以结果为导向的人力资源管理
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民营企业与股权激励
民营企业的发展瓶颈 面临的三大问题 适合的人才激励机制
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民营企业的发展瓶颈
经过一二十年的发展，在国民经济中的地位和 重要性越来越高。然而，随着国内经济由短缺 进入过剩，其发展已经进入了一个瓶颈。这个 瓶颈就是经营管理。
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一般认为，个人对报酬的满意度是所得报酬量 的函数，报酬越高，满意度越大。然而人们往 往惊奇的发现，薪酬的高低远没有他们感受到 的公平或公正那么重要。
所以薪酬设计需要清楚个体公平直觉行程的过 程，否则将事倍功半。
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感受不公平时的表现
寻求增加薪水的机会 改变自己的知觉 减少工作努力程度或绩效
能力
股权
激励
培训
投资 职业生涯规划
绩效评估的一般问题
缺少评估人培训 不能把评估工具建立在工作分析的基础上 缺少对评估系统的管理 经理们不愿在评定上投入足够的时间和精力 缺乏通畅的投诉系统和沟通渠道 评定人对成功的理解彼此不一致 奖励资历忠诚而不是绩效
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薪酬的满意度：关于公平
以结果为导向的人力资源管理
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工作分析在其他人力资源管理工作中的应用
工会关系
人力资源规划
招聘选拔
绩效考核
岗位规范 岗位说明书
员工培训
工作报酬
职业生涯设计
安全健康
以结果为导向的人力资源管理流程图
招聘
工资
工作分析
工作绩
努力
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二次创业面临的三大问题
将企业从粗放式管理转变为专业化、科学化管 理
将企业有家族式企业、类家族式企业转变为开 放式的现代化家族式企业
产业升级的战略问题
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适合的人才激励机制
员工持股计划
经营者持股 股票期权及衍生形式
——关键技术人员、经营管理人员
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人力资源管理中的“三定”管理
人力资源管理中的“三定”管理人力资源管理中的“三定”管理“三定”指的是人力资源管理中的定岗、定编、定员(简称“三定”)。
以下是店铺收集整理了人力资源管理中的“三定”管理，供大家参考借鉴，希望可以帮助到有需要的朋友。
一、“三定”的含义“三定”指的是人力资源管理中的定岗、定编、定员(简称“三定”)。
“定岗”就是企业内部所需要的岗位，先根据其工作范围和性质，按科学方法确定其数量：“定编”是指明确企业需要多少适合企业发展的个人：“定员”是指严格按照编制数额和岗位质量要求，为企业每个岗位配备合格的人员。
二、“三定”的基本步骤和方法1.“三定”的基本步骤第一，人员预算。
在公司进行定岗、定编、定员的工作时，首先要统计如下数据和资料：薪酬体系、职位体系;上年度的销售额、成本、利润;本年度销售额及利润。
根据以上数据测算出今年需要增加的成本总额(需财务、企划、人力共同参与)，进一步测算出预期增加的成本总额及人员和岗位。
第二，公布职位，公开报名。
按照预期的职位分类要求修订职位说明书，对外公布内设机构、编制、职位及任职条件。
并由符合定岗基本要求的人员，根据各职位的任职要求和条件，自行申请任职职位。
第三，资格审查，考试考核，民主评定。
第四，决定任命。
对最终符合要求人员发放聘任书，签订岗位责任书和劳动合同。
2.具体方法“定岗”的方法有流程优化法、组织分析法、标杆瞄准法等：“定编”的方法有预算控制法、劳动效率法、德尔菲法等：“定员”的`方法有设备定员法、岗位定员法、效率定员法等。
在此具体介绍几种常用方法：第一，标杆瞄准法。
是指企业将自己的服务、产品、成本以及经营实践，同那些相对应方面表现突出的企业(并不局限于同一行业)进行比较，以改进本企业业务表现和经营业绩的精益求精的过程。
第二，劳动效率定编法。
是指根据员工的劳动效率、生产任务以及出勤等因素计算岗位人数的一种方法。
利用这种方法确定定编，有利于克服人浮于事的现象并保证公司的劳动效率。
剖析结果导向型的绩效考评方法
剖析结果导向型的绩效考评方法作者：徐建华来源：《城市建设理论研究》2013年第34期摘要：绩效考评是人力资源管理工作的重要组成部分，是人力资源管理各种职能中的核心能力，几乎贯穿于人力资源管理的各个环节。
本文主要介绍当前人力资源管理中比较常用的几种结果导向型绩效考评方法，着力分析结果导向型绩效考评方法的优缺点及适用范围，并结合实际探讨如何运用这种考评方法。
关键词：绩效考评；结果导向；考评方法中图分类号：G808.16 文献标识码： A结果导向型绩效考评方法是指根据员工的工作成果对员工进行绩效考评的方法。
以员工的工作结果为基础的评价方法是衡量员工的最终工作结果。
一．结果导向型绩效考评方法种类当前，人力资源管理常用的结果导向型绩效考评方法主要包括以下几种：目标管理法、直接指标法、成绩记录法、绩效标准法、文法和劳动定额法。
（一）结果导向型绩效考评方法1.目标管理法目标管理法（Management by Objectives，简称MBO）是美国著名管理学家彼得·德鲁克(Peter Druckel) 于1954 年出版的《管理的实践》一书中创立的新的管理方法。
目标管理是指由下级与上司共同决定具体的绩效目标，并且定期检查完成目标进展情况的一种管理方式。
根据目标完成的情况来确定奖励与惩罚2.直接指标法直接指标法采用可监测、可核算的指标构成若干考评要素，作为对下属的工作表现进行评估的主要依据。
如对非管理人员，可以衡量其生产率、工作数量、工作质量等。
对管理人员的工作评估可以通过对其员工的缺勤率、流动率的统计来实现。
3.成绩记录法成绩记录法是新开发出来的一种方法，这种方法的步骤是：先由被考评者把自己与工作职责有关的成绩写在一张成绩记录表土，然后由其上级主管来验证成绩的真实准确性，最后由外部的专家评估这些资料，决定个人绩效的大小。
4.绩效标准法绩效标准法与目标管理法基本接近，它采用更直接的工作绩效衡量的指标，通常适用于非管理岗位的员工，衡量所采用的指标要具体、合理、明确，要有时问、空间、数量、质量的约束限制，要规定完成目标的先后顺序，保证目标与组织目标的一致性。
人事管理的管理导向
人事管理的管理导向
人事管理的管理导向主要包括以下几个方面：
1. 以管理为导向：人事管理的核心是管理人力资源，注重领导和管理者的角色。
管理导向强调建立有效的人力资源管理体系，包括招聘、培训、绩效管理、薪酬管理等方面，以实现组织的战略目标。
2. 以结果为导向：人事管理的目标是为组织提供优秀的人力资源，以支持组织的运营和发展。
管理导向强调管理者应以实际的业绩和结果为导向，关注员工的绩效和能力，提供有效的绩效评估和激励机制，促进员工的工作动力和发展潜力。
3. 以员工为导向：人事管理的重点是管理和关心员工，满足员工的需求和期望，加强与员工的沟通和互动。
管理导向强调员工参与决策和问题解决的权利，推崇员工的自主性和主动性，关注员工的工作环境和福利待遇，建立良好的员工关系。
4. 以变革为导向：人事管理要紧跟组织发展的变革和需求，及时调整和改进人力资源管理的策略和方法。
管理导向强调管理者要具备变革管理的能力，包括变革战略的制定、组织结构和流程的调整、培训和发展的规划等，以适应组织快速变化的外部环境和内部需求。
总的来说，人事管理的管理导向是以管理为导向、以结果为导向、以员工为导向和以变革为导向，以实现组织的发展和员工的满意度为目标。
(新版)人力资源管理师(三级)第四章《绩效管理》2014
企业人力资源管理师（三级）第四章
“采用什么样的方法？” 选择方法的考虑因素： 1、管理成本： a、显性成本（考评方法的研发成本、执 行前的培训成本、应用成本等） b、隐性成本（员工抵触、厌烦，劳资纠 纷） 2、工作实用性：符合smart原理（见下页） 3、工作适用性：指考评方法、工具、岗位 人员工作性质之间的内在一致性。 如：一线人员，以实际产出结果为导向 管理/服务，以行为或品质特征为导向 基层员工，以行为或特征为导向 中高层，以结果为导向
企业人力资源管理师（三级）第四章
二、绩效计划的特征 （一）绩效计划是一个双向沟通的过程 □有助于体恤下属实际、目标制订科学 □有助于目标实现 □参与感强，投入多 （二）参与和承诺是制订绩效计划的前提 （三）绩效计划是关于工作目标和标准的契约 □做什么-绩效目标 □如何做-实现目标的手段
企业人力资源管理师（三级）第四章
能力要求：一、绩效计划的实施流程
（一）准备阶段：主要工作信息交流和动 员员工（自下而上、自上而下）
具体内容：
1）让员工了解“大目标”，公司战略、 发展规划、部门计划等，方式：总结大 会、部门事业部传达会、高层走访、通 告、刊物、内网等
2）让员工了解个人信息： a、工作分析——职位说明书及时更新 b、上期绩效周期的情况反馈
企业人力资源管理师（三级）第四章
二、绩效管理系统的评估
（一）绩效管理系统评估的内容 1、对管理制度的评估（具体条款） 2、对绩效管理体系的评估（子系统之间） 3、对绩效考评指标体系的评估（考评指标体系与考评标准之间） 4、对考评全全过程的评估（哪些成功经验、问题；考评者自身需 要哪些提高？员工有何转变？） 5、对绩效管理系统与HR管理其他系统的衔接的评估（绩效管理与 培训、薪酬、评优、人事变化的衔接） （二）绩效管理系统评估的问卷设计 P233 主要包括基本信息、问卷说明、主体部分、意见征询
论述绩效考核结果在人力资源管理中的应用
绩效考核结果在人力资源管理中的应用1. 引言绩效考核是人力资源管理中的重要环节，通过对员工工作表现的评估和反馈，可帮助企业确定员工的工作能力和潜力，进一步优化人力资源配置，提高组织绩效。
本文将从绩效考核结果的意义、应用场景、评估方法等多个方面，探讨绩效考核结果在人力资源管理中的应用。
2. 绩效考核结果的意义绩效考核结果是对员工工作表现的客观评价，具有以下几个重要的意义： 1. 提供反馈和改进机会。
通过绩效考核结果，员工可以了解自己的工作水平和发展潜力，及时调整和改进工作方式，提高个人能力和职业发展。
2. 促进员工激励和发展。
绩效考核结果可以作为奖惩和晋升的重要依据，激励员工积极工作，激发员工的工作热情和动力。
3. 支持组织绩效管理。
绩效考核结果可帮助组织识别高绩效员工和低绩效员工，实施差异化激励和培养，提高整体组织绩效。
3. 绩效考核结果的应用场景绩效考核结果在人力资源管理中的应用场景多种多样，包括但不限于以下几个方面：1. 职务晋升和晋级。
绩效考核结果可作为评估员工是否符合职位要求和晋升条件的依据，帮助组织决策是否进行晋升或晋级。
2. 工资调整和奖金分配。
绩效考核结果可作为决定员工工资调整和奖金分配的依据，根据绩效水平的高低给予相应的薪酬回报。
3. 员工培训和发展。
绩效考核结果可以帮助确定员工的发展需求和培训方向，制定个性化的培训计划，提高员工的工作能力和职业发展潜力。
4. 组织绩效管理和优化。
通过对绩效考核结果的分析，可以识别和管理高绩效员工和低绩效员工，实施差异化管理和激励措施，提高组织整体绩效。
4. 绩效考核结果的评估方法评估绩效考核结果需要科学的评估方法，常见的方法包括： 1. 直接上级评估法。
由员工的直接上级根据工作表现和工作目标完成情况进行评估，可以结合定期工作反馈和面谈进行评估。
2. 自评和同事评估法。
员工根据自己的工作表现进行自我评价，同时也会邀请同事进行评估，综合考虑不同角度的评价。
人力资源管理制度规划原则范文
人力资源管理制度规划原则范文人力资源管理制度规划原则范1. 引言人力资源是企业最重要的资产之一，对于企业的发展和成功起着至关重要的作用。
建立一个科学、合理、公正的人力资源管理制度是企业健康发展的基础。
本文将探讨人力资源管理制度规划的原则，以指导企业在制定和实施人力资源管理制度时的决策和行动。
2. 及时性原则人力资源管理制度应具备及时性，即能够及时反应和适应企业内外部环境的变化。
企业要关注社会、经济、技术等方面的变化，及时调整人力资源管理制度，以满足企业对人才的需求，提高组织的适应能力和竞争力。
3. 公平公正原则人力资源管理制度应具备公平公正原则，即对员工一视同仁，不偏不倚地对待和评价员工。
制度中的各项政策、流程和程序应能够确保员工在职场中受到公平和公正的对待，不受种族、性别、年龄、宗教等因素的歧视，从而激发员工的工作积极性和归属感。
4. 透明性原则人力资源管理制度应具备透明性，即制度的内容、执行标准、流程等应对员工公开和明确。
员工应能够清楚地了解制度的要求和规定，避免存在不确定性和二义性。
同时，企业应建立有效的沟通渠道，与员工进行及时、真实、准确的沟通，以确保员工对制度的理解和遵守。
5. 灵活性原则人力资源管理制度应具备灵活性，即能够根据特定情况和具体需求进行灵活调整和变更。
制度应能够满足企业内外部环境的变化，适应不同员工的需求和特点。
企业应对制度进行动态管理和调整，使其能够保持与企业目标的一致性和有效性。
6. 价值导向原则人力资源管理制度应具备价值导向原则，即以企业的核心价值观和文化为导向，体现企业的理念、精神和价值理念。
制度应体现和强化企业的核心价值观，引导员工的行为和决策与企业的战略一致，形成共同的价值追求。
7. 效率与效益原则人力资源管理制度应具备高效率与高效益原则，即制度的执行应能够高效、规范、自动地达成预期目标。
制度中的各项政策、流程和程序应能够合理地配置和利用人力资源，最大程度地提高员工的工作效率和组织的整体效益。
西财《人力资源管理概论》教学资料包 课后习题答案 第八章
第八章职业发展课后习题答案1．在人力资源管理中，绩效考核的目的是什么？⑴绩效考核为员工任用提供依据；⑵绩效考核为公司制定员工晋升、调遣、辞退决策提供依据；⑶绩效考核为员工培训提供依据；⑷绩效考核为员工薪酬确定提供依据；⑸绩效考核是对员工进行激励的有效手段。
2．简要评述绩效考核的几种方法。
⑴品质导向型考核方法：该考核法主要包括排队法、强迫分配法、对偶比较法。
排队法：简单易行，省时省力；有时很难明确确定绩效相近的员工的前后顺序；该种方法主观性太强。
强迫分配法优点是操作方便；适用于被考核人员数量较多的情况；遵循正态分布规律，可以在一定程度上减少由于考核人员的主观造成的偏差；利于管理控制；容易引起员工不满。
对偶比较法的特点就是工作量较大，比较适合人员数目较少的部门，常用于工资管理。
⑵行为导向型考核方法：主要包括关键事件记录法、评级量表法以及行为锚定等级评价法。
关键事件法：对关键事件的行为观察客观、准确；能够为更深层的能力判断提供客观的依据；对未来行为具有一种预测的效果；记录关键事件工作耗时耗力；对关键事件的定义不明确；容易引起员工与管理者（或记录事件的人）之间的摩擦。
评级量表法：操作简单方便，可以满足多种考核目标；评级量表法的缺点是容易使考核者的偏见或晕圈效应或趋中误差进入绩效考核中；适用于组织的所有单位，针对性较差。
行为锚定等级评价法：考核标准更加明确；具有良好的连贯性和较高的信度；考核工作的独立性强；设计锚定标准需要花费相当多的人力、财力和时间；管理者容易着眼于对结果的评定而非依据锚定事件进行考核。
⑶结果导向型考核方法：具体方法主要有目标管理法（MBO）、成果记录法等。
目标管理法：评价标准明确，结果易于观测；易于调动员工的积极性，增强事业心和责任感；需要耗费大量时间、资金；需要主观和员工的良好合作才能实现；难以对不同员工和不同部门之间的工作绩效做横向比较；该方法适用于员工素质较高的组织。
成果记录法的优点是聘用的专家具有专业性和权威性，常用于对专业人士，如律师、教师等人员的考核；成本费用一般较高。
华为人力资源管理体系(PDF版)
华为人力资源管理体系框架分享管理知识，与您共成长”华为的成功，从很大意义上讲就是人力资源的成功“华为核心价值观合理的价值分配， 撬动更大的价值创造把握战略方向厚积薄发实现突破持续30年，聚集数据传送管道持续压强投入构建价值驱动企业核心价值观以客户为中心创造客户价值是守护公司 价值的必由之路，我们通 过成就客户，来成就自己以奋斗者为本用科学合理的价值评价 与分配系统，激发全体 员工全力开展价值创造坚持自我批判通过自我批判，实现不 断改进，不断进步，应对企业的外部挑战和内 部堕台长期艰苦奋斗客户需求在升级，产业在 不断演进，能不能长期坚持艰苦奋斗，决定了公司能不能活下去。
1234人力资源体系核心问题价值创造价值评价价值分配n业绩产出与岗位对接n专业贡献评价n设计薪酬要素n涉及各类岗位薪酬结构n薪酬与岗位等级匹配n特别激励方式n提升高业绩人员工作动力n全员奖励与公司业绩挂钩n核心员工薪酬竞争力n员工分类分层n岗位关键职责设计n岗位存在价值分析n岗位关键任务设计n激励要素分析华为人力资源管理核心理念价值评价价值创造价值分配企业价值循环链依据改进基础动能（后轮）牵引前提（前轮）说明为什么创造价值、为谁创造价值、 谁创造了价值目标制订，绩效执行及辅导说明创造了多少价值（结果）如何创造价值（关键行为）绩效评价，结果沟通说明价值的分配对象及如何分配价值绩效结果应用员工价值环链职位职业发展期望回报依据绩效价值循环华为人力资源管理核心理念价值评价价值创造价值分配以价值链循环为主体，由价值创造、价值评价和价值分配构成的人力资源管理体系循环劳动丨知识 企业家丨资本 培训开发 绩效管理组织发展 人才招聘机会丨期权工资丨奖金 保险 股票丨荣誉华为人力资源管理核心理念给火车头加满油狼狈组织猛将必起于卒伍宰相必发于州郡田忌赛马歪瓜裂枣少将连长二两大烟土“之”字形成长重装旅与陆战队从零起飞奖板凳要坐十年冷喜马拉雅山的水为什么不能流入亚马逊河班长的战争赛马结网原理倡导和建设“以客户为中心, 以奋斗者为本”的高绩效企 业文化人力资源管理要导向冲锋， 促进干部员工队伍持续艰苦 奋斗和公司核心价值观传承奋斗者是企业的财富，坚持 以奋斗者为本，使奋斗者得 到合理的汇报123华为人力资源管理顶层设计：人力资源管理三大核心对象以核心价值观为天，以共同平台为'地”，-“天” 一 “地”，实现差异化干部人才组织”共同的价值观，是共同发展的基础；有了共同发展的基本认知，才可能针对业务特点展开差异化的管理；共同的平台支撑，是我们在差异化的业务管理下，守护共同价值观的保障。
人力资源双轮驱动”质量管理模式
人力资源双轮驱动”质量管理模式下载提示：该文档是本店铺精心编制而成的，希望大家下载后，能够帮助大家解决实际问题。
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马工程人力资源管理第5章绩效管理
贰
绩效计划与绩效辅导
绩效计划的内容 量化标准能够精确地描述绩效指标需要完成 的程度，被广泛应用于生产、质量管理等领 域。 描述性标准是指对不可能量化或者量化成本 比较高的绩效指标给出具体的描述，如对于 能力和态度等方面的指标。
贰
绩效计划与绩效辅导
绩效计划的制定原则 • 战略原则 • 员工参与原则 • 发展性原则 • SMART原则 绩效计划的制定过程 制定绩效计划的过程通常可以分为准备、沟通、 确定三个阶段
壹
绩效管理概述
绩效管理的工具-平衡
计分卡
平衡计分卡的实施步骤
• 明确组织的使命、
愿景和战略
•
制定组织级平衡计 分卡指标
• 制定部门级平衡计
分卡指标
• 制定岗位级平衡计
分卡指标
绩效管理的工具-目标与关 键成果 目标与关键成果本质上是一 套定义与跟踪目标及其完成 情况的管理工具与方法。它 在强调设定的目标达成关键 结果的同时，更强调员工的 主观能动性和绩效沟通的有 效性，通过员工价值创造以 实现组织绩效的提升
标杆管理的实施流程
标杆管理的优势与不足
确定对标组织、对标分析 优势：有效提升本组织的
差距、落实对标方案和创 绩效、促进组织长远发展、
建最优体系四个环节,前后 有助于组织建立学习型组
衔接、螺旋上升、良性循 织
环
不足：标杆主体选择缺陷、
标杆管理陷阱、标杆管理
盲区
壹
绩效管理概述
绩效管理的工具-关
键绩效指标 进入20世纪80年代， 关键绩效指标（key performance indicators,KPl）应 运而生。对关键绩效 指标的理解有狭义和
壹
绩效管理概述