公益机构的危机传播与品牌营销
公益机构的危机传播与品牌营销：以壹基金为个案
作者：曾繁旭单位：中山大学传播与设计学院来源：中华传媒网
关键词：公益机构NGO 危机传播品牌营销汶川地震壹基金┊阅读：893次┊
[摘要]：危机传播与公益机构的品牌发展密切相关。本文通过分析壹基金在5?12大地震事件中的传播行动，说明公益机构在重大危机事件中的传播，已经形成一套成熟的程序可以遵循，善于把握其中规律的机构，将可能把危机转化为彰显机构品牌的机会。另外，本文也强调，对于公益机构来说，得到媒体关注仅仅只是手段，如何通过主动的传播策略设计，推动机构品牌的建设并促进议题的发展，才是危机传播的目的。
一、引言
在一个快速变化的“风险社会”（Beck,1996）当中，危机传播成为考验公益机构、政府部门以及企业部门的重要时刻。善于把握机会的机构，往往能够变挑战为品牌营销的大好机遇，从而增进公众对于机构的正面认知，并进一步提高自身进行资源汲取、资源配置和社会说服的能力。通常来说，危机传播可以分为两类：一类是由机构过失和错误造成的负面新闻事件；另一类则涉及重大公共危机事件的发生，比如地震、飓风、火灾等。本文所关心的是后一种，即中国的公益机构是如何在重大公共危机事件中进行传播的，这些传播行为又如何影响了它们的品牌营销？
中国的公益机构自1990年代开始取得较快的发展，并逐渐在不同的工作领域中扮演重要角色，它们辅助国家提供更多的公共服务，促进社会的进步。在此期间，一些公益机构开始注意到媒体对于机构发展的价值，也采取了发新闻稿、开记者会、举办活动以及公益广告等形式，增加机构的媒体曝光。但它们较少卷入危机事件当中，对特殊时期的传播行为也比较缺乏理解和把握。比如在5?12大地震事件中，许多公益机构都赶赴前线展开救援工作，也有的积极与媒体互动，但却甚少能通过危机事件中的传播行动而推动品牌形象提升的机构。
作为新创办的公益机构，壹基金就比较善于进行危机传播，在地震时期中，它有效地通过媒体与社会大众进行沟通，迅速确立了机构的品牌。因此，本文选择壹基金为研究个案，观察它如何把握地震时期的传播机会，如何展开危机传播？而危机事件，又如何影响它的品牌形象？总结其中得失，抽象出规律，也许能为中国公益机构的危机传播行动，乃至中国公民社会的发展提供参考。
实际上，西方学者已经指出，危机传播就是要寻求修复组织的形象，以及增进公众对于组织的正面认识（Ray,1999），更有学者提出非常详尽的危机公关的策略建议。在其中，本文选择了Coombs(1999)的论述，将危机区分为危机前、危急中和危机后三个阶段，从而更加细致地分析壹基金在地震中的危机传播行为。
在具体的研究方法上，本文采取了深度访谈的方式，对壹基金相关的传播官员进行了访问；另外，笔者也检视相关媒体在大地震期间对于壹基金的报道，以便更加全面理解壹基金的危机传播和品牌塑造过程。
二、危机事件前：品牌定位与传播架构
按照Coombs(1999)的定义，在危机前阶段，机构可以进行危机准备和危机防范等工作，具体指明确组织的品牌定位、建立危机传播架构、明确议题管理程序、建立公共关系以及挑选发言人等。
壹基金是由李连杰先生发起的立足于中国的公益组织，挂靠于中国红十字总会之下。在地震发生前，壹基金经历过一段时间的品牌探索。刚成立时，机构定位为一个执行性组织，也推出了一些项目，比如2007年7月时推出了“心灵阳光关爱中心项目”和“心理危机干预项目”。但很快，壹基金就发现国内做项目的公益机构非常多，而这并非自己的特长。经过评估，壹基金认为的自己的品牌优势主要提现在以下两
1. 李连杰先生本身具有强大的品牌价值，同时他也拥有丰富的资源和网络。
2. 机构工作人员大都有市场、策划、公关、广告、媒体等方面的从业背景。
于是，壹基金将自身的品牌优势锁定在对公益文化的传播，以及对公益事业的推动上，尤其是致力于搭建一个筹款与拨款的平台型机构，而不是侧重于项目执行。有了这样的品牌定位，在传播目标上的设计，就需要凸显机构的“透明、公信力、专业性、执行力”等品牌特征。这一明确的品牌定位，为壹基金在大地震时期的传播行动确立了方向。
明确品牌定位后，壹基金也在组织的架构设置、专业流程以及公共关系网络等方面，为危机传播和品牌营销做好了准备。
在架构设置方面，壹基金目前在国内有三个办公室，但其中只有成都办公室负责具体项目执行，北京和上海办公室都致力于进行品牌建设。不同的是，上海办公室是品牌中心，负责设计、策划和广告；北京办公室是公关中心，负责业务拓展和公共关系维护。实际上，将品牌部与公关部分开，建立专业化的传播流程，是壹基金能够在危机事件中作出快速反应的关键。
在传播的专业流程上，壹基金的品牌传播以事件类内容（Event）为核心，配合市场活动、公关手段和广告，完全按照专业化的传播流程进行管理。
“我们有比较清晰的市场推广策略——哪几个时间点？主要的宣传对象是什么？会用什么活动方式？选择什么媒体，线上还是线下，如果线下是用什么媒体，娱乐还是财经？这跟企业没什么区别。”[1]
在外部公共关系网络上，壹基金拥有比较成熟的媒体关系网络；另外，壹基金将自己的合作伙伴分为三类：爱心伙伴（主要是捐赠企业）、推广伙伴（主要是媒体）、专业伙伴（提供专业策略服务的咨询机构）。这些合作伙伴并没有具体义务，但却经常为壹基金的品牌营销提供帮助。比如，壹基金的策略咨询由贝恩负责，广告由BBDO天联负责，公关则由奥美负责，这些国际知名的公司都免费为壹基金提供服务。这成为机构进行危机传播和品牌塑造的重要助力。
三、危机事件中：媒体策略运用
危机阶段中的传播行动，主要指机构采取与社会大众进行主动沟通的方式和内容。如果说，准确的品牌定位、明晰的传播架构、专业化的传播流程等，为壹基金在地震事件中的传播奠定了基础，那么，它在危机阶段中所使用的一系列的媒体策略，则让它成功把握了这个机会，并迅速确立了机构的品牌。
1. 增加曝光，针对不同媒体采取不同策略
在大地震事件中，壹基金注意到要针对不同的媒体采用不同的媒体策略，这往往根据机构的宣传对象、媒体的特征以及媒体受众群进行判断。
比如，为了传播的内容能够到达政府部门和专业人士当中，就必须增加机构在专业类媒体上的曝光。这一方面是专业媒体会在政府机关和主管部门当中发行，可以让其充分了解组织的具体运作，增加信任感；另一方面，专业媒体上的传播也容易在业内打响知名度。
“我们会选择譬如《环球慈善》、《公益时报》等在政府部门有发行的专业类媒体，让政府知道我们开展的项目。为了增加权威性也会
与此同时，为了增加机构品牌与社会大众的关联，则需要通过更加市场化运作的媒体进行传播。因此在地震时期中，壹基金的创办人李连杰先生接受了《南方都市报》、《南方人物周刊》等一系列面向大众的市场类媒体的专访。
在面对不同媒体的时，机构所强调的品牌形象和侧重点会有所不同。面对专业类媒体时，壹基金会突出其官方背景，以塑造机构的合法化形象。我们注意到在《公益时报》等媒体上，对壹基金的报道，均使用了“中国红十字会李连杰壹基金计划”的全名，强调它的主管部门；而且，相关报道内容都与项目、活动有关。而在市场类媒体之上，机构则使用了“李连杰壹基金计划”的名称，相对突出其作为草根组织的独立性，以获得社会大众的认同。比如《南方人物周刊》以李连杰为封面（2008年13期）的报道就是如此。在这篇报道中，李连杰梳理了自己的成长历程，突出了慈善理念，但基本不涉及项目。这说明壹基金面对不同媒体时强调了不同的侧重点。
“针对《公益时报》时，（我们）会讲得专业些、深度些，可以讲公益理念和具体项目；而面对《人物周刊》，我们会强调人物性格，讲到具体的事情会讲得宽泛一些。这样报道质量就比较高。”
2.引导媒体寻求有别于其他组织的新闻点，提高品牌辨识度
由于地震议题涉及多个公益机构，如何适时提出更创新或更具体的概念，以提升品牌辨识度，是公益机构必须考虑的问题。一旦具备较高的辨识度，就能增加机构在媒体上的曝光并塑造机构的独特形象。
壹基金的赈灾工作有自己的特点，比如，当时政府关注的焦点是汶川，而壹基金却强调陕西等地也值得关注；当时大家更多关注灾民的温饱，壹基金则为灾民提供移动厕所，并推行“垃圾分捡站”，以改善灾民的日常生活环境；当很多机构赶赴一线开展紧急救援时，壹基金就在考虑灾后重建问题，随后它推出一系列灾后重建项目，比如在汶川县、茂县、理县开展“四川省阿坝州妇女羌绣就业帮扶计划”，发动灾区妇女从事羌绣手工劳动，既鼓励和帮助其就业，也有利于羌绣文化的保护和拯救。
对于这样一些工作方法和切入角度的不同，壹基金主要通过李连杰接受媒体访问时进行强调，这构成了媒体报道壹基金的新闻点，也提高了机构的品牌辨识度。
当然，由于当时媒体尤其关切灾民救援和安置问题，壹基金的一些新闻点难以得到媒体的充分理解和重视；另外，由于情况紧急，而壹基金在此时的人手也不够，因此对于议题的引导还是不足，所以在议题中壹基金的品牌形象还是与一般公益机构的区隔不够大。壹基金在后期评估中发现了此一问题（下文将详细讨论）。
3. 表现发言人的魅力和发言技巧，避免过度煽情
在地震议题中，李连杰作为壹基金的新闻发言人，为机构的品牌确立做了很好的工作。李连杰有多年面对传媒的经验，在地震发言中，他常常能够直入主题，紧紧围绕机构理念，充分阐述机构的项目和募捐制度，强调组织的专业性和透明度。不得不说，拥有李连杰这样优
当时有关中国红十字总会善款募集与使用的各种讨论很多，李连杰在发言中针对中国的善款募捐制度提出了一些看法，甚至在一些层面上表现出与中国红十字总会不同的立场，也提出一些较为直接的批评。同时他也努力强调，壹基金与主管单位中国红十字总会在募款和拨款的程序设计上有所不同。这种表达很快为壹基赢得媒体的关注目光，也凸显了品牌自身的特点。另外，通过这种不同姿态的表达，壹基金品牌拉近了与公众距离，更显亲切。
4. 加强与媒体深度沟通，严格进行风险控制
在一个媒体高度关注的危机事件中，如何控制传播过程的风险因素，往往也非常重要。壹基金在这方面的工作也表现得比较出色。
在安排李连杰接受采访时，壹基金会与媒体单位进行深度沟通，与对方一起探讨和挖掘有趣的话题，并且严格过滤访问提纲。比如，在李连杰接受凤凰卫视《鲁豫有约》栏目采访时，壹基金就通过这种方式控制媒体出口。而且，在控制问题的同时，壹基金也对回答做足准备，充分挖掘发言素材。
“针对媒体的特性，比如《鲁豫有约》是故事性的，那就需要整理出很多故事，我们准备了很多。而一些严肃性媒体，比如CCTV9的一个英语访谈，就可以不用从人物入手，可以直接回答。”
当然，由于李连杰先生有演艺身份，有自己的经纪团队，他对媒体也有自己的理解，因此他的发言并不可能都是设计和规划的结果。
四、危机事件后：品牌评估与修补
在危机事件发生之后的阶段，机构应该采取评估、学习以及后续沟通行动。事实上，在快速变化的危机传播过程中，机构打造出来的品牌形象可能与预期有所不同，并导致了在一段时间内品牌形象的固化。因此，在危机事件后展开品牌形象评估和形象修复措施，将帮助机构调整品牌形象的不足。壹基金就比较严格地展开了这一程序。
1. 进行品牌评估
在地震议题中，壹基金的危机传播还比较成功，但由于媒体过多关注机构的赈灾项目，使得壹基金在品牌形象上，似乎呈现为一个以赈灾扶贫为主的执行性组织，这与壹基金设定的品牌定位不相符，与其他公益机构的辨识度也不够高。
在议题逐渐平息后，壹基金就进行品牌形象评估，并设定将来调整的方向。比如，在未来的工作里，壹基金虽然会持续推进灾后重建项目，但在宣传上会有所弱化，而把传播重点放在能彰显品牌特性的项目或活动上。这是一个重塑品牌形象的过程。
“目前，我们安排的采访会比较弱化赈灾方面的东西。反而是李先生在达沃斯获奖这种新闻，可能会提升品牌形象，我们会去重点强调。”
2．进行组织形象调整，塑立新的发言人
在危机传播过程中，壹基金借助李连杰的品牌价值赢得媒体关注，但由于李连杰具有演艺身份，他的个人形象也会给机构带来风险。因此，一个成熟的、有生命力的、可持续发展的组织应该要淡化这种个人风格。壹基金采取的方法是：塑立新的发言人，把机构CEO作为新的发言人推广出去，很多采访场合都由其出现。
3、增加品牌的落地方式
如上所说，壹基金通过评估发现，与李连杰有关的新闻一直是媒体喜欢的。为了改变这种状况，壹基金考虑增加落地活动，同时注重活动的设计，让媒体通过落地的新闻点去展开报道，深入挖掘。一旦媒体对这些新闻点感兴趣，就会更多记住壹基金而逐渐淡化李连杰。
五、研究发现
危机传播与公益机构的品牌发展往往密切相关。如果把握住重大公共危机事件中的传播机会，采取明确的传播策略，主动与大众沟通，注意风险控制和后期评估，机构的品牌就能够得到彰显。反之，则可能陷入被动，甚至失去公众的信任。实际上，在台湾的9?21 大地震后，大批的公益机构快速成长，逐渐在公众中确立了自己的品牌身份。这在某种程度上，也是它们比较成功的危机传播带来的结果。
本研究说明，公益机构在重大危机事件中的传播行动，也有一套成熟的程序可以遵循，这表现在危机传播的前期、中期以及后期等各个阶段。作为一个公益机构，壹基金的危机传播处理表现了富有策略的一面，这些专业化的操作程序，可以为更多的公益部门以及其他部门提供借鉴。
长期以来，中国的公益机构虽然意识到获得媒体关注的重要性，但它们大多不愿意按照专业化的方式设定机构的传播策略，认为这种方式太过商业化，不符合公益精神。这样的观念和做法，在平时还不表现出其弊端，但在一些危机时期，不善于传播策略设计的机构就会失去品牌营销的机会，甚至为品牌带来负面的影响。
Jason Salzman(1998)曾指出，很多公益机构的负责人，忘记思考为什么他们的组织需要媒体曝光度，而以为在媒体曝光就是目的，忽略它只是手段。他强调，公益机构应该在策略上明确，媒体传播如何才能有助于机构推动议题、建设品牌以及表达自己的诉求，然后再考虑如何获得媒体关注。按照这一逻辑，国内快速成长中的公益机构，应该增加对媒体机构和传播规律的了解，并进行专业化的传播策略设计，尤其在危机传播时期，更是如此。这将是它们建设品牌的一条重要路径。本文认为，在这方面，成立不久因而没有任何历史包袱的壹基金已经提供了一些可供借鉴的经验。
注：壹基金，全称为“中国红十字会李连杰壹基金计划”，主管部门为中国红十字总会。成立于2007年4月19日
论组织内传播
作者：陈力丹陈俊妮单位：中国人民大学、中央民族大学来源：中华传媒网
关键词：组织群体组织传播群体思维群体压力┊阅读：927次┊
[摘要]：本文重点讨论组织内传播。作者认为，组织内的传播不同于一般的人际传播，群体思维和群体压力影响传播的结果；组织内的意见冲突时交流，根据当事者的不同位置考虑，会产生至少四种态度；组织文化带有表演性质，从说同样的套话、唱同一首歌到同样的思维。
“组织传播”在传播学研究中至少应该占据三分之一的分量，然而我国的传播学教材和著述中，关于组织传播讲述得很少，已出版的涉及组织传播的著述数量不多，而且所谈的“组织”，绝大多数是企业组织，讨论的传播内容与传播方式，例证多数是商业企业。我们在这里试图从一般意义上讨论组织传播。
首先需要区分组织与群体这两个概念。群体与组织有关，但不是一回事。群体的特征是：“包括两个或两个以上成员，他们以影响别人同时又被别人影响的方式相互作用。”“他们分享共同的信念态度，接受该群体的共同准则，并且他们至少分享一个共同的目标。”[1]
生活中我们经常会遇到群体转变为组织的事情。这里我们以美国博物馆工作人员索尔?海尔达（Thor Heyerdahl）从秘鲁乘木筏到相距4300英里外的波利尼西亚群岛事情为例加以说明。事情发生在1947年，海尔达要证明，秘鲁人在公元前500年至1000年之间最早乘木筏到达波利尼西亚群岛定居。于是他说服了五个人跟他一起完成这次旅行。航海的第三天，他们开会讨论规则，因为途中需要做测量水流风向、补帆结绳、驾驶、无线电联络、记录、掌舵等工作，每个人都有特定的任务以及平均分配的日常事务，海尔达负责领导整个探险和写航海日记。
这六个人在一起共同生活了三个月，毫无疑问，他们是一个群体。这六个人的群体是一个组织吗？任何组织我们都可以将它首先称为一个群体，但群体不一定是组织。
当一个群体有一定的规章制度，有既定的目标，有固定的编制和群体规范，成员占据特定的地位并扮演一定的角色时，这通常算是正式的组织。当一个群体以个人好恶兴趣等为基础自发形成，无固定目标，无成员间的地位及角色关系时，这就是一个非正式组织。通常意义上的“组织”，是指正式组织。非正式组织基本上与群体的范畴等同。群体可不可以进一步称为组织（正式组织），要看它是否有特定的目标，或者进一步，存在既定的规章。
上面故事中的六个人聚在一起兴致勃勃约定出去航行时，他们还只是一个群体，可是第三天他们为了完成航行这个目标，开始有明确固定的分工、编制、规范，确定每个成员的地位和任务时，这个群体就开始成为一个组织。他们的行为也就变成了有组织的行为。就像长沙的一群文化人常常聚在一起聊天喝茶。这个群体还算不得组织。可是有一天他们感到这个社会不公平，需要改造，于是组成了团体“新民学会”，甚至还出版了通讯集，这时这群人就是一个组织了。这就是毛泽东最早参加的“组织”。
“组织”这个词让我们想到中国特色的一个个大红印章，这是中国现有组织的典型标志。上个世纪80年代以前，如果要办一件事情，最后一定要盖上很多大红印章。组织不仅仅是一个大红的印章，它是由人组成的运转着的机体。美国管理学家、社会协作系统学派的创始人巴纳德（C.I.Barnard）说：“组织是由两个以上的人自觉协作的活动或力量所组成的系统”。[2]
自从有社会，也就有了组织。即使是原始社会，也得组织成为部落，以便协调，进行狩猎和分配猎物等活动。当社会不断扩大、结构越来越丰富的时候，组织变得多样化和有所交叉，不断产生和消失，总体上越来越多，组织的结构也变得越来越复杂。
“我们的社会是一个组织化的社会。我们生在某个组织中，在组织中接受教育。我们中的大多数人花费大量的时间为组织工作，并在组织中度过闲暇时光——游戏或祈祷。就连死也与组织有关，举行葬礼的时候，必须得到最大的组织——国家——的正式批准。”[3]
在这个意义上，一个不属于任何组织的人与一个从不跟任何组织打交道的人在现实社会中很难生存。无论我们愿不愿意，我们都处在若干个组织中间，需要跟若干个组织的若干人打交道。
跟“组织”打交道最后都会落到跟人打交道上。因为组织是由人组成的，而且还不是偶遇的那个人，是属于那个特定组织的——那一群人。可是问题也在出在这里：人与人相处，就涉及到人际传播，与作为组织化身的人的交流，不同于与自己的亲朋好友的交流；组织中人与人的交流，又因为组织这个语境造成的角色关系而变得越发复杂。
二、组织传播中的群体思维和群体压力
我们在阅读甘布尔夫妇的那本《有效传播》时，很多故事都忘掉了，但是有一个与我们的文化很不同的故事却留在了记忆中：
新老师玛丽（白人）在印第安部落纳瓦霍族上课的经历：每天她都叫5个小纳瓦霍学生到黑板前面做一道简单的数学题。但是每天都没有一个能按照要求做出来，他们总是一言不发站在那里，面无表情。原来，这些学生知道并不是班里的每一个学生都知道答案，但是他们对其他人又十分尊重。所以在他们看来，如果有人在黑板上做了题，那就意味着其他人遇到了尴尬或者羞辱。因此他们拒绝公开与对方竞争。结果是谁都不做，大家都一样。[4]
撇除文化因素，这是一个典型的群体思维（groupthink）的例子。当达成一致诉求的需要足够强大时，谨慎的思考和合理的决策就会丧失，甚至一些成员会为了维护群体的和谐一致而压制不同意见。这就是群体思维。群体思维的假设，由致力于群体思维（groupthink）理论的美国心理学家厄文?贾尼斯（Irving Janis）首先提出来。我们常说凝聚力、团结等等，实际上要求的是：群体成员聚合在一起，大家不能闹矛盾，要把团结看得很重要。群体的成员，要把精力和关注点都放在维系群体的团结上，相互依赖，从中得到友谊、威信和自我价值的肯定，以及自尊需求的满足。
然而，问题也就随之出现了：如果意见不一的争论可能影响到群体的团结，成员们宁愿牺牲自己的观点和明智的决策，而顺从大多数人的意见。——群体思维出现。
所以，多数群体成员倾向于既简单又明白、赞成票居多的解决方案，以便迅速达成一致。“尽管一般来说达成一致是一个群体所追求的特征之一，但是如果走到极端，那么它也变得毫无功用甚至具有毁灭性。”[5]
显而易见，这种群体内的传播，成员之间满意度很高，可是有效性却很低。成员们的相互交流因为具有选择性而显得有限，需要特意的自圆其说；为了回避对失败和偶发情况的考虑，很多重要的内容不予讨论。总之，具有群体思维特征的群体，缺乏批判性思维。
这些群体的心理特征，同样适用于组织内的传播。组织的严密、稳定给成员的心理压力往往大于一个稀松的群体，因此组织成员更可能倾向于处在一个具有凝聚力的集体中。
群体思维出于一种凝聚力和归属感，大家不愿意破坏这种团结，因此通过达成一致而维持团结的重要性，超过了做出正确决策的重要性。而群体压力则是出于一种关系限制，觉得留在群体中的重要性，超过正在讨论的问题的重要性。
在情境模糊、不易作出决断的时候，组织内部的人会产生较为明显的群体依赖性，群体压力在这时也容易发挥效力，并且影响到群体规范的形成。组织中会有相当多的人追随多数人的意见，即使这种意见与他们从自身感觉得来信息的相互抵触，甚至偶然、暂时组成的群体都会呈现这类意见的趋同，例如驴友队。
如果说群体内的人们倾向于追随大多数人的意见，那么在一个相对稳定、长期存在的组织内，群体压力对成员的作用往往会更大；这种压力不仅来源于多数，很多情况下还来源于权威。在组织内，成员们倾向于看主要领导的眼色行事。
美国小团体研究专家丹尼斯?古伦（Dennis Gouran）认为，这是一种关系限制的结果，“成员因为害怕承担被群体排斥的风险而不愿意提出自己的见解”。[6]只要不被排斥出去，放弃自己的想法，附和大多数人的意见或附和领导的意见也无所谓。
例如，一个董事会的9个董事坐在一起讨论问题，董事会主席和副主席争论，其他人会安静地坐在那儿倾听两位领导者的辩论。最后投票时，除非发生特殊情况，通常董事会主席的意见会获得压倒性多数的支持。因为对于其他董事会成员来说，赞成主席提议会更容易一些，而赞成副主席的压力较大。
多数获胜，这使得少数人因为不被认可的意见而被孤立，甚至被组织所排斥。少数人的意见即使发表出来，也很难左右组织中多数的决议。就像陪审团，如果12个陪审员中多数都相信被告是有罪的，并强迫陪审团做出一致的裁决的话，那么有可能最终的裁定就是有罪。恩格斯曾就此提出意见：“最妙的是下面这个规定：十二个陪审员的裁定必须一致。他们被关在一间房子里，在未得出一致决定或法官确信他们不能取得一致意见以前，不放他们出来。但这是十分不近人情和极端违反人类本性的做法，因为要求十二人对某一问题的意见完全相同，那简直是开玩笑。”[7]
但是生活中也有少数人发挥影响的情形，这里以一个真实事件为背景的电影为例。
1957年美国电影《12个愤怒的人》讲述了一个关于多数意见与少数意见的故事。在一桩关于谋杀案的审判中，其他11个陪审员都认为被告有罪，只有8号陪审员认为他无罪。其他陪审员想给8号施加压力让他改变观点，但是他始终深信自己观点，他的坚持让其他陪审员也开始慢慢倒向他这一边。最后，陪审团一致同意被告无罪释放。
这个故事说明，一个组织中少数人也可能对多数人产生影响。不过，打破群体压力需要两个条件：第一，这个持少数意见的人不怕孤立或排斥，立场清晰而坚定，有勇气说出自己的想法。第二，决策制定的程序本身允许少数人说出自己的想法。
少数人坚持意见本身，可能会让组织中的其他成员关注和思考这个被孤立的观点。由于少数人不会给人造成压力，因而反而产生这样的传播心理：这些意见“不会强迫我们站在非此即彼的立场，而是解放我们的思想，以使我们能够考虑更多的观点。”[8]所以，少数人坚持的意义不仅在于打破群体压力，它对组织其他成员的影响可能是微妙而持久的。
然而，组织中敢于坚守自己的意见的人不多，毕竟群体压力的影响是很大的，顾忌会有很多。能够让每一个成员都畅所欲言的组织也不多见，虽然这样做有利于相互沟通和交流。组织内部没有冲突不一定就是好事，如果这是由于群体思维和群体压力造成的意见一致的话，因为它是假象，会造成进一步的判断错误。
三、面对意见冲突
组织内的意见冲突总是不可避免，它使问题得以公开。至于它“是推动集体的运作还是阻碍集体的运作，这都取决于群体成员针对情势做出的判断以及他们如何理解冲突的方式。”[9]
1. 双赢或零和
组织内的意见冲突大抵可以划为两类：合作型冲突和竞争型冲突。这主要取决于冲突双方或多方的态度。如果沟通中的多方希望从中发现某种共同的利益，就目标达成共识，这就是一种合作型冲突。如果参与者志在一方获胜，就会是竞争型冲突。
合作型冲突意味着将冲突看作是双方或多方的共同问题，消除自己的防御心理，努力理解对方的立场，寻求一种对多方来说都有益的方式解决冲突，避免可能造成冲突升级的言行。但是，这很难做到。意见不一致本身就是一件让人难以心情舒畅的事情，况且还是公开提出反对意见。这种情形下的尊重对方，是一种“悲壮”的自我牺牲。
而竞争型冲突以自我为中心——这是人的本性，在一个组织里，意见不一致时把对方看作对手，意见占上风意味着扬眉吐气，更与地位与身份，甚至升迁相关联。这时的交流，不论对方说什么，尽可能不给对方说话机会，扩张自己发言的辐射面，贬低对方等等，是经常采用的方式，目的无外乎要对方向自己的观点靠拢。其实，组织内的这种我方的胜利，并非建立在对方的大败之上。
见相关，退让意味着改变观点。但是这并不意味着各方不可能有共同点，或者不可能达成一致的综合意见。如果追求的是组织的共同利益，而不是追求意见冲突中具体个人的胜利，友可能达到双赢的结果。无论在人际关系还是在组织关系中，这都是一种长远考虑的实际做法。
一味追求自己的胜利，则是一种零和游戏。这种游戏原理之所以广受关注，主要在于：社会各方面都能发现类似零和游戏的结局，即胜利者的荣光与失败者的苦涩相互抵消，于是总成绩永远为零。这对于组织而言，是极为不利的结局。如果每一次冲突都是给自己树敌，那么所处的组织可能就不再是一个成长的空间。当然，转变对意见冲突的态度，把冲突由竞争型转为合作型时，还需要交流技巧。
2. 沟通
无论意见冲突基于工作还是人际关系，人们通常的表现都是停止交流。人际传播中会有因为很小的误会或矛盾老死不相往来的情形；在一个组织的场景里，虽然不大可能因此老死不相往来，但尽可能回避则是常见的现象。这种反应即“自闭性敌视”（autistic hostility），自闭性敌视就像横亘在双方之间的一堵墙，开始了组织内部的彼此不信任。而信任必须建立在相互交流的基础上。
这是一个恶性循环，冲突、不信任与敌视三者之间互为因果。沟通可以打破这种循环，否则，长此下去组织本身将坏死。这就如早年梁启超所言：“觇国之强弱则于其通塞而已，血脉不通则病，学术不同则陋”。[10]沟通是一个让对方说出想法和把自己的想法说给对方听的过程，但说什么，却总被忽视。这才是沟通的关键，否则，所谓的沟通可能成为冲突升级的导火索。
这方面我们可以借鉴“头脑风暴法”（Brain-storming），它由创造学家奥斯本（Alex Faickney Osborn，1888－1966）于1948年提出，1953年实施。现在这个概念成了无限制的自由联想和讨论的代名词，目的在于产生新观念或继发新创想。大家畅所欲言，没有人批评现有的观点，观点越多越好。头脑风暴把冲突当成点子迸发的契机。这个理论看似高深，关键的一点即是沟通。因为参与头脑风暴的各方都在不断沟通，并且在沟通的过程中不会用攻击或贬损的话语扼杀别人的想法，也不会进行自我扼杀，因而大家在一个激烈的场合中哪怕讨论得面红耳赤也绝对不会不欢而散，最后还一定会灵光乍现，一拍即合。
如果我们暂时达不到这样的沟通境界，也许角色转换的技巧可以让我们的沟通更为顺畅：将自己与对方的位置掉换一下，设想自己就是对方，有着对方的想法，想一想这个想法有什么可取和合理的地方，而不是急着将它一棍子打死或者。这样也许可以找出兼顾双方利益的共同点来。
3. 确定冲突坐标的位置
1964年，心理学家罗伯特?布雷克（Robert Blake，1918－2004）和珍妮?穆顿（Jane Mouton，1930－1987）提出了一个冲突坐标（下左图），将横坐标定义为“关心生产”，将纵坐标定义为“关心人”，从而区分出五种意见冲突的管理策略。
这个模型后来被其他人做了进一步解释：冲突发生后，参与者至少有两种可能的反应：关心自己和关心他人。其中，关心自己的人追求自己的目标，关心他人的人在意其他人的想法，追求与其他人的合作。于是，这个坐标图中的横坐标改成“关心自己”，即将“production”（生产）换成“self”（自己）（下右图），出现五种不同的意见冲突解决（管理）策略。
对照下面这个坐标，可以看到冲突发生时我们通常习惯处于哪个位置。
如图所示，横坐标表示人们希望达成个人目标的欲望程度，纵坐标表示人们为他人考虑的程度。两个坐标之间的界面表示人们对这两方面考虑是如何划分的。
先看纵横坐标交叉的中央。如果你处在这个位置，说明你是一个“妥协者”。因为害怕在寻求最佳解决方案的过程中冲突升级而努力寻找一种替代的可行性解决方案。如果不是因为害怕冲突升级而匆匆妥协，也许可以寻找到可以让双方都满意的方案来。虽然有时候妥协是必要的，可是妥协的结果是，双方都没有得到满意的结果，虽然是平手，可是都是失败者，因为谁的目标都没有完成。如果双方的目标都是组织的目标，那也就意味着组织目标的失败。所以这种结果又被称为“双输”。
按照左上左下右下右上的逆时针顺序依次分析：
当你所在的位置是高纵坐标和低横坐标时，你是一个“强迫适应者”。看重关系的维系，主要考虑的是确保与别人和睦相处，不愿意成为麻烦的制造者，如果有冲突也拒绝进行处理，以维持和睦的现状，这使得你始终处在一种紧张的状态中。
当你所在的位置是低纵坐标与低横坐标交接的时候，你是一个“逃避者”。你的风格就是逃避：认为冲突有害，不愿意承受冲突的压力，原意不惜一切代价保持中立。
而处在低纵坐标和高横坐标的人刚好与逃避者相反，这类角色是“竞争推动者”，也是我们在前面提到的零和游戏的主力军。认为自己的目标比考虑别人要更重要，为了获胜，可以不惜一切代价。
而处在坐标右上角的类型，即横坐标和纵坐标都高的人是“解决问题的合作者”，即前面提到的主张双赢的角色。在意识到冲突双方都有充分理由的前提下，积极寻求既满足个人目标，又能满足他人目标的途径。所以，在坐标上布雷克和穆顿将这个类型的人称为“团队领袖”（team leader），因为这是具有领导力的风格，能够为组织寻找到解决冲突的最适应方式。
如果做不到这样完美，也要尽量不做逃避者或者强迫适应者，这意味着回到群体思维和群体压力的老路上去了。
总之，意见冲突并不是坏事，“它可以防止停滞；它可以激发兴趣和好奇；它是使问题得以公开并进而得到解决的媒介；它是个人和社会变革的根源。冲突经常是检验和评估自己的过程的一部分，而这样，当一个人体验到充分、积极使用自己能力的快乐时，冲突就会非常令人愉快。另外，冲突为群体划分了相互间的界限，因而有助于确立群体和个人身份感；外部的冲突还常常会培养出内部的凝聚力。”[11]关键在于如何面对冲突。
人类学家维克托?特纳（Victor Witter Turner）认为文化具有表演性：在某种文化环境下，我们的生活就像是一种表演，说着自己的台词。表演展示什么呢？体育比赛这样的表演，是要向人们展示竞争、合作、团队精神、专业素质等价值观念；应对自然灾害的仪式性表演，是要展示面对威胁的勇敢、坚定。汶川地震后全国在同一时间的哀悼，即是“民族”这个最大的组织面对灾害的最大仪式性表演。“表演”（performance）在这里是一个隐喻，借用这个词，来理解象征的过程。[12]
组织文化组织内成员共有的，包括行动、惯例、交谈、仪式等，通过担任组织中的不同角色，实际上也是一种表演。组织传播的表演行为类型是多样化的。
常见的是仪式表演。这里的仪式表演不是我们原始部落的图腾仪式，但是它同样是定期重复举行的，并且是为群体成员所熟悉的常规性程序。比如每天上班与老板和同事打招呼、每周的办公室例会、周末的酒吧聚会、一年一度的春节拜访老干部、退休和迎新的专门会议或宴会等。
沃尔玛（WAL-MART）超市的一个仪式是为沃尔玛欢呼，尤其在公司高层视察的时候：“给我一个W！给我一个A！给我一个L！给我一个扭扭（大家做一个拧身动作）！给我一个M！给我一个A！给我一个R！给我一个T！那个拼做啥？沃尔玛！那个拼做啥？沃尔玛！谁是第一？顾客是第一！”[13]
这样的场面其实我们并不陌生，上午九十点钟或傍晚走过北京街头，会看到不少发廊或者某个酒楼的员工一排排站在店面前，在领班的带领下做类似的欢呼，给自己打气。这些仪式“不断地更新着我们对共同体验的理解，并且能够验证我们的思想、感情和行为的合理性。”[14]
其次是组织内部的所谓“激情表演”。现在党中央组织部、宣传部等经常联合举办的巡回先进事迹报告团的活动，便是典型的激情表演。组织的成员通过这类表演，将原本枯燥的内容生动地现场表现出来，充满激情。这些故事可能涉及自己、别人，或者整个组织。典型人物或集体，承载着一个组织需要传递出去的价值观、准则、规范。
在企业，这种激情讲述的故事各有千秋。比如UPS快递公司经常讲的一个故事是：一个员工在无权限决定的情况下，竟然订了一架波音737飞机作为加班机，以便及时运送一批在节假日繁忙中漏掉的圣诞节邮件。当然公司没有惩罚他，而是奖励了他。这个故事传递着这样的理念：公司坚守承诺，为客户服务。[15]
还有组织的政治表演。这些表演行为创造并加强了权力和影响力，包括展示个人力量、巩固联盟或者讨价还价。组织内部是有等级的，权力和控制在组织生活中无处不在。因此管理者希望通过这样的表演，来传达影响别人的企图。
第四种是文化适应表演。来到一个新单位人都可能经历一系列的培训或办班活动，灌输组织的价值观、宗旨、历史、典型人物，这些按部就班的程序为新成员与组织的关系定下了基调。
如果说组织文化是一幅拼图，那么每一种表演都好比是拼图的一部分，它们总是能有机地结合在一起，拼成一幅完成的组织文化图。表演有很多种类，它们共同构成组织的文化，呈现出共同的组织特征。
组织文化是组织共有的，它像是集体舞，由组织内的所有成员共同参与构建。这也就意味着，任何独角戏的表演是进入不到组织文化的集体舞当中去的。带有组织文化表征的那些话语、那些表情、那些动作、那些想法，可以从组织内的几乎每一个人身上看出来，就好像是没有排练过却都能自发跳出来一样，从说同样的套话、唱同一首歌到同样的思维。
长期的浸润，也需要长期的内化。当它内化到员工日常行为中时，员工的一举一动、一言一行便传递出组织的文化。即使没有见到办公大楼或厂房，即使没有跟高层会谈，只是到组织的基层与普通成员聊上几句，就知道这个组织的形象是什么。这就是组织文化不同于一般意义的文化的地方。
在组织文化与组织成员之间，很难界定谁是因，谁是果。这也是为什么两个或几个相近的组织合并到一起时，会因为原有组织文化的不同风格而需要较长的磨合时间。
有一点要明确：无论哪种组织文化，都不是给管理者用来作为控制和管理的工具的，而是将组织看作一种生活环境，着力于关注成员在这个环境中的行为、活动和故事，使组织内部的联系网变得更为人性化，更具包容性，同时以这样的凝聚力去感染组织外部的人，得到社会的认可。如果组织文化演变为类似法西斯的文化专制，组织的性质就不再是原来自由结合意义的了，而是由暴力作为背景的强迫性“组织”。自由的信息沟通和意见交流，是组织文化孕育的土壤。