浅析房地产开发全周期项目管理

浅析房地产开发全周期项目管理
【摘要】：本文通过对房地产开发项目中对质量、进度、成本全程进行分析和阐述，并通过房地产开发过程中的四种项目管理模式进行对比分析。

【关键词】：质量管理进度管理成本管理
房地产开发项目又称之为建设工程项目。

具体是指在一个总体设计或总预算范围内，由一个或几个互有内在联系的单项工程所组成，建成后在经济上可以独立经营核算，在行政上又可以统一管理的单位工程。

又可分为单项工程、单位工程、分部工程等。

一、房地产开发项目管理概念与层次体系
房地产开发项目管理的概念是指房地产开发企业对整个工程项目的开发建设的全面管理。

包括：在项目施工建设过程中：计划、指挥、检查、调整和控制；在工程建设过程中：与社会各相关部门的联络、协调等。

成本管理、质量管理、进度管理是房地产开发项目管理的三大核心，它们是既对立又统一的整体。

投资额巨大，建设周期长
随着经济高速发展和进步，市场经济体制逐步完善，房地产业项目的目标、计划、协调和控制也变得愈来愈加复杂，这都促使着项目管理理论和方法的进一步发展。

在项目管理发展的过程中，由于社会生产力和现代科学技术巨大的推动作用，房地产项目管理逐渐清晰明了，理论研究层面深度和广度都有拓展，越发越来细化。

二、 房地产开发项目质量管理
房地产开发质量是一个广义上的全过程“质量”，包括项目地段选择质量、可行性研究质量、项目前期策划质量、设计质量、工程实施质量、物业管理质量、售后服务质量等。

由于项目地段选择质量往往回旋空间小，物业管理质量直接参与难度大；因此目前房地产开发质量管理集中在可行性研究、项目前期策划、设计质量、工程实施质量及售后质量上。

在质量管理过程中，我们常常把主要精力
DM - Development Management 项目前期策划与管理 PM - Project Management
项目管理 FM - Facility Management 设施管理
决策阶段
实施阶段
准备 设计 施工
使用阶段 使用期的管理方
FM 开发方
DM PM 设计方
PM 施工方
PM 供货方
PM 投资方
DM PM FM
放在了施工阶段，难逃施工企业本质。

对前期项目可行性研究阶段、策划阶段、设计阶段的质量管理重视程度不够。

近年来房地产公司在开发质量管理上不断进步，取得了很多值得称道的经验，并得到较好的传承；同时，也有需要我们继续改进的地方，尤其是重复出现的质量问题。

以下质量管理中暴露出来的问题，在当今行业内带有一定的共性：
第一，规划、设计阶段优化深度不够。

规划、设计工作管理很大程度上决定了工程项目实施的成败，现行的规划及设计方面管理，遵循了一般房地产企业所采用的作业流程，由于各种综合原因，在项目规划、设计阶段我们的参与和管理缺乏足够的深度和精度，对设计有效优化不足。

第二，工程实施阶段缺乏全面质量管理。

忙于事后整改，事前与事中控制不足：在工程实施管理中，事前质量控制意识不足，常在施工单位施工完毕后才发现问题，做事后补救。

例如：土建施工单位与园林施工单位经常出现交接不畅，尤其是工期趋紧的情况下，主体外立面装修未完工，外排架无法拆除情况下，园林单位无法进场施工，导致工期延后。

房地产公司在设计质量管理方面积累了不少可行的经验，建立了基本的工作流程，为规范设计质量管理奠下基础；例如样板先行的有效执行，是纠正设计缺陷的最后一道关卡，为质量管理立下汗马功劳；但是更有效的设计质量管理应该发生在施工之前，例如户型设计、单体设计、道路规划、景观风格等，这些方案的最优确定，才可以从源头上避免先天不足！根据设计管理的控制流程，从以下两阶段完成设计质量（功能质量）的有效管理：
2.1施工阶段的质量控制
制定适当的质量目标，因为质量目标常与项目进度控制、成本控制处于相同优先级。

因此，质量目标必须坚持实事求是，因地制宜。

目标过低，会对项目带来伤害，失去市场竞争力；过高会造成投入成本加大，综合开发绩效降低。

适当增加项目的一致成本，减少非一致成本；适当增加预防成本，大力降低事故成本。

强调施工现场的技术质量管理，建立统一的标准化的质量管理体系，编制详尽的施工作业指导书和施工方案，严格检验标准，强调执行力！
2.2现场有效质量管理关键环节
样板先行作为工程质量控制的重要手段，在房地产公司的实践中起到了巨大
的作用，工程样板是工程质量的演练，是对施工队伍的实物交底的基地，有利于及时发现施工图存在的问题，避免大规模的返工签证。

甲方的现场管理不可能也不要求控制施工过程的每一个过程每一道工序，找出施工过程中对建筑产品质量或功能影响最大，施工中最容易出现问题的关键工序作为重点控制的对象，对有效控制质量通病，保证产品质量，提高管理效率都具举足轻重的作用。

2.3现场管理需要重点关注的工序
工作面移交——水准及坐标控制点移交——施工水电接驳点以及读表记录移交——场地土方标高移交；比如：原始场地移交给土方单位；土方单位将平整后的场地移交基坑单位；基坑单位将基坑移交给桩基单位；桩基单位将工作面移交给主包单位等；基坑坡度与桩基、主包施工的关系移交；主包与分包之间工作面移交，比如：门窗洞口移交；入户门、防火门洞口移交；栏杆工作面移交；防水工作面移交；外墙涂料工作面移交；电梯井道移交；烟道工作面移交；园林工作面移交；电梯机房、消防中心、变配电房、水泵房、弱电（电话、电视、宽频）等各类设备房移交；人防、消防、燃气、智能化等设备专业工作面移交；分包之间工作面移交，比如：电梯安装与大堂二次装修工作面移交等。

2.4工程项目质量管理的特点
三、房地产开发项目的进度管理
对开发项目工期目标进行仔细研究和论证，确定各项施工合同进度安排及资源配置，并在项目施工过程中加以控制，
以确保项目在规定的工期内竣工并交付使用。

项目进度控制的主要内容: 编制施工进度控制工作细则，编制或审核施工进度计划，下达工程开工令，监督、协调施工进度计划的实施，签发工程进度款
支付凭证，审批工程延期。

3.1项目进度管理的概念
房地产开发项目进度管理是指对开发项目过程中各个阶段的工作内容、工作程序、持续时间和衔接关系编制计划，并将该计划付诸实施的管理。

在实施过程中经常检查实际进度是否按照施工进度的计划要求进行，对出现的偏差分析原因，采取补救措施或调整、修改原计划，直至项目竣工、交付使用。

3.2项目进度管理任务与影响因素
示意图4：项目进度管理的任务
3.3项目进度管理措施
项目进度管理的具体措施有：组织措施、技术措施、合同措施、经济措施和确定工期总目标 编制总进度计划 编制准备阶段详 编制设计阶段的工作计划并控制
信息管理措施。

四、房地产开发项目的成本管理
房地产成本管理，即：在投资决策阶段、设计阶段、开发项目发包阶段和建设实施阶段，把开发项目的投资控制在批准的投资限额以内，随时纠正发生的偏差，确保开发项目投资管理目标的实现，力求在开发项目中合理使用人力、财力、物力，以获得良好的经济效益、社会效益和环境效益。

4.1 房地产开发项目成本管理原则
设置科学的成本管理目标；设计阶段投资控制是重点；变被动控制为主动控制；经济与技术结合是成本管理的高效手段。

4.3房地产开发项目成本管理的主要内容
包括了策划、设计阶段的成本管理、发包、施工阶段的成本管理以及项目销售阶段的成本管理。

五、总结：
为客户提供优质的产品和服务，实现企业效益和社会效益的双赢。

对于房地产开发商来说，项目要求在保证质量的前提下，投资越少越好；对于承包单位来说，则要研究投标策略，获取利润，以保护承包者的利益。

房地产开发项目管理趋势朝着国际化、信息化不断迈进。

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