外行永远管不好内行

外行能管理好内行(辩论赛)开篇陈词:外行能不能领导内行？这个问题好象已经争执有半个世纪了吧？什么是“内行”？什么是“外行”？内行就是对某些方面有特长的人，是懂一些，而不是很精通，如果是精通那是专家。

外行，能够领导内行，但领导决不等于取代，事情还得放手让内行去做。

这里所谓的“管理”，当然处于专业之外，但也居于专业之上，乃是体现并落实党的政治、思想和组织的领导。

这样的“管理”，专业方面的内行还未必能胜任。

在下的一个学生，最近由系主任提为副院长，大感苦恼，只因他对自己的专业很内行，却对政治思想工作、行政决策之类一点不摸边，而且毫无兴趣。

说到此，似乎应该把“外行领导内行”改为“内行领导外行”——“领导”本身也是一“行”，而且是“行中之行”（正如哲学是“科学的科学”），那么，专业方面“外行”而擅长政治思想工作的书记们，领导各行各业不会做思想政治工作的专家，理当如此。

设如刘邦不安于“外行”要“改行”成为“内行”，取代“三杰”，一手统抓总参、总后和前总，且不说弄不好早就成了土木堡之变的明英宗，弄得好也一定会象诸葛亮那样“食少事繁，岂能久乎”活活累死！又如现在的书记们，倘若不安于“外行”，亲自管财务、定工艺、跑项目，直至给杂务工“定岗”。

别的不说，把“三总”都晾到一边，把领导的对象都取消了，书记只得自己领导自己，这“领导”岂不成了无的之矢？而“外行领导内行”的成功例子倒是史不绝书，历来如此。

汉高祖刘邦如此总结其“外行领导内行”的成功经验：“运筹帷幄之中，决胜于千里之外，吾不如子房；镇国家，抚百姓，给馈养，不绝粮道，吾不如萧何；连百万之军，战必胜，攻必取，吾不如韩信。

此三者，皆人杰也，吾能用之，此吾所以取天下也。

”刘邦自承，在出谋划策、保障后勤、行军打仗等各方面都不如张良、萧何、韩信这些专家，是个“外行”。

然而，恰恰就是这个干不了参谋总长、后勤部长或者方面军总司令的“外行”，却得心应手地驾驭、使用张、萧、韩等“人杰”，领导这些“内行”破秦、灭项、“取天下”。

其实，岂止刘邦兴汉是“外行领导内行”，中外古今，“外行领导内行”的比比皆是。

足智多谋、一专多能的诸葛亮，“事必躬亲”，却也没见他操起丈八蛇矛上阵冲杀，只因他对十八般武艺实在件件“外行”，而这个“外行”却领导着十足“内行”的关张赵马黄五虎上将。

郭沫若学医出身，精文史、工考古，但他当中科院院长也仍然是“外行领导内行”——不说大量的理学、化学、地学这些自然科学，即使与文史同属社会科学的法学、经济学，他还不都是十足的“外行”？现任工程院院长徐匡迪，工学院教授出身，工程学科数以百计，他又能“内行”百分之几？至于全国上下遍布360行领导岗位上的书记们，就更不用说了。

一言以蔽之：“外行领导内行”，天下通行。

网网易历史/history/二.三辩(攻辩阶段)直到最近，还有把中国足坛04大崩盘归咎于阎世铎不懂足球，“外行领导内行”的。

其实，阎世铎把04足坛搞砸了是一回事，阎世铎对足球不“内行”是另一回事，二者并无必然联系。

王俊生是在绿茵场上摸爬滚打出来的，该算得足球“内行”吧，可他领导了好些年，还不是连“抽出亚洲”都没能捞到过一回。

内行未必能领导得好，而“外行领导内行”的成功例子倒是史不绝书，历来如此。

网易历史/history/▲我们今天通过辩论“外行能不能管理好内行”，其目的是研究普遍的规律，而不是研究特别的个案。

只有认识规律，才能有效地指导实践。

如果“外行能管理好内行”是普遍现象的话，那么我们以后对管理人员的专业水平就不必要那么严格的要求。

如果“外行不能管理好内行”是普遍现象的话，那么我们还继续强调：管理人员一定要懂业务，学习业务！▲正方一定会举出某某人虽不懂业务，但取得如何如何的成功——他虽然不是某某专业的行家，他是来当领导的，不是来当熟练的工人。

但他是管理的行家。

他懂得管理的艺术，懂得平衡各方面的关系，懂得调动各方面的积极性，懂得集中大家的智慧。

懂得如何“驭人”。

你能说，他是外行吗？▲正方会说：外行经过一段时间的熟悉，也可以变成内行的——首先感谢对方支持我们的观点。

外行也可以变成内行，说明还是要内行管理内行的。

刚才你们说“也可以“，就说明不一定能！干嘛要拿一个企业（单位）来开玩笑呢？难道要等到他把企业搞得一团糟才撤下来吗？这往往是那些用人唯亲者的借口。

我看对方是在为这些人辩护。

——再说，这样也犯了本末倒置的错误，既然他可以变成内行，那就让他变成内行再来管理内行吧。

▲中国足球出现今天的局面，就是一个生动的例子。

没好球员，可以培养；没好教练，可以请啊。

问题就出在没有好的管理机制。

好的管理机制就要靠有足球运作的行家里手来制定，来实施。

如果用唯一行政手段干预，中国足球就难以发展了。

中国足球呼唤“内行”的管理层。

（库夫曼炮轰中国足球外行永远管不好内行库夫曼：噢，真的是这样吗？如果在荷兰，这是根本不可能的事情，荷兰足协的工作人员都是搞足球出身，有一些非足球人士，也是曾在足球俱乐部从事管理工作多年才到足协工作的。

我认为，外行是永远管理不好内行的。

）▲一个学校，如果校长根本不懂教育规律，不了解当今世界教育的发展趋势，不明白社会发展对人才的需求，那么，他根本就不可能构思学校发展的蓝图。

打造一所名校又从何谈起？▲第二次国内革命战争时期，蒋介石对红军进行围剿，红军在毛泽东、周恩来、朱德的带领下，胜利地粉碎了敌人的四次围剿。

第五次围剿时，负责最高军事指挥权的博古和共产国际军事顾问李德执行了错误的军事路线，反围剿失败。

博古是马克思列主义理论研究和传播的行家，是内行。

在军事指挥上，他是外行。

李德是个军事专家，不过他是苏联的专家，但他不了解中国的实际情况，对于指挥中国的战争，他就是一个外行。

红军从三十万锐减到了三万。

革命先烈用鲜血和生命换来的教训难道不值得我们汲取吗？外行就是不能管理好内行。

▲隔行如隔山。

山那边的风景多美，你根本看不到！▲内行看门道，外行看热闹。

▲传说，前国民党山东省主席韩复榘在齐鲁大学校庆演讲台上，讲他的进校所见，就学生的篮球赛，痛斥总务处长道：“要不是你贪污了，那学校为什么这样穷酸？十来个人穿着裤衩抢一个球像什么样子，多不雅观！明天到我公馆再领笔钱，多买几个球，一人发一个，省得再你挣我抢。

”外行领导内行，经常要闹笑话的。

▲或许对方会说，这是传说，不能做为根据——这事是真是假，我们不必考究。

但这个故事流传了半个多世纪，把它当成笑料，说明了人民群众对外行充当内行者的不齿。

人民群众的眼睛是雪亮的，外行不能管理好内行。

现在中国书市中有一个企业管理方面的畅销书，书店是<<谁说大象不能跳舞>>这是一本美国IBM公司的首席执行官郭士纳的自传。

说是自传重要讲的还是他在IBM公司任职的经历。

他的经历所以诱人就在于他接手IBM之后。

便面临危机的IBM在不到十年时间内便股票价格上升了9倍。

郭士纳打破了企业界中一条传统的框框“外行不能领导内行”。

IBM公司有自己的造CEO的标准。

从事电脑出身就是一条硬标准。

郭士纳不是学电脑出身，他竟全不懂电脑。

若不是IBM公司处在危难之中的特殊情况，恐怕怎么也不会造中郭士纳的，郭士纳的成功说明了一条，那就是本行业专家不一定能领导好本行企业。

美国另一家大公司宝丽莱的领导班子全是学技术专家，全是内行，最后这家大企业也破产了，郭士纳这个“外行”却挽救了一家处于危机之中的大企业。

另一本企业管理的畅销书<<基业常看>>中就反对高薪聘用外来的CEO来到激本企业的根本性改革。

他们主张庙内的和尚同样能念经，他们了解本企业的情况，搞变革更符合实际，这种观点也颇占上风。

我觉得在讨论“外行能不能领导内行”这个命题时，应该不把问题绝对死了，外行当然也能够领导并且领导好内行，同时内行也不绝对必须由外行来领导，内行也完全能够并且领导好本行。

因为，领导意思坏死全局的掌握，而不是单纯技术问题的处置。

专业技术与管理完善还是两回事。

若论管理而言重要是不一定是专业知识，而是管理才能。

这种管理才能可能出自内部，也完全可以来自外部。

就我国的体育运动事业而言，领导都是一个由外行向内行渐转化的过程。

区别在于有的是外来而化的，有的是内生而化的。

两种情况都有，不宜肯定外来而化还是内生而化孰优。

搞好了就能好，搞不好怎么也不行。

问题在于领导者的领导理念，做领导的，我看主要靠的是人的文化素质(包括领导经验)与个人修养。

人的素质与修养高，那么他所领导的单位和部门自然会发展快，效绩好。

而人的文化素质和个人修养是需要靠不断学习和提高的，我觉得这一点比争论外行能不能领导内行更为重要。

为什么体育运动界时不时地总提出“外行能不能领导内行”呢？我个人认为，其中有一个值得注意的原因就是在体育运动的各个方面的领导工作中，经验还是起这重要的以主压倒的作用。

经验的占优就意味着传统的占优。

而在某种程度上传统对于创新和改革是有着抵制的作用的。

“外行不能领导内行”只不过是一种表现而已。

体育运动界值得重视这样的问题。

体制上的改革，系统上的开放仍然是我们解决各种发展中问题的根本所在。

为此，体育运动首先要承认和正视发展中还存在问题，而不是一切都好。

在激烈的讨论中，上司给我们讲了这样的一个小故事：原国家某机要部部长，典型的外行出身，但他却要领导众多的技术、知识和技能都远远在他之上的一帮又一帮的技术专家、知识泰斗和技能尖子。

结果呢，在他这个外行领导的领导下，整个部的工作开展得却是井井有条。

那么他又是如何做到的呢？原来某部部长的核心领导和管理思路就是专家辩论基础上的民主提案。

通过让众多的专家和下属就某一个问题进行激烈的讨论甚至辩论，在此基础上根据辩论和讨论的结果从而决定到底如何领导专家们开展工作和确定各种方案，从而实现外行有效领导和管理内行。

原来如此！四辩总结陈词如果说，前提只是让那些不得不让外行来领导内行的企业组织环境中外行领导内行具有可能，那么，用对策略才真正会实现外行有效领导内行。

策略一：外谋内断。

随着企业规模的不断壮大，外行领导内行的情况必须发生。

因此，在这种情况下，外行领导的最高境界就是要求具有鉴别内行下属真伪能力的水平，最低限度也必须要有能够正确和有效雇请外脑的能力。

通过外脑为自己出谋划策，一方面可以为自己提高鉴别下属真正能力的机会，另一方面，也可以从中选择最符合自己企业方向的决断方案。

但是在使用外脑时，一定要把握好四个关键原则：外多内少、外先内后、外放内收、外辅内主。

外多内少就是外脑可以多一点但内脑要少一点。

这样，你在分析论证是就会有更多的参考意见和辅助意见，也便于自己更多的参与决策；同时，内脑少了，便于你更好的及时决策。

外先内后就是外脑就先用，内脑要后用。

外放内收就是说外脑是解放的，思维也是发散的；同时，它们也是第三方独立的，有时候是不那么讲“道理”的，也不那么符合“政策”的。