施振荣的宏碁之道
微笑曲线理论
微笑曲线理论1. 理论由来重要科技业者宏碁集团创办人施振荣先生，在1992年为“再造宏碁”提出了有名的“微笑曲线”（Smiling Curve）理论，以作为宏碁的策略方向。
经历了十年多以迄今日，施振荣先生将"微笑曲线"加以修正，推出了所谓施氏“产业微笑曲线”，以作为台湾各种产业的中长期发展策略之方向。
微笑曲线理论虽然简单，却很务实的指出台湾产业未来努力的策略方向。
在附加价值的观念指导下，企业体只有不断往附加价值高的区块移动与定位，才能持续发展与永续经营。
营建业虽是火车头产业之一，但在产业成熟化、市场饱和，及传统只重视工程施工制造的低附加价值领域里，已经历了十多年的景气低迷。
微笑曲线的理论提供一个了新的思考方向。
微笑曲线的形成，源于国际分工模式由产品分工向要素分工的转变，也就是参与国际分工合作的世界各国企业，由生产最终产品转变为依据各自的要素禀赋，只完成最终产品形成过程中某个环节的工作。
最终产品的生产，经过市场调研、创意形成、技术研发、模块制造与组装加工、市场营销、售后服务等环节，形成了一个完整链条。
这就是全球产业链，它一般由实力雄厚的跨国公司主导。
以制造加工环节为分界点，全球产业链可以分为产品研发、制造加工、流通三个环节。
从过程产品到最终产品再到最终产品销售，产业链上各环节创造的价值随各种要素密集度的变化而变化。
发展中国家的企业由于缺少核心技术，主要从事制造加工环节的生产。
然而，无论加工贸易还是贴牌生产，制造加工环节付出的只是土地、厂房、设备、水、电等物化要素成本和简单活劳动成本，虽然投入也很大，但在不同国家间具有可替代性，企业为争取订单，常常被压低价格。
而跨国公司掌握的研发环节和流通环节，其所投入的信息、技术、品牌、管理、人才等属知识密集要素，比制造加工环节更复杂，具有不可替代性。
同时，面对复杂多变的国际市场，研发和流通环节要承担更大的市场风险，按照合同完成订单生产即可分享利润的制造加工环节并不负责产品销售，市场风险极低。
看施振荣的宏碁之道
施振荣的宏碁之道--------------------------------------------------------------------------------宏碁，一个在几乎没有品牌的环境中成长起来的世界名牌；一个世界上股权最分散的上市公司；一个像卖汉堡包一样卖电脑的IT名门；一个像小公司一样迅捷抓住互联网的大企业。
施振荣，一个从卖鸭蛋中悟出经营之道的人；一个提倡下级面试上司的主管；一个自视为“伙计”的老板；一个从宽容与分享中收获的中国企业家。
您，如果想当“现代企业老板”，请看宏碁施振荣的思路。
无品牌的出了个宏碁同为岛屿之地，日本拥有许多在世界上如雷贯耳的品牌，从日立、松下，到东芝、丰田。
而中国地区却以加工大本营著称，默默无闻的工人大量生产零部件乃至整机，最终却顶着别人的牌子出售。
如果为的制造能力打分，大约可得70～95分；研究开发能力次之，介于30～70分；行销能力也许只有5～30分。
因此，大量生产的产品没有有效行销，只能靠杀价竞争，更无法摆脱低品质形象。
在国际上甚至有“制造”代表杀价三成的“惯例”。
不过，请世人注意，现在有了一个响彻全球的著名品牌，它就是宏碁电脑（Acer）。
《亚洲商业周刊》发表亚洲企业评价报告，评选宏碁为最受推崇的亚洲籍高科技公司，超越索尼、东芝与松下。
Acer集团目前是第一大资讯公司和最大的自创品牌厂商，同时也是全球第三大PC制造厂商。
1999年，宏碁的营业额达到85亿美元，利润是75亿台币。
2000年，宏碁集团将向年收入100亿美元的里程碑迈进。
推动这一切的是现年56岁的施振荣，宏碁的创始人，一个信奉挑战哲学的企业首脑。
《财富》称他“集优秀的工程师、传统的中国生意人、先锋派经理与国际企业家于一身，有远大的志向和宽阔的视野”。
卖鸭蛋的启示像许多领袖人物一样，施振荣的少年时代充满坎坷。
父亲在他3岁时就因病去世，留下他和母亲相依为命。
为了谋生，母亲卖鸭蛋、文具，织毛衣，甚至一度摆起槟榔摊。
“微笑曲线”——施振荣
施振荣——宏碁集团创始人1992 年，宏碁开始全面推动快餐店模式的改革时，台湾仍有部分同仁存有不同意见，对于新工作形态的改变不愿积极配合，虽有进度，却不如预期的理想。
员工的情绪反应，我可以理解，也相当重视。
就如同早年美国企业将加工过程移转到亚洲时，美国工人群起罢工抗议一般，当宏碁面对同样的问题时，员工当然也会产生类似的反弹。
为了说服策略性事业单位更集中精力在专精领域上，放弃系统组装的业务，就必须向他们证明，组装其实是附加价值最低的部分。
1993 年年初，我和同仁面对面沟通，先从分析传统产业的附加价值开始，再分析电脑业在发生产业变革前后，上下游附加价值分布的改变状况，得出新的电脑业附加价值曲线，已由原先向下弯曲的弧形曲线，180 度翻转为向上弯曲的曲线；而原先位于附加价值最高点的系统组装，也变成附加价值最低的部分。
"既然组装的附加价值如此有限，就没什么道理非要坚持在台湾组装。
"为了加深同仁的印象，我这么形容："消费者买的是零组件，我们只是顺便帮他组装，做售后服务而已。
"当大家对产业发生变革的原因莫名其妙，面对未来无所适从的时候，我画出这个曲线，并解释给同仁听，之后，同仁终于恍然大悟。
后来，林宪铭走过来对我说："同仁很喜欢这个曲线，决定把它命名为'微笑曲线'。
"事实上，这个议题在内部已经沟通多时，只是缺乏一个清晰的理论架构，因此，当"微笑曲线"提出来的时候，大家的感觉格外深刻。
我相信，几年宏碁之所以能够大幅提升效益，与这个曲线说服同仁集中精神、心无旁骛地追求专业的附加价值，有相当密切的关系。
价值曲线上找定位附加价值曲线的基本构成，从横轴来看，由左向右分别是产业的上中下游，也就是零组件生产、产品组装与分销；纵轴则代表附加价值的高低。
以市场竞争形态来说，曲线左侧是全球性竞争，胜败关键决定于技术、制造与规模；右侧是地区性竞争，胜败关键则是品牌、营销渠道与运筹能力。
微笑曲线--构建完整产业链的核心密码
•本刊记者陈连颐微笑舶线宏碁集团创办人施振荣先生，在1992年为"再造宏碁"提出了有名的"微笑曲线"理论，以作为宏碁的策略方向，后来将“微笑曲线”加以修正，推出了所谓施氏“产业微笑曲线”。
微笑曲线理论的形成，源于国际分工模式由产晶分工向要素分工的转变，也就是参与国际分工合作的世界各国企业，由生产最终产品转变为依据各自的要素禀赋，只完成最终产晶形成过程中某个环节的工作。
最终产晶的生产，经过市场调研、创意形成、技术研发、模块制造与组装加工、市场营销、售后服务等环节，形成了一个完整链条。
微笑嘴型的一条曲线，两端朝上，在产业链中，附加值更多体现在两端。
在我国进入新时代、新征程、新气象的社会背景下，畜牧产业结构与生态正在发生深刻变化。
养殖业也正在实现重大战略转型，成为保障食物安全和促进国民经济协调发展的基础性产业。
养殖端向食品端转型的未来前景广阔，同时也面临诸多挑战。
本专题摘编部分专家演讲内容，以品牌塑造、信息化发展、智慧农牧、智慧物流、追溯平台建设、产业链环节构建等为要点，以期为农牧业转型发展提供思考和借鉴，探讨农牧食品消费趋势、信息技术应用、新零售的市场热点、品牌塑造和推广，为养殖端企业开拓事业以及与产业链上下游资源整合提供思路和指导方案，促进农牧业可持续发展。
2019年第36卷第21期|°1物联网+人工智能•推动农牧业进入智慧时代縮"砂血血解増妙揺搠血耐會妙務囲舍a*®”砂期血囲伴随着乡村振兴步伐加快,物联网、云计算、人工智能等前沿科技不断应用于农业领域。
以无人作业等为代表的数字化、智能化技术纷纷从实验室走向田野，既能助力农业标准化、集约化生产，更为解决“谁来种地”“谁来养殖”提供方案，成为长远破解农业劳动力老龄化问题的有效对策。
随着AIOT（物联网+人工智能）技术在农业领域的深入实践,中国的农牧业生产正在进入智慧时代。
智慧农牧业的各种新业态不只是技术层面的进步，更是农业生产方式的变革。
施振荣经营理念23页PPT文档
施振榮鲜活思维
新里程的建立， 常是不斷的錯誤與嘗試的累積。
～施振榮
（摘自《鮮活思維》書序）
化
臨危不亂
機 為 轉的 機從
容 領 導 智 慧
臨 不亂，化危機為轉機的從容領導智慧
「宏碁」－－這個耳熟能詳的台灣電腦自有品牌，其創立之初，僅是以微處理器的設計、
經銷為主要業務。直到1981年，宏碁推出「小教授一號」電腦學習機，才終於圓了自創品牌 的夢。
施振榮經營理念
•微笑理論 •微利化是常態 •認輸才有機會贏 •不換腦袋，就換人 •要分才會拚，要合才會贏
變革管理，首先要能認輸，認輸 才有機會贏，施振榮強調換腦袋、 換位子或反向思考。如果已經很努 力、很有把握還是失敗，為什麼？ 因為內外環境不同了。認輸的態度 很重要。接下來也是變革管理中最 重要的「過渡管理」，意思是對失 敗負責任，資源要撤退時，如何保 有資源，把損失降到最低，一點一 滴再慢慢轉進別的領域。
對策：分兩階段進行轉型 第一階段－－精簡組織、調整結構，推動「天蠶變」計劃
天蠶變計劃是…
1.群龍計劃－－訓練具總經理才幹的龍頭來帶動公司發展，每個龍頭領導一個自負盈虧、責任獨
立的事業單位。（即為利潤中心制度）
2.精兵主義－－建立各部門合理考核制度，淘汰不適任員工，以為健全組織的基礎。
3.由追求「高成長」轉為追求「績效」；縮減職層，力求組織扁平化，以達快速有效之溝通。
但是，宏碁公司的發展卻非一帆風順－－1991年，因為併購案的失策及組織過度膨脹，讓 公司陷入空前危機；2019年，集團營收與績效都陷入瓶頸，致使股價持續低迷－－，究竟施 振榮先生是如何化險為夷，帶領宏碁繼續向前邁進？
臨 不亂，化危機為轉機的從容領導智慧
‧「高圖斯」併購案引發的空前危機（危機最高點：1991年）
【施振荣的“IT教父”宏碁神话】施振荣简介
施振荣简介施振荣(个人经历、所获荣誉与媒体赞誉)施振荣，1944年12月18日出生于台湾省彰化县鹿港，1971年毕业于国立交通大学电子工程研究所。
随即进入环宇电子公司服务，开发出台湾第一台桌上型电算器；次年进入荣泰电子公司，又先后领导开发出台湾第一台手上型电子计算机与世界第一支电子笔表；对台湾的技术提升与外销拓展有很大的贡献。
1976年，施振荣基于推广微处理机技术的理想，结合其他四位伙伴创立宏碁。
经过长期的努力与成长，不断向困难挑战，突破瓶颈，宏碁已成为世界第五大个人电脑公司，同时也发展出众多的新事业。
宏碁成立以来，直接或间接替台湾开创许多新的高科技事业，也塑造出全球知名的IT 品牌。
施振荣具有许多经营管理上的创见，他在90年代初期曾经领导宏碁成功进行企业再造，目前正带领宏碁由制造业转型为资讯服务业，除原有的IT产品外，另积极发展新世代电子化服务，期能成为知识经济的先锋，替台湾创造国际级的资讯服务业。
施振荣除了领导宏碁集团外，亦担任总统府国策顾问，马来西亚“多媒体超级走廊”(MSC)计划国际顾问，行政院国科会太空科技五人指导小组委员，亚洲管理学院(Asian Institute of Management)董事，行政院国家资讯基本建设专案推动小组民间咨询委员会前召集人。
施振荣在研究发展，经营企业提升台湾形象，与提倡国际化观念方面有卓越贡献，先后获得许多荣誉，包括台湾的“十大杰出青年”、“第一届世界十大杰出青年”、经济部“推广台湾国际品牌特别贡献奖”、台湾商业周刊“尊爵奖”、香港理工大学荣誉博士、美国南加大国际杰出企业家奖，以及桑德博国际管理学院荣誉博士等。
施振荣由于具备前瞻性，创新性，世界观与社会责任感，因此是国际媒体经常报导的焦点。
1989年财富杂志(Fortune) 将他评为“与亚洲做生意不可不认识的25位人士”之一。
1996年初美国商业周刊又评选他为“全球最杰出的25位企业管理者 "The 25 Top Managers of the Year"”之一。
宏碁的渠道迷局
宏碁的渠道迷局作者：周再宇来源：《新营销》2011年第03期宏碁以其在全球市场突飞猛进的势头，却在中国内地市场—再吃瘪—宏碁到底在内地市场遭遇了什么?在自家门口水土不服，这是奇怪的事情，然而这已经是困扰宏碁十几年的问题了。
首先看宏碁品牌在各地发展的差异：远在欧洲市场，宏碁的市场份额已经达到了35％，即使在美国也达到了15.6％，与之相对应的，是在中国内地市场惨兮兮的7％。
再看同在中国内地市场的各个品牌：本土品牌联想占据地利，一直领跑自然无可厚非，而国外品牌戴尔和惠普也各自占据了15％左右的市场(惠普在2010年略有下降)，即使同为中同台湾企业，华硕也跻身前四。
宏碁以其在全球市场突飞猛进的势头，却在中国内地市场一再吃瘪——宏碁到底在内地市场遭遇了什么?橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳1976年施振荣创办宏碁，1987年正式将品牌命名为“Acer”。
此后近十年，其在全球设厂成立合资公司，并让各地分公司上市。
但宏碁的国际化征程并非一帆风顺，其间经历过数次投资巨亏的重挫。
宏碁自此开始进行“二次再造”，并利用新经销模式逐渐在欧洲市场打开局面。
新经销模式类似于“微笑曲线”：左边代表研发，中间代表制造，有边代表营销，宏碁的选择就是加强左右两边的研发和营销，逐渐放弃制造部分，将生产、销售和物流等环节以外包和合作的形式交给代工厂商和经销渠道等，不做任何与合作厂商重复的事。
在2000年将新宏碁、纬创、明基战略分拆后，宏碁已经彻底放弃生产制造业务。
在舍弃生产环节后，宏碁采取了多供货商策略。
在选择代工厂商时，宏碁秉持“三三原则”，即选择全球前三大笔记本电脑代工厂商，而且宏碁的出货量要在它们的出货量中至少排到前三。
目前，宏碁的代工厂商主要是仁宝、纬创和广达等。
这些代工厂商每家负责几个机型，从而可以保证每个机型的质量、性价比和上市速度。
并且，不同于其他PC厂商对直销和渠道的并重，宏碁在其所有市场都100％依赖经销渠道。
渠道销售有效地降低了宏碁的运营成本。
无中生有 赢得不一样的成就
无中生有赢得不一样的成就施振荣，宏基集团董事长。
第一届世界十大杰出青年，《亚洲周刊》年度企业风云人物。
不一样的思维，不一样的行为和不一样的处世哲学，帮助施振荣突破了人生与事业经营的盲点，为他赢得了与别人不一样的成就。
“metoo”的模式行不通：不一样才能拿第一，运用反向思考，反而有活路，有助于突破人生与事业经营的盲点。
所有的挫折都只是一种过程。
父亲在我3岁就过世了，童年时我帮母亲卖鸭蛋和文具。
鸭蛋1斤3块钱，10％的利润，还容易变质。
文具的利润超过40％，保存期长。
显而易见，卖文具比卖鸭蛋好。
但是，我们坚持卖鸭蛋。
鸭蛋薄利多销，两天就能周转一次；文具虽然利润高，但半年一年都卖不掉。
后来，我将卖鸭蛋的经验运用到“宏基”，建立“薄利多销模式”，产品售价定得比同行低，利润低，但客户量增加，资金周转快，经营成本大为降低，实际获利大于同业。
做事我喜欢无中生有，喜欢创新，从前做技术人员，还发明了台湾第一台桌上型电子计算器、第一台掌上型电子计算器。
总是跟着别人走，很难脱颖而出。
全球竞争日趋激烈，人有我有，“metoo”的模式已经行不通了。
年轻时，我的想法就跟别人不太一样，他们想考医科，想出国，我都是走自己的路；日后“宏基”自创品牌、强调人性本善、摆脱家族企业的经营模式，都是独创的，“不一样才能拿第一”。
运用反向思考，反而有活路，有助于突破人生与事业经营的盲点。
虽然为了创业缴了许多昂贵的学费，但我鼓励年轻创业领袖创新。
你要挑战的目标越大，所具备的素质也必须越高。
一辈子，最重要的是做一些有意义的事情，而不仅仅是重复。
从硕士毕业至今几十年，我一直在创业，创业的无中生有，让我感受到人生的最大享受。
创新求变总能把劣势变为优势。
从电子钟、频率计数器到“微巨架构———微服务、巨架构”的新理念，我们一路创新；从环宇、宏基到泛宏基、维创，把华人品牌一步步推向世界。
当初创业时，根本没想到规模会如此大，或者对整个产业有影响。
但是我们走每一步都很尽力，不停地向前，觉得最大的挑战还在未来。
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施振荣的宏碁之道宏碁，一个在几乎没有品牌的环境中成长起来的世界名牌；一个世界上股权最分散的上市公司；一个像卖汉堡包一样卖电脑的IT名门；一个像小公司一样迅捷抓住互联网的大企业。
施振荣，一个从卖鸭蛋中悟出经营之道的台湾人；一个提倡下级面试上司的主管；一个自视为"伙计"的老板；一个从宽容与分享中收获的中国企业家。
您，如果想当"现代企业老板"，请看宏碁施振荣的思路。
■胡泳范海燕无品牌的台湾出了个宏碁同为岛屿之地，日本拥有许多在世界上如雷贯耳的品牌，从日立、松下，到东芝、丰田。
而中国台湾地区却以加工大本营著称，默默无闻的工人大量生产零部件乃至整机，最终却顶着别人的牌子出售。
如果为台湾的制造能力打分，大约可得70～95分；研究开发能力次之，介于30～70分；行销能力也许只有5～30分。
因此，大量生产的产品没有有效行销，只能靠杀价竞争，更无法摆脱低品质形象。
在国际上甚至有"台湾制造"代表杀价三成的"惯例"。
不过，请世人注意，台湾现在有了一个响彻全球的著名品牌，它就是宏碁电脑（Acer）。
《亚洲商业周刊》发表亚洲企业评价报告，评选宏碁为最受推崇的亚洲籍高科技公司，超越索尼、东芝与松下。
Acer集团目前是台湾第一大资讯公司和最大的自创品牌厂商，同时也是全球第三大PC制造厂商。
1999年，宏碁的营业额达到85亿美元，利润是75亿台币。
2000年，宏碁集团将向年收入100亿美元的里程碑迈进。
推动这一切的是现年56岁的施振荣，宏碁的创始人，一个信奉挑战哲学的企业首脑。
《财富》称他"集优秀的工程师、传统的中国生意人、先锋派经理与国际企业家于一身，有远大的志向和宽阔的视野"。
卖鸭蛋的启示像许多领袖人物一样，施振荣的少年时代充满坎坷。
父亲在他3岁时就因病去世，留下他和母亲相依为命。
为了谋生，母亲卖鸭蛋、文具，织毛衣，甚至一度摆起槟榔摊。
施振荣成功后，不止一次提到他童年时卖鸭蛋的经验。
他曾经帮着妈妈在店里同时卖鸭蛋和文具。
鸭蛋3元1斤，只能赚3角，差不多是10％的利润，而且容易变质，没有及时卖出就会坏掉，造成经济上的损失。
文具的利润高，做10元的生意至少可以赚4元，利润超过40％，而且文具摆着不会坏。
看起来卖文具比卖鸭蛋好。
但其实，施振荣讲述经验说，卖鸭蛋远比卖文具赚得多。
鸭蛋利润薄，但最多两天就周转一次；文具利润高，但有时半年一年都卖不掉，不但积压成本，利润更早被利息吃光了。
鸭蛋利薄，但是多销，所以利润远远大于周转慢的文具。
施振荣后来将卖鸭蛋的经验运用到宏，建立了"薄利多销模式"，即产品售价定得比同行低，虽然利润低，但客户量增加，资金周转快，库存少，经营成本大为降低，实际获利大于同业。
帮妈妈做生意的另一点收获是提高了施振荣的计算能力。
他的理科成绩一直很好，1964年考取了台湾交通大学电子工程系，并在1971年获得硕士学位。
毕业后他先后在两家电子公司工作，取得多方面的经营砺炼。
在创立宏碁之前，施振荣已是一名优秀的技术人员，他发明了台湾第一台桌上型电子计算器、第一台掌上型电子计算器以及世界上第一支电子表笔。
宏碁为什么叫"Acer"1976年，施振荣与一些朋友以35000美元起家创办了宏碁公司。
公司最初投资在微处理芯片上。
施振荣是最早看出微处理器发展潜力的技术人员之一。
他也果真在一场新的产业革命中扮演了重要角色。
"Acer"取自英文单词尖锐（acute）和锋利（sharp）的拉丁词根,有"积极、有活力"之意，还隐含着"王牌"的意思，代表"优秀和杰出"，而且不重名，在法律上能够得到保障。
事实印证了他的远见。
"Acer"出来后一炮打响，很快走红市场，并连续多年蝉联国际知名度最高的台湾品牌电脑。
宏碁也曾面临危机根据美国某评估公司的数据，宏碁在1994年的品牌价值已达1.8亿美元，是当时台湾价值最高的品牌。
然而，在辉煌的背后，施振荣也曾带领宏碁走过一段艰难的岁月。
1988年11月，宏碁在台湾上市。
但此后，由于成长过快，国际化的步伐太大，连续两个会计年度的运营表现不佳，1991年出现创业以来首次财务赤字，亏损6亿元。
施振荣明白，如果不对宏碁实施改造工程，公司的前途堪忧。
他分析，导致宏碁体质弱化的病因有五种：资金太多引起的"大头症"；组织大而无当造成的"肥胖症"；缺乏忧患意识的"安乐症"；反应迟钝的"恐龙症"；责权不分的"大锅饭心态"。
必须寻找这些病症的解决办法。
富于想象的"三大赢"策略这时，美国《哈佛商业评论》的一篇重要文章吸引了施振荣的注意，对他正在进行中的改革产生了重要影响。
这是一篇评论世界个人电脑产业发展趋势的文章，指出由于科技和交通的发达，未来能继续保持竞争力、主宰市场的将是不制造电脑的电脑公司和不制造半导体的半导体公司。
这个看似荒谬的预言，实际上预示着产销分工、海外组装的方向。
实际上，有成就的老板都很注意学习，尤其是"趋势"、"动向"性文章。
施振荣看到：采用台湾主板的兼容电脑厂商，全世界到处林立，但厂商品质参差，没有品牌形象可言，就好像遍布全球的中国餐馆，虽然经济实惠，但却缺乏企业化经营一样。
而麦当劳却以简单的菜单、统一的品牌、企业化经营雄霸一方。
麦当劳在世界各地贩卖的汉堡和其他食物并不是从美国总公司出货，而是在各地采购原料，由当地员工依照麦当劳严格规定的食谱烹调而成。
它这种"当地组装"的做法，并没有影响规定的口味，反而因为食物新鲜而大受欢迎。
"宏碁为什么不能贩卖'新鲜'的电脑？"施振荣想。
他提出"快餐店产销模式"："很简单，我们就是要像麦当劳一样，在当地采购，在当地组装，让消费者买到功能新鲜、品质一致的宏碁电脑。
"在此理念下，宏碁由系统发展模式转为零件发展模式。
从1992年下半年起，宏碁已极少出口全系统的产品，除了电脑外壳海运外，显示器、键盘等可能从宏基在海外的工厂出货，软硬驱动器由供应商从世界各地工厂就近支援宏基分散世界各地的34个组装据点，主机板等附加价值较高的零件则依订单的规格随时从台湾空运到据点。
施振荣说："以前宏碁什么都做，现在宏碁什么都卖。
什么都做，小量多样，经营效率陷入恶性循环；什么都卖，让自己跟自己竞争，经营效率走上良性循环。
快餐店经营模式让宏脱胎换骨，从以前赚劳力钱为主，改为现在赚脑力钱为主。
宏碁现在赚的主要是大量生产、行销和形象的附加价值。
"施振荣最引人注目的地方是他的想象力。
他的目标是建立一种全新的跨国公司，这一目标将通过"三大赢"的策略来实现，即用以改造流程的"快餐店模式"、用以改造组织的"主从架构"和在新的经营学下产生的"全球品牌，结合地缘"。
"主从架构"策略是从电脑网络的观念引申而来的。
进入90年代，电脑的发展趋势已由大型主机、小型机转变为个人电脑，客户－服务器模式开始出现。
1993年，施振荣借用这个新兴的电脑架构，着手建筑宏碁的新型组织。
简单地说，主从架构是指许多可以独立作业的"主"（client）和功能更强的"从"（serve r）密切结合的网络系统。
用于宏碁的运营上，施振荣把分散的关系企业和子公司全都当成主从架构中的"主"，要求它们自行决策，独立经营；企业总部则扮演"从"的角色，退居第二线，不再对子公司和关系企业发号施令，只在它们有所求时，出面发挥协调功能。
与此并行不悖的第三项策略"全球品牌，结合地缘"国际化模式是1992年施振荣投资墨西哥时首次提出的，核心是"当地股权过半"，即海外子公司把大部分股权分配给当地人，并由当地人经营。
1994年，《世界经理人文摘》首先大幅报道这一模式，指出宏碁已替亚洲企业开辟出有别于日本、美国和欧洲厂商的第四种国际化模式。
同年，哈佛大学把施振荣改造宏碁的经验编成教材，评宏碁为"企业国际化管理的杰出个案"。
1996年，他被美国《商业周刊》选为全世界25位最佳企业总裁之一。
曾为挽救宏碁心力交瘁而昏倒在住宅电梯里的施振荣终于可以欣慰地笑了。
"尊重人"的企业文化施振荣不愿将他的企业改造归类为西洋的或是中国的管理模式。
"或许你可以说它是中西和璧的"他说，"我们在讲究效率和责任之外，加入了对人性的尊重。
"施振荣认为股权分散、结合地缘，能使每位主管都觉得和公司的利益休戚与共，主从架构让每个人都能做主，又不能逃避责任。
"宏碁的管理模式鼓舞了人性中善的部分，围堵恶的部分，所以能够成功。
"施振荣将创业分为对事的创业和对人的创业，他管自己的创业叫作"对人性的创业"："我一直认为人的潜能是无限的，信奉'人性本善'，把权力放下去，给下属一个挑战的目标，下属的潜力就会发挥出来。
我的创业始终是在设法寻找到能够把人性组织起来、把人的潜能发挥出来的方法。
"施振荣认为，这是中国企业比较欠缺的东西。
因此，他要进行人性组织的实验，也实验出了一些方法。
"可以说，如果不是宏碁的集体创业、全员入股等等这些机制作为高科技企业发展的一种参考，台湾高科技如果还是沿用传统的、我们以前的家族企业的方式，那么根本不可能出现今天这样蓬勃发展的局面。
"在对人的管理上，施振荣用"严于律己，宽以待人"体现他的"人性本善"主张。
施振荣的身价在1995年即达3.2亿美元，但他每次出行都使用带轮子的塑料旅行箱，自己拖来拖去。
当台湾许多老板身居豪宅、戒备森严时，施振荣却安于小小的办公室，家里没有佣人。
日常把散步当作运动，并不忘以使用过的纸张的背面来书写。
但施振荣并不是吝啬鬼。
作为老板，他对下属的错误极为宽容。
当一个业务员不慎给公司造成十几万元损失时，他把这笔钱当作应缴的"学费"一笔勾销。
他对员工充分尊重，宏工厂里的工人上下班从不需要打卡。
他甚至开创了"以下试上"的做法，即在招聘和提拔干部时，允许下属面试上司。