予扣除。
个人所得税法规定：工资薪金所得是指个人因任职或受雇 而取得的工资、薪金、奖金、年终加薪、劳动分红、津贴 、补贴以及与任职或受雇有关的其他所得。个人取得工资 、薪金所得（减去法定扣除限额）需纳个人所得税，支付 单位为法定扣缴义务人，适用七级超额累进税率，税率为 3%—45%。
企业要建立一套完善、系统、科学、高效的薪酬制度体系 ，不仅要考虑企业所得税法有关费用扣除的规定，还要考 虑个人所得税法有关工资薪金所得计税的规定，同时还要 考虑对职工积极性的影响。单纯地考虑节税效果可能会损 害职工基本利益，起不到激励职工的作用。例如在企业创 建时，一般利润比较低甚至亏损，企业可以采取低工资的 策略。一方面企业初期盈利少，不需要过高的扣除费用； 另一方面，可以使职工少交个人所得税。在企业后期盈利 比较高时采取高工资的策略，可以使企业获得更多的费用 扣除。但是对职工而言，初期的低工资可能会使其工作效 率低下，甚至辞职。
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业发展。
❖ （3）内容的变化
❖
先以战术性咨询为主，然后到战略性咨询为主，战略与战术相结合。
❖ （4）层次的提升
❖
先由对企业基层进行咨询，然后到对企业中层进行咨询，最后再对企业高层次进
行咨询。
❖ （5）时限的延伸
❖
由短期性行为，变化为中长期性的咨询行为。
冯国苓
企业管理咨询》
3. 中国企业管理咨询兴起的年代和发展的态势：
❖
19世纪末到20世纪中叶，科学管理向现代管理转变，咨询公司开始产生。20世纪50年
代以后，企业的主要矛盾 是解决发展产品品种、调整产品结构，提高产品档次，提高产品
质量问题，如何适应企业外部的市场环境问题，需要依靠众多的咨询顾问集体参与研究对策， 从整体上、长远的发展上为企业提供咨询服务，进行运筹谋划。因此，大批管理咨询公司的 产生。
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
冯国苓
企业管理咨询》
❖ 「课程内容和重点」
❖ 本章是书中的开始部分，涉及到的概念较多，这 一章的题目多出在选择、填空和名词解释中，因此需 要在理解的基础上加强相关概念的记忆，可结合本章 的“复习要点”部分进行学习。
冯国苓
企业管理咨询》
第一节 企业管理咨询的产生和发展
❖ 识记： ❖ 咨询业首先在 美国 兴起，逐步推广到西欧、日本等发达国
和咨询手段的形成 等三个要素的结合而产生的。
❖ （1）咨询客体的需要
❖
企业管理咨询的产生和管理咨询业的形成，首先是由咨询客体即被咨询对象的客观需要
而兴起的。
❖
由于企业出现矛盾和困难，但是自己不能解决困难。所以，企业咨询顾问帮忙，从此企
业管理咨询应运而生。
❖ （2）咨询主体的产生
❖
咨询主体：即管理咨询顾问以及后来发展成为的管理咨询公司。
❖ 我国企业管理咨询是 20世纪80年代初 从发达国 家引进的。
❖ 1）主体变化。 ❖ 2）客体增多。 ❖ 3）内容扩大。 ❖ 4）层次提高 。
冯国苓
企业管理咨询》
第二节 企业管理咨询的性质和特点
❖ （重点）年年必考 ❖ 要求： ❖ 1. 识记： ❖ （1）企业管理咨询的概念； ❖ （2）企业管理咨询的八个特点。
❖ A.强调个人
B.淡化合作性
❖ C.不受其他因素干扰 D.强调创造性
❖ （答案）：C
❖ （分析）：本题考的管理咨询的独立性特点
冯国苓
企业管理咨询》
第三节 企业管理咨询的任务和作用
❖ 要求： ❖ 1.识记：企业管理咨询的-般任务。 ❖ 2.领会：
❖ （1）企业管理咨询一般任务的普遍性和稳定性的特点； ❖ （2）企业管理咨询的具体任务的特殊性含义； ❖ （3）企业管理咨询的作用。
冯国苓
企业管理咨询》
❖ 1. 企业管理咨询5 ❖ 是指由具有丰富的管理知识和经验的人所从事的一种高智能的服
务事业，它通过帮助客户企业找出生产经营管理上存在的关键问题， 分析其产生的原因，提出切实有效的改革方案并指导实施，使企业的 运行机制得到改善，使企业的环境适应能力，特别是市场竞争能力得 到提高。 ❖ 2.性质6 ❖ 管理咨询是一种智能性的活动；管理咨询公司是一种智能性企业； 管理咨询业是一种服务性、知识性、智能型的行业。
冯国苓
企业管理咨询》
❖ 3.特点6 ❖ 1）科学性 是指咨询过程建立在科学分析的基础上，运用科学的
理论、知识和方法，而且必须严格按照反映咨询工作的客观规律的工 作程序进行。 ❖ 2）创造性 是指帮助企业探索一条可行的提高经营管理水平和竞 争能力的道路。经验是重要的。 ❖ 3）系统性 指在管理咨询中用系统的观点去分析客户企业，全面 地把握客户企业的内外情况。 ❖ 4）合作性 指咨询小组成员必须相互协作，咨询小组和客户企业 之间必须密切配合。 ❖ 5）独立性 指从事工作不为企业领导人的意见或企业职工的情绪 所左右。 ❖ 6）艺术性 指慎选咨询顾问和工作方式，注意表述方法和分寸， 以利于咨询意见被客户理解和接受。 ❖ 7）艰苦性 是指管理咨询压力与负担的沉重。要面对企业怀疑他 们的能力及轻视。 ❖ 8）机动性 包括突击性和灵活性两层含义。
❖ （3）咨询手段的完善
❖
管理咨询的手段：主要是指进行企业管理咨询所遵循的管理学、经济学理论以及其他有
关理论，运用管理学、经济学和相关学科的各种方法。
冯国苓
企业管理咨询》
2. 企业管理咨询的发展：
❖ 主要表现：
❖ （1）主体的发展
❖
由先请咨询顾问后请专业咨询组织。
❖ （2）客体的增长
❖
先工业企业进行咨询，然后向商业、交通运输业、服务业、农业等各业部门的企
冯国苓
企业管理咨询》
❖ 1.一般任务 12
❖ 为了实现企业管理咨询的目的，从理论上探索企业客体健 康与病态运行的规律和特征，探索咨询主体分析和解决企业问 题的方式与方法；在实践中正确判断客户企业的症结所在，并 采取适宜的方式，帮助企业解决问题。
第一章 概论
❖ 「学习目的和要求」 ❖ 掌握企业管理咨询的基本原理，深刻地认识企业
管理咨询的性质和特点，了解它的任务和作用，搞清 企业管理咨询的各种类型。
冯国苓
企业管理咨询》
第一章 概论
❖ 「考核知识点」 ❖ （一） 企业管理咨询的产生和发展 ❖ （二） 企业管理咨询的性质和特点 ❖ （三） 企业管理咨询的任务和作用 ❖ （四） 企业管理咨询者的使命与工作作风 ❖ （五） 企业管理咨询的不同类型 ❖ （六） 企业管理咨询的基本程序
冯国苓
企业管理咨询》
❖ 考试：选择题为主. （ 重点）年年必考
❖ （2001.10，单选1）帮助企业探索一条可行的提高经营管理水平 和竞争能力的道路，属于企业管理咨询特点中的（创造性 ）
❖ 本题考查的是企业管理咨询的特点，由题目中“探索 ”两字可知
❖
❖ （2002.10，单选2）管理咨询工作的独立性特点是指（ ）
家，再逐步普及到发展中国家。 ❖ 领会： ❖ （1）企业管理咨询产生的原因；1 ❖ （2）管理咨询发展的主要表现；3 ❖ （3）中国企业管理咨询兴起的年代和发展的态势 4
冯国苓
企业管理咨询》
第一节 企业管理咨询的产生与发展
❖ 1.企业管理咨询产生的原因：
❖
企业管理咨询逐步形成为一种咨询服务业，这是由 咨询客体的需要、咨询主体的出现
《企业管理咨询》
自考助学辅导
20118月
课程性质与任务
冯国苓
企业管理咨询》
参考资料
冯国苓
企业管理咨询》
第一章 企业管理咨询概论
❖ 第一节 企业管理咨询的产生和发展 ❖ 第二节 企业管理咨询的性质和特点 ❖ 第三节 企业管理咨询的任务和使命 ❖ 第四节 企业管理咨询的类型和程序
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企业管理咨询》