绩效考核平衡计分法与绩效管理
简述考核和绩效管理一体化方法
简述考核和绩效管理一体化方法绩效考核管理的方法(一)个人绩效常用评价方法比较法就是对评价对象进行相互比较，从而决定其工作绩效的相对水平，比较法包括直接排序法、交替排序法及配对比较法。
比较法是最方便的评价方法。
量表法量表法是指列举一些绩效特征要素(如质量、可靠性等)，同时还分别为每一个绩效特征要素列举了取值范围(从不令人满意到优异)，建立评价等级。
(二)团队绩效常用评价方法1.目标管理法是指企业内部各层管理者通过重要工作目标的设立，以对其工作进度和工作绩效进行自我控制和自我评价，从而使员工在工作完成后得到满足感，以激励员工的责任心和荣誉感，发挥工作潜能，进而提升企业效率的一种管理方法。
2.平衡计分卡是把企业的使命和战略转化为一套的动作目标和绩效指标，作为执行战略和内部监控的工具，同时也是一种管理方法和有效的沟通工具。
3.360绩效考核法又称为全方位考核法。
它是一种从不同层面的人员中收集评价信息(上级主管、同事、下属和顾客等等)，从多个视角对团队及其成员进行综合绩效考评并提供反馈的方法。
4.关键绩效指标是用来衡量某一职位工作人员工作绩效表现的量化指标，它来自对企业总体战略目标的分解，反映最能有效地影响企业价值创造的关键驱动因素。
考核指标的原则S:(Specific) ——明确的、具体的,指标要清晰、明确,让考核者与被考核者能够准确的理解目标;M:(Measurable)——可量化的。
一家企业要量化老板、量化企业、量化组织架构。
目标、考核指标更要量化,比较好、还不错这种词都不具备可量化性,将导致标准的模糊,一定是要数字化的。
没有数字化的指标,是不能随意考核的,一考核就容易出现误差;A:(Attainable)——可实现的,目标、考核指标,都必须是付出努力能够实现的,既不过高也不偏低。
比如对销售经理的考核,去年销售收入2023万,今年要求1.5亿,也不给予任何支持,这就是一个完全不具备可实现性的指标。
指标的目标值设定应是结合个人的情况、岗位的情况、过往历史的情况来设定的;R:(Relevant) ——实际性的、现实性的,而不是假设性的。
企业绩效管理与平衡计分卡
定义愿景和战略
明确企业的愿景和战略，以便为后续 的绩效指标设定提供指导。
02
制定平衡计分卡
根据企业的战略目标，制定包含财务 、客户、内部业务过程、学习与成长 四个维度的平衡计分卡。
01
03
设定绩效指标
为每个维度设定具体的绩效指标，确 保指标能够量化、可操作。
监控与调整
定期对绩效指标进行监控，根据实际 情况对行动计划进行调整。
建立考核体系和激励制度
考核周期与考核内容
设定适当的考核周期，明确每个周期的考核内容和标准。
激励制度
建立与考核结果相挂钩的激励制度，鼓励员工积极实现绩效目标。
公平与透明
确保考核体系的公平性和透明度，让员工明确了解自己的工作表现 与奖励之间的关系。
CHAPTER 04
平衡计分卡的实施与运用
实施步骤与方法
案例五
总结词
某能源企业通过探索绩效管理与激励机制的融合，成 功地提高了员工的工作积极性和创新能力，推动了企 业的可持续发展。
详细描述
该企业将员工的绩效考核与激励机制相结合，根据员 工的绩效表现和个体差异，制定个性化的激励方案。 同时，通过加强对员工的培训和发展机会的提供，提 高了员工的综合素质和创新能力。这些措施的实施， 不仅提高了员工的工作积极性和创新能力，也为企业 的发展注入了新的动力。
05
04
制定行动计划
针对每个指标制定具体的行动计划， 包括目标值、实施步骤和时间表等。
平衡计分卡在企业管理中的应用范围
战略管理
平衡计分卡将企业的战略目标转化为 具体的绩效指标，有助于企业实现战 略落地。
绩效管理
通过设定和监控绩效指标，企业能够 更好地了解自身的运营状况，为决策 提供依据。
如何做好平衡计分卡的绩效考核
如何做好平衡计分卡的绩效考核平衡计分卡（Balanced Scorecard）是一种绩效管理工具，旨在帮助组织在多个维度上评估与监控业务绩效。
为了确保平衡计分卡的绩效考核能够发挥最大的效益，以下是一些指导原则和步骤：1.明确目标与指标：确保所有的绩效指标与组织的战略目标保持一致。
参与绩效考核的各个部门和员工都应该清楚地知道他们的工作如何对整体目标的实现产生影响。
2.选择合适的指标：选择能够量化和反映目标达成情况的指标。
这些指标应该能够帮助组织识别问题并采取相应的解决方案。
同时，指标应该具有可衡量性、可操作性和可预测性。
3.设定具体的目标与权重：为每个绩效指标设定具体的目标，并根据其在整体绩效中的重要性给予合适的权重。
确保目标具有挑战性但又是可实现的。
4.建立测量和反馈机制：建立定期的数据收集和报告机制，以便及时监控绩效指标的进展情况。
此外，确保向参与绩效考核的员工和部门提供透明和及时的反馈。
5.持续改进与调整：绩效考核应该是一个持续不断的过程，组织应该根据实际情况进行适当的调整和改进。
如果一些指标不再对业务绩效产生意义，应该及时替换或调整。
6.激励与认可：激励措施应该与绩效考核绑定在一起，以增强员工的积极性和动力。
通过公正、透明和公开的机制，为绩效优秀的员工提供适当的奖励和认可。
7.培训和发展：为参与绩效考核的员工提供必要的培训和发展机会，提升其个人和职业能力，以更好地实现目标。
同时，建立一个学习型组织文化，鼓励员工积极参与绩效管理和持续改进。
8.沟通与合作：在绩效考核过程中，领导者和部门之间应保持密切的沟通和合作。
通过共同的理解和协作，确保绩效目标得到全面的支持和执行。
在实施平衡计分卡的绩效考核时，组织应该充分考虑到自身的特点和需求，并根据实际情况进行调整。
最重要的是，平衡计分卡的绩效考核不能仅仅局限于数据和数字，还应该综合考虑员工的潜力、创新能力和团队合作等因素，以实现整体业务绩效的提升。
平衡计分卡与绩效管理
①基于公司的战略，自上而下地分解、编制绩效计划。平衡记分卡与绩效管理首先强调的是实现公司战略目标与集体和个人努力的承接，因此首先应当根据公司战略编制你公司的平衡记分卡与绩效计划，并将其层层分解至部门及员工个人，最终形成相互关联、相互支持的绩效计划体系。
②着眼于绩效的提高，而不是评价。
（4）个人回报未能与绩效挂钩
目前，很多中国都有绩效奖金一说，但是几乎有70%中国企业在员工个人绩效奖金的确定上并没有真正和个人绩效挂钩，有的只是凭评估者印象发放，有的干脆在分配中采取平均主义，没有真正发挥其对员工的激励作用。由于没有科学绩效评估作参照标准，很多企业在员工任用决策上也是“跟着感觉走”。而这种“感觉”是会有偏差的，而且偏差有可能会很大。当企业员工人数超过一定的限度后，老总不可能接触到所有的员工，这样他所接受到关于员工的评价是侧面的，难免会造成信息的失真。
2001年随着平衡记分卡在全球的风靡，Kaplan和Norton在总结众多企业实践成功经验的基础上，又出版了他们的第二部关于平衡记分卡的专着《战略中心组织》。在该着作中，Kaplan和Norton指出企业可以通过平衡记分卡，依据公司的战略来建立企业内部的组织管理模式，要让企业的核心流程聚焦于企业的战略实践。该着作的出版又标志着平衡记分卡开始成为组织管理的重要工具。目前，平衡计分卡是世界上最流行的一种管理工具之一，根据美国Gartner Group的调查，在《财富》杂志公布的世界前1000位公司中，有75％用了平衡计分卡系统。
平衡记分卡与利益相关者理论
利益相关者理论认为，对于一个企业来说能否获得长期的生存和繁荣的最好途径是：考虑其所有重要的利益相关者并满足他们的需求。因此企业的在设定自己的绩效目标时，应该考虑到那些对自己来说十分重要的不同利益相关群体的需要。其原因是利益相关者能够影响你的组织，他们对你公司的发展有着十分强大的影响力。根据利益相关者理论，我们不难发现平衡计分卡已经开始从利益相关者角度来设置绩效指标，卡普兰和诺顿后来也强调关注利益相关者对于企业生存与发展的重要意义。
绩效考核方法有哪几种
绩效考核的方法有五种
1、关键绩效指标考核法（KPI）：这种考核方法的核心内容是提炼最能代表绩效的若干关键性的指标，以这些指标为基础，进行的绩效考核方法，此种考核方法要注意的是，必须抓住企业中最能够有效量化的指标才行，从而才能提高考核的可操作性和客观性。
这也是很多公司常用的一种方法。
2、目标管理考核方法（MBO）：此种考核的方法主要是把企业的目标层层分级给公司的各个部门和个人。
这种考核方法首先需要确定目标、制定计划、对目标期限内的工作完成情况进行考核，然后循环考核。
需要注意的是一定要准确并且非常严格，从而确保考核的成功进行和实施。
3、第平衡计分法（BSC）：平衡计分法是从财务、顾客、内部业务过程、学习成长四个方面来进行的绩效衡量的一种考核方法。
不仅考核企业一段时间的实际产出，还会考核下次预测的未来成长的潜力，从企业战略出发，不单单只是考核现在，还会考核未来，以及结果和过程。
4、全方位（360度）绩效评估反馈制度：该种考核方法是让被考核人的上级、同级、下级以及其服务的相关客户共同对他的工作进行全方位的评价，这种考核的方法有的公司也常用，主要是用于能力开发的部门和领域的人。
5、主管述职评价方法：这种考核方法顾名思义，是对于主管的考核，通常是用在一个企业中的中高层管理者的一种考核方法，很多公司也会采用这种对主管的考核方式。
平衡计分卡在绩效管理中如何应用？
平衡计分卡（Balanced Scorecard，简称BSC）是一种综合性的绩效管理工具，它将组织的战略目标分解为可操作的具体目标，并为每个目标制定清晰的绩效衡量指标。
通过平衡计分卡，组织可以全面、系统地管理绩效，实现短期与长期目标、财务与非财务指标、内部与外部业务过程的平衡。
下面将详细探讨平衡计分卡在绩效管理中的应用。
一、平衡计分卡的基本构成与核心思想平衡计分卡包含四个主要维度：财务、客户、内部业务流程、学习和成长。
这四个维度相互关联，共同构成了一个完整的绩效管理体系。
平衡计分卡的核心思想是将组织的战略目标转化为具体的绩效指标，并通过持续的监测和反馈，不断优化和改进组织的管理和运营过程，从而实现战略目标。
二、平衡计分卡在绩效管理中的应用步骤1. 明确组织战略目标：在应用平衡计分卡之前，首先需要明确组织的战略目标。
这些目标应该具有可衡量性、可实现性和挑战性。
通过明确战略目标，组织可以为其绩效管理体系提供一个清晰的方向。
2. 分解目标到各维度：一旦明确了组织的战略目标，接下来需要将这些目标分解为各个维度（财务、客户、内部业务流程、学习和成长）的具体目标。
这些具体目标应该与组织的战略目标保持一致，并有助于实现整体目标。
3. 制定绩效衡量指标：针对每个维度的具体目标，制定相应的绩效衡量指标。
这些指标应该具有可衡量性、可达成性和挑战性，能够真实反映组织在各个维度上的绩效表现。
同时，指标的设置也需要考虑到数据的可获取性和成本效益。
4. 制定行动计划：在制定了绩效衡量指标之后，需要为每个指标制定具体的行动计划。
这些计划应该包括明确的目标、责任人、时间表和所需的资源等。
通过行动计划，组织可以确保绩效目标的实现。
5. 监测与反馈：在应用平衡计分卡的过程中，需要持续监测和反馈各个维度的绩效表现。
通过定期的绩效评估和报告，组织可以了解自身的优势和不足，并及时调整和优化行动计划。
同时，反馈机制也有助于激发员工的积极性和参与度，提高组织的整体绩效水平。
如何做好平衡计分卡的绩效考核
如何做好平衡计分卡的绩效考核平衡计分卡（Balanced Scorecard）是一种广泛应用于组织绩效管理中的管理工具，可以帮助组织建立和实施综合的绩效考核体系。
平衡计分卡的核心理念是综合考量不同维度的指标，从而更全面地衡量组织的绩效。
下面将从设计和实施两个方面，详细介绍如何做好平衡计分卡的绩效考核。
一、设计平衡计分卡绩效考核体系1.明确组织战略目标：首先，组织应明确和沟通战略目标，确保绩效考核的目标与组织的长期战略一致。
2.确定关键绩效指标：根据组织战略目标，确定影响战略实施的关键绩效指标，包括财务、顾客、内部流程和学习与成长等四个维度。
-财务维度：包括增长率、利润率、资本回报率等指标，能够反映组织的财务健康状况。
-顾客维度：包括市场份额、客户满意度、顾客忠诚度等指标，能够反映组织的顾客关系。
-内部流程维度：包括生产效率、质量水平、创新能力等指标，能够反映组织运营效果。
-学习与成长维度：包括员工培训率、员工满意度、员工参与度等指标，能够反映组织的学习能力和员工发展。
3.设定目标和权重：为每个绩效指标设定明确的目标，并根据组织的优先级为不同维度的指标分配适当的权重。
目标要具有可衡量性、可实现性和挑战性。
4.制定绩效考核方案：根据目标和指标，制定具体的绩效考核方案，明确考核周期、考核方法和考核人员等细节。
二、实施平衡计分卡绩效考核体系1.沟通和培训：在绩效考核体系实施之前，组织需要进行全员的培训和沟通，向员工解释绩效考核的目的和意义，让他们理解并接受绩效考核。
2.建立绩效数据收集和分析机制：组织应建立绩效数据的收集和分析机制，确保及时获取数据并对数据进行分析，以便及时进行绩效调整和决策。
3.定期进行绩效评估：根据设定的考核周期，进行定期的绩效评估。
评估结果应及时反馈给员工，并提供必要的激励或改善措施。
4.持续改进和调整：绩效考核是一个持续的过程，组织应不断改进和调整绩效考核体系，以适应环境变化和组织发展的需要。
平衡计分卡与绩效管理
负 财务管理部《财务报表》
正
财务管理部《财务 》报表
正
销售中心
《销售报表 》
正 正
管理委员 会任命的 项 管目 理评 委审 员 会任命的 项目评审
《项目评估 报告》
《项目评估 报告》
负
财务部/ 质量总监
《财务报表 》/《客户 投诉记录》
《定单满足
正
销售部 率汇总表》
(销售部门
从《战略地图》到《平衡计分卡》再到 《绩效考核表》三张表转换
《绩效考核表》 绩效合同【Balanced Scorecard】
编号 受约人信息
姓名
张XX
姓名
发约人信息 李XX
编号
SH-001
编号
SH-D-001
单位（部门）
总经办
单位（部门）
董事会
岗位（职位）
总经理
岗位（职位）
董事长
有效期
2006年1月1 日 至 2006年12月31日
维度
战略目标与主题
目标设定 核心衡量指标
安全教育
2009年6月1日－6月 30日
1、目标陈述：在“安全生产月”期间，开展以 为主题的安全教 育，增强 安全文化的观念； 2、成功标志：接受教育人员覆盖面大于80%。
2、美国联邦、州政府：1992年美国夏洛特市率先使用了平衡计分卡体系，针对其所属的十 几个部门进行绩效评价；2010年全球平衡计分卡协会统计结果显示，美国联邦政府包括国防 部在内的众多政府机构，都在使用平衡计分卡。
4、英国国防部：1998年MOD开始探索平衡计分卡在全英国最大的政府机构的实践，他们开 发了基于平衡计分卡体系的战略地图与计分卡。他们有效地提高了国防部的决策能力，有效 地改善了MOD与其它部门之间的关系
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领导力：调动组织朝着战略发展的 各级高素质领导的可获得性
▪领导力差距
90%
文化：执行战略所需要的使命、愿 ▪实现的核心价
景和价值的意识和内在化
值
80%
组织资本
协调：组织各级的战略与目标、激 励协调一致
▪战略认知度
80%
团队工作：知识、员工资产与战略 潜力的共享
绩效考核平衡计分法与绩效管理
绩效管理咨询工作流程
➢战略规地图示例
增加利润 财
务
增加营业收入
成本费用（特别是直接材料成本 提升盈利能力
类
控制）
提高A1品销售收入比 重
提高A1品销售收入比 重
顾
开发一级市场
关注客户满意度
客
类
提高A1品销售收入比
重
内
提高供应链运营水平
部
运
改善新品开发流 加强质量控制 进行设备改造， 提高售后服务的 加强供应商与采
需考核的领域：客户，内部运营 和学习成长：
待我们？
─ 财务层面－公司是否能够为
股东创造价值？
客户
我们的客 户如何看 待我们？
企业的使 命、愿景 和战略
内部运营
我们必须在 什么方面有 卓越表现？
─ 客户层面－购买公司提供的 产品和服务的直接客户是如 何评判公司的业绩表现的？
─ 内部运营－公司如何管理内
50%
20%
70%
绩效考核平衡计分法与绩效管理
平衡计分卡的发展
➢无形资产战略准备度
示例：某消费者银行BSC中学习成长层面的指标和目标
某消费者银行学习与成长面的目标和指标
无形资产
说明
指标 目标值
人力资本
人力资本组合：了解和消除战略工 作组群要求的能力和可获得的能力 之间的差距
▪战略工作准备 度
75%
绩效考核平衡计分法与绩效管理
平衡计分卡体系应包括那些内容
➢公司战略地图 ➢公司层面平衡计分卡、公司领导绩效计划表样 ➢部门层面平衡计分卡、部门领导绩效计划表样 ➢公司绩效指标库 ➢绩效管理流程：绩效计划编制流程、绩效计划调整流程、KPI 信息收集流程、绩效考核流、考核申诉流程 ➢绩效管理制度 ➢绩效管理流程表单：绩效计划调整申请单、KPI指标收集表、 KPI指标汇总表、KPI指标提供表、述职报告、考核申诉单等。
4 具有良好的基础管理的企业。企业在实施平衡计分卡时，如企业已具备良 好的基础管理，那么在实施的过程中就会取得良好的效果。企业的基础管理包 括人力资源管理、战略管理、质量管理、生产管理、成本管理、采购管理、营 销管理等等。
绩效考核平衡计分法与绩效管理
平衡计分卡与KPI的区别
KPI与BSC在绩效指标设置上有一个共同点是都要求必须与企业的战略挂钩，在指标的 分解上也都是从上而下层层分解。既然这样，KPI是否可以代替BSC？如不行，KPI和 BSC的区别又在哪？
➢无形资产战略准备度
示例：某消费者银行人力资本准备度
战略流程
战略工作 组群
运营卓越
使问题最 小化
提供快速 反应
质量管理
呼叫中 心代表
客户管理
交叉销售 产品线
转向合适 的渠道
财务规 划师
电话销 售员
创新
理解客户 群
开发新产 品
促销员
合资企 业经理
能力描述
▪六西格玛
▪问题管理系 统
▪客户交易中 心
▪问题管理系 统
营
程
缩短生产周期 质量
购管理
类
提高人才梯队
能力素质水平
学
习
发
加强员工培训与教
展
育
类
关注员工满意度
改善薪酬福利
建立良好的沟通
绩效考核平衡计分法与绩效管理
平衡计分卡的发展
➢无形资产战略准备度
无形资产战略准备度是指组织的无形资产满足内部关键战略流程要求的程度。战略 准备度状态越高，无形资产协助内部流程创造更高价值的速度就越快。
没有逻辑关系。
个因果关系的链条，它们相互支
持、依赖，具有逻辑关系。
相 是一种整体性的绩效管理系统，从企业的战略出发，寻找衡量指标，设 同 定目标，掌控行动。
点
绩效考核平衡计分法与绩效管理
平衡计分卡上应有多少衡量指标？不同 层面的衡量指标所占的比例是多少？
卡普卡兰普：兰根：据根我据们我的们经的验经，验平，衡战计略分计卡分中卡应中有应2有0到202到5个25指个标指。标指。标指 标在在44个个层层面面上上典典型型的的分分配配如如下下：：
绩效考核平衡计分法与绩效管理
平衡计分卡的发展
➢平衡计分卡的发展过程
1992年发表 《平衡计分卡》
2000年发表
2004年发表
《战略中心型组织》 《战略地图》
从1992年卡普兰与诺顿在《哈佛商业评论》发表的第一篇关于平衡计分卡文章到 2000年的《战略中心型组织》书籍的出版，平衡计分卡已从最初的业绩衡量体系 转变成为用于战略执行的新绩效管理体系，平衡计分卡的应用和研究已取得了重大 的突破。 2004年，卡普兰与诺顿又出版了一本关于平衡计分卡的新书《战略地图》。《战 略地图》实质是阐述的是如何将组织的战略可视化，通过战略地图来描述组织的无 形资产转化为有形成果的路径，并且在无形资产的衡量和管理上面，提出了“战略 准备度”这种新的概念。
部业务运作以满足客户的期
学习成长
我们是否具备 关键战略内部
望？这些内部运作包括满足 客户需求，保留客户，财务 计划等。
流程所需的特 殊能力和特征？
─ 学习成长－公司是否有能力 不断创新，改善，从而实现
绩效考持核平续衡增计长分？法与绩效管理
平衡计分卡的优点
➢克服财务评估方法的短期行为; ➢保持组织所有资源协调一致，并服务于战略目标； ➢能有效的将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动，解决了 企业的战略规划操作性差的缺点； ➢有利于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解，保证了组织的年度 计划和组织的长远发展方向得到有效的结合； ➢有利于组织和员工的学习成长和核心能力的培养； ➢使企业的战略成为一个持续的流程。
2 面临竞争压力较大的企业且这一压力为企业所感知。经济全球化的一个直 接影响是所有企业面临着不断加剧的竞争，竞争的压力是企业谋求发展的内在 动力，这正好是平衡计分卡得以实施的内在原因。但采取行动必须以竞争被企 业所感知为前提条件。
3 成本管理水平较高的企业。实施平衡计分卡的企业应具备较高的成本管理 水平，因平衡计分卡中有些量化的指标在传统的成本管理方法下是不可能得 到所需的有效信息。如顾客利润率等。
构建能力图解
组织确定了对战略成功至关重要的战略工作组群后， 接下来就必须对这些工作进行详细的分析。通过分 析，用能力图解来描述胜任这些工作所要求的知识、 技能和价值
绩效考核平衡计分法与绩效管理
平衡计分卡的发展
➢无形资产战略准备度
人力资本准备模型简述
评估现有人力资本 战略准备度
人力资本战略准备度的评估可以采取不同的方法进 行综合评估。如员工个人自评、直接主管评价、 360度评估等。评估的目的是用来衡量组织现有的 人力资本战略准备程度。
人力资本开发计划
在经过对组织现有人力资本战略准备度的评估后， 确定组织战略工作组群的能力差距，再根据差距制 定有针对性的人力资本开发计划。通过重点关注战 略工作组群（一般常低于10%）的人力资本投资， 组织能较快地实现突破的业绩，并比全面人力资源 投资花费更少。
绩效考核平衡计分法与绩效管理
平衡计分卡的发展
绩效考核平衡计分法与 绩效管理
2020/12/13
绩效考核平衡计分法与绩效管理
目录
平衡计分卡的相关概念 设定BSC四个维度指标的基本思路 绩效管理咨询工作流程 绩效管理咨询工具
绩效考核平衡计分法与绩效管理
什么是平衡计分卡
定义1
平衡计分卡就是抛弃传统的单一的测评方法，建立能够反映多 个方面的绩效指标，同时对他们进行检查考评的制度。
现金
短期资产 ▪应收账款 ▪存货 长期资产 ▪设备 ▪房地产
有形资产
战略
▪人力资本
▪信息资本
▪组织资本
流动性：资产变现的 容易程度
准备度：无形资产 满足战略要求程度
无形资产
通过战略的支持，无形资产可以被转变为有形绩收效考入核（平收衡计入分增法长与绩或效成管本理 减少）
平衡计分卡的发展
➢无形资产战略准备度
前置与滞后 的平衡
平衡计分卡中强调领先与滞后的平衡主要涉及到二个层面。一方面强调的 是企业不仅要关注事后的结果，更要关注影响结果的因素和过程。另一方 面强调的是企业既关注哪些能反映企业过去绩效的滞后性指标，也要关注
能反映、预测企业未来绩效的领先指标。
绩效考核平衡计分法与绩效管理
平衡计分卡四个维度的因果关系
财务类 客户类 内部流程 学习与成长
5个（22%） 5个（22%） 8－10个（34%） 5个（22%）
根据Best Practices 公司在1998年所做的一项独立研究，他们分析了32家 成功导入平衡计分卡的组织，最后发现了上述相似的指标分配方式。在内部 层面上有较多的量度，反映了它是财务与客户成果的重要绩效驱动因素。此 外，平衡计分卡上应有80%的指标是非财务性的。
绩效考核平衡计分法与绩效管理
平衡计分卡的平衡作用
财务与非财 务的平衡
短期与长期 的平衡
平衡计分卡源自于解决单一财务指标的弊端，它要求从财务和非财务的角 度去思考公司战略目标及考核指标。因财务指标只是一种滞后的结果性指 标，它只能反映公司过去发生的情况，不能告诉企业如何改善业绩。财务 与非财务的平衡强调的是企业不仅要关注财务绩效，更要关注于对财务绩
效产生直接影响的驱动因素。
平衡计分卡既关注短期的经营目标和绩效指标，也要关注长期的战略目标 与绩效指标。也就是说平衡计分卡既关注了企业的长期发展，也关注了近 期目标的完成，使企业的战略规划和年度计划得到有效的结合，保证企业 的年度计划和企业的长远发展方向保持一致。