优秀班组长现场管理MicrosoftPowerPoint演示文稿
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班组长与现场管理PPT图
班组长与现场管理ppt图
目录
• 班组长角色与职责 • 现场管理基本原则 • 班组长领导力与执行力 • 现场问题分析与解决 • 班组长自我管理与成长 • 案例分享与经验总结
01
班组长角色与职责
班组长的角色定位
组织协调者
班组长是生产线上的组织者和 协调者，负责安排生产计划、 分配工作任务和协调生产流程
培养员工良好的工作习惯 和职业素养，提高整体素 质。
目视化管理
目视化管理的定义
通过视觉感知来传递管理信息的一种 方法，使员工能够迅速、准确地掌握 现场情况。
目视化管理的作用
提高工作效率、减少差错、降低事故 率、提高员工安全意识等。
目视化管理的基本原则
统一、简约、鲜明、实用。
目视化管理的实施步骤
确定管理对象、确定管理目标、选择 合适的目视化手段等。
根据市场需求和公司战略，制 定合理的生产计划并组织实施
。
人员管理
负责生产线员工的招聘、培训 、考核和激励等工作，提高员
工满意度和工作效率。
质量管理
制定并执行质量管理体系，确 保产品质量符合标准，提高客
户满意度。
成本控制
通过优化生产流程、降低浪费 等方式，控制生产成本，提高
企业盈利能力。
班组长的工作重点
看板管理的作用
提高工作效率、降低差错率、促进信息共享和知识传递等。
看板管理的基本要素
明确管理对象、制定管理标准、设计看板内容等。
03
班组长领导力与执行力
班组长领导力培养
01
02
03
明确角色定位
班组长作为基层管理者， 应明确自身在团队中的角 色和职责，发挥领导作用。
建立信任关系
目录
• 班组长角色与职责 • 现场管理基本原则 • 班组长领导力与执行力 • 现场问题分析与解决 • 班组长自我管理与成长 • 案例分享与经验总结
01
班组长角色与职责
班组长的角色定位
组织协调者
班组长是生产线上的组织者和 协调者，负责安排生产计划、 分配工作任务和协调生产流程
培养员工良好的工作习惯 和职业素养，提高整体素 质。
目视化管理
目视化管理的定义
通过视觉感知来传递管理信息的一种 方法，使员工能够迅速、准确地掌握 现场情况。
目视化管理的作用
提高工作效率、减少差错、降低事故 率、提高员工安全意识等。
目视化管理的基本原则
统一、简约、鲜明、实用。
目视化管理的实施步骤
确定管理对象、确定管理目标、选择 合适的目视化手段等。
根据市场需求和公司战略，制 定合理的生产计划并组织实施
。
人员管理
负责生产线员工的招聘、培训 、考核和激励等工作，提高员
工满意度和工作效率。
质量管理
制定并执行质量管理体系，确 保产品质量符合标准，提高客
户满意度。
成本控制
通过优化生产流程、降低浪费 等方式，控制生产成本，提高
企业盈利能力。
班组长的工作重点
看板管理的作用
提高工作效率、降低差错率、促进信息共享和知识传递等。
看板管理的基本要素
明确管理对象、制定管理标准、设计看板内容等。
03
班组长领导力与执行力
班组长领导力培养
01
02
03
明确角色定位
班组长作为基层管理者， 应明确自身在团队中的角 色和职责，发挥领导作用。
建立信任关系
优秀班组长现场管理MicrosoftPowerPoint演示文稿
•
让自己更加强大，更加专业，这才能 让自己 更好。2021年1月上午 1时17分21.1.101:17J anuar y 1, 2021
•
这些年的努力就为了得到相应的回报 。2021年1月1日星期 五1时17分28秒 01:17:281 January 2021
•
科学，你是国力的灵魂；同时又是社 会发展 的标志 。上午1时17分 28秒上 午1时17分01:17:2821.1.1
•
人生得意须尽欢，莫使金樽空对月。01:17:2801:17:2801:171/1/2021 1:17:28 AM
•
做一枚螺丝钉，那里需要那里上。21.1.101:17:2801:17Jan- 211-Jan-21
•
日复一日的努力只为成就美好的明天 。01:17:2801:17:2801:17Friday, January 01, 2021
道格拉斯·麦格雷戈
• 实践证明，以X理论为前提的管理模式造成人才创造性和 奉献精神的不断下降、员工对工作绩效的毫不关心等等不 良后果，日益使人怀疑Ｘ理论是建立在错误的因果概念的 基础上的。因此，麦格雷戈又提出了一个新的Y理论。与 X理论消极的人性观点相对照，麦格雷戈提出了Y理论。 麦格雷戈认为，由于上述的以及其他许多原因，需要有一 个关于人员管理工作的新理论，把它建立在对人的特性和 人的行为动机的更为恰当的认识基础上，于是他提出了关 于Y理论。Y理论对于人性假设是正面的，假定人性本善， 假设一般人在本质上并不厌恶工作，只要循循善诱，雇员 便会热诚工作，在没有严密的监管下，也会努力完成生产 任务。而且在适当的条件下，一般的人不仅愿意承担责任 而且会主动寻求责任感。
谢谢大家！
第二部分
第三部分目视管理来自第四部分案例1 案例2
班组长现场管理-PowerPoint演示文稿
集权程度 对外承包 加班 设备调度
生产设备
生产人员配 备 日程安排
激励员工 工作命令 工作指标
人员绩效评 估
存货控制 质量控制 进度控制 成本控制
14Leabharlann *• 现场管理者的角色与作用
15
16
17
管理的五大职能
•
计划
• 控制 协调 组织
•
指挥
18
19
20
21
22
23
24
1、团队管理:君子周而不比,小人比而不周
2
整理 20分 3
有没有无用的设备 设施、机器或零部件
有没有无用的工具、模具
设备、设施中有没有 不需要的
工具、模具、刀具、 检查车间、仓库、通 道有无此类物品
4 能够清楚地知道哪些是无 不需要的物品能够一
用物品吗
目了然吗
5 有没有有用和无用的基准 有没有废弃标准
101
确定目标
内容 序
检查
检查
分数
项目
不断进步，才是最重要的。
125
维持5S意识
• 公司与全体员工必须永远抱着要推进5S的 心情；
• —5S的信息、期刊 • —5S的海报、5S徽章、5S标语； • —经常维持新鲜的心情。
Time-related
67
目标对话
要点1、 要点2、 要点3、 要点4、 要点5、 要点6、
68
*
• 现场改善与5S管理
69
工厂中常见的浪费现象
• 问题一、 • 思考: • 工厂常见的浪费有哪些？
你采取过哪些措施？
70
一、你的企业每天都在“烧钱”吗？
*1、仪容不整的工作人员
班组长现场管理 ppt课件
②作业书面化 作业书面化是将作业标准以文件的 形式表现出来，也就是作业指导书，其有正确指导 员工从事作业的作用。
③指导员工作业 要让全体操作者正确理解和掌握 标准作业，班组长要经常的指导和观察，更为重要 的是坚持不懈的贯彻落实下去。
④开展6S活动 是解决现场问题最简单使用的方法
27
三 管理根本----有效沟通
18
5MIE
a) 人（Man）： 操作者对质量的认识、技术熟练程度、身 体状况等；
b) 机器（Machine）： 机器设备、工夹具的精度和维护保 养状况等；
c) 材料（Material）： 材料的成分、物理性能和化学性能 等；
d) 方法（Method）： 这里包括加工工艺、工装选择、操 作规程等；
件和材料。执行主管所交付的工作任务。 3.跟催，调查异常原因，向主管报告，采取暂行措
施，设计永久对策 4.作业完成后，准备同下一班交接任务工作，发现
异常要通知下一个班组长 5.处理停线的事物，确认原因及采取对策 6.将新产品导入生产线，协助主管工作
16
现场资源管理-5MIE
现场管理追求的最终目标就是利润。 而影响利润最大化的关键因素为：人，机，物，
瓶颈？
24
班组长管理方法统计表
70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%
89%
家访、谈心、做思想工作 建立科学、完善的规章制度 把住奖罚分明关 善于发现问题，并及时解决 以人为本的管理 罚比管灵 采取模糊哲学管理
பைடு நூலகம்25
现场工作有效推进的方法
1.科学计划 科学计划即明确一定时期内的工作重要事项，目标，
1、 认识沟通 2、 有效沟通三行为——听、问、说 3、 学以致用——现场人际关系管理
③指导员工作业 要让全体操作者正确理解和掌握 标准作业，班组长要经常的指导和观察，更为重要 的是坚持不懈的贯彻落实下去。
④开展6S活动 是解决现场问题最简单使用的方法
27
三 管理根本----有效沟通
18
5MIE
a) 人（Man）： 操作者对质量的认识、技术熟练程度、身 体状况等；
b) 机器（Machine）： 机器设备、工夹具的精度和维护保 养状况等；
c) 材料（Material）： 材料的成分、物理性能和化学性能 等；
d) 方法（Method）： 这里包括加工工艺、工装选择、操 作规程等；
件和材料。执行主管所交付的工作任务。 3.跟催，调查异常原因，向主管报告，采取暂行措
施，设计永久对策 4.作业完成后，准备同下一班交接任务工作，发现
异常要通知下一个班组长 5.处理停线的事物，确认原因及采取对策 6.将新产品导入生产线，协助主管工作
16
现场资源管理-5MIE
现场管理追求的最终目标就是利润。 而影响利润最大化的关键因素为：人，机，物，
瓶颈？
24
班组长管理方法统计表
70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%
89%
家访、谈心、做思想工作 建立科学、完善的规章制度 把住奖罚分明关 善于发现问题，并及时解决 以人为本的管理 罚比管灵 采取模糊哲学管理
பைடு நூலகம்25
现场工作有效推进的方法
1.科学计划 科学计划即明确一定时期内的工作重要事项，目标，
1、 认识沟通 2、 有效沟通三行为——听、问、说 3、 学以致用——现场人际关系管理
如何成为一名优秀的班组长(PPT44页)
把全部现场问题解决在现场
班组长的职责
◆ 员工管理 ◆ 生产管理职责 ◆ 辅助上级
班组长工作的基本守则
➢ 比上级期待的工作成果做得好； ➢ 懂得提升工作效能与效率的方法； ➢ 一定在指定的期限内完成工作； ➢ 工作时间，集中精神，专心工作； ➢ 任何工作都要用心去做； ➢ 对上司交办的工作要注意有反馈； ➢ 要有防止错误的警觉心； ➢ 做好整理整顿； ➢ 要有不断改进工作的意识； ➢ 养成节约费用的习惯。
•
15、一年之计，莫如树谷；十年之计 ，莫如 树木； 终身之 计，莫 如树人 。2021 年7月下 午1时1 2分21. 7.2213:12July 22, 2021
•
16、提出一个问题往往比解决一个更 重要。 因为解 决问题 也许仅 是一个 数学上 或实验 上的技 能而已 ，而提 出新的 问题， 却需要 有创造 性的想 像力， 而且标 志着科 学的真 正进步 。2021 年7月22 日星期 四1时1 2分26 秒13:12:2622 July 2021
班组长在企业管理中的作用与使命
1、班组长的地位：
◆ 决策层指总经理、董事长。负责企业战略 的制定及重大决策。
◆ 管理层指部长、科长、车间主任等。负责 层层组织和督促员工们保质保量地积极生 产市场上所急需的各种产品。
◆ 执行、督导层就是最基层的管理者，例如 工段长、领班，更多的是班组长。
◆ 操作执行层就是生产操作一线员工
➢班中要处置的事情：
1
首张产品确认
是确保产品质量的重要手段之一。
2
安全管理
人的行为、物的状态是否符合安全标准，出现安全隐患如何采取措施。
3
关注生产进度及工艺
对生产、工艺等进行随时跟踪，并进行上下工序间的协调，确保生产顺 手，巡查注意观察，并进行指导。
班组长如何履行现场管理职责(PPT 50页)
100% 90% 70% 60% 50% 40% 30% 10%—20%
29
▪ 沟通要有明确的目的性 ▪ 沟通要有自己的原则 ▪ 沟通要有良好的心态（诚意、不受情绪影响） ▪ 沟通既要对事又要对人 ▪ 学会换位思考
▪ 了解、理解、谅解、和解
▪ 学会倾听
30
31
32
33
34
35
36
37
德
无德无才
有德无才
1.量才使用，扬长避短 2.容短 3.容长
15
16
（1）气质
17
▪胆汁质：兴奋型
▪ 特点情绪被唤起容易、精力旺盛、热情直 爽、敏捷果断、刚毅不屈、胆大易怒、性 情急躁、主观任性、自控力差。
▪ 代表人物：张飞
18
▪多血质：活泼型
19
粘液质：安静型
20-35分：你对上司的体语信号缺乏了解，对他的心理认识有
一定误区，容易应为紧张陷入被动境地。
0-15分：你对上司的体语信号基本不了解，不懂扑捉他的心
理，使自己经常处于错误与尴尬的状态。
40
41
实际上就是要根据实际情况作出决断 决断的特点
1．组员请示的问题 ▪ （1）判断请示的问题是否属于自己的权限范围。 ▪ （2）不属于自己的权限范围，应及时向上级汇报。 ▪ （3）如果确实属于自己的权限范围，反问对方。 ▪ （4）下级的职责，拒不接受
10
11
12
13
1、明确责任与分工 责任制，四个责任，避免推诿
2、突出协作精神 不能有人没事干、有事没人干
3、要有原始台帐、记录 ▪ 交接需要 ▪ 便于查找偏差的原因，问题所在 ▪ 好脑瓜子不如烂笔头子 4、原有台帐要清晰明确
班组长与现场管理PPT
教练与导师
负责对班组成员进行指导和培 训，帮助他们提高技能和能力 ，促进个人发展。
协调者
在生产过程中，班组长需要协 调各方面资源和工作，确保生 产顺利进行。
代表与发言人
代表班组利益向上级领导反映 问题和建议，同时代表班组与 其他部门或团队进行沟通和交
流。
班组长的能力要求
领导力
能够有效地带领团队， 激发团队成员的积极性
02
它涵盖了生产计划、生产进度、 质量控制、设备维护、人员管理 等多个方面，以确保生产过程的 高效、有序和稳定。
现场管理的重要性
01
02
03
提高生产效率
通过有效的现场管理，可 以优化生产流程，减少浪 费，提高生产效率，降低 生产成本。
保障产品质量
现场管理能够确保生产过 程中的质量控制，及时发 现并解决问题，从而提高 产品质量。
及时反馈
班组长应及时对下属的工作给予反馈，帮助下属 了解自己的工作表现，并提供改进建议。
与上级的沟通
准确汇报
班组长需要准确、及时地向上级汇报工作进展和问题，提供必要 的信息和建议。
积极争取资源
班组长应积极向上级争取所需的资源，如人力、物力和财力，以支 持现场工作的顺利开展。
主动沟通
班组长应主动与上级沟通，寻求指导和支持，同时了解上级的期望 和要求。
决策能力
快速判断
班组长需要在短时间内做出决策，以应对生产现场的突发情况。
风险评估
班组长需要具备风险评估能力，对各种可能出现的风险进行预测 和预防。
资源分配
班组长需要根据生产需求合理分配资源，确保生产顺利进行。
团队建设能力
沟通协调
班组长需要具备良好的沟通协调能力，与团队成员建立良好的沟 通机制。
负责对班组成员进行指导和培 训，帮助他们提高技能和能力 ，促进个人发展。
协调者
在生产过程中，班组长需要协 调各方面资源和工作，确保生 产顺利进行。
代表与发言人
代表班组利益向上级领导反映 问题和建议，同时代表班组与 其他部门或团队进行沟通和交
流。
班组长的能力要求
领导力
能够有效地带领团队， 激发团队成员的积极性
02
它涵盖了生产计划、生产进度、 质量控制、设备维护、人员管理 等多个方面，以确保生产过程的 高效、有序和稳定。
现场管理的重要性
01
02
03
提高生产效率
通过有效的现场管理，可 以优化生产流程，减少浪 费，提高生产效率，降低 生产成本。
保障产品质量
现场管理能够确保生产过 程中的质量控制，及时发 现并解决问题，从而提高 产品质量。
及时反馈
班组长应及时对下属的工作给予反馈，帮助下属 了解自己的工作表现，并提供改进建议。
与上级的沟通
准确汇报
班组长需要准确、及时地向上级汇报工作进展和问题，提供必要 的信息和建议。
积极争取资源
班组长应积极向上级争取所需的资源，如人力、物力和财力，以支 持现场工作的顺利开展。
主动沟通
班组长应主动与上级沟通，寻求指导和支持，同时了解上级的期望 和要求。
决策能力
快速判断
班组长需要在短时间内做出决策，以应对生产现场的突发情况。
风险评估
班组长需要具备风险评估能力，对各种可能出现的风险进行预测 和预防。
资源分配
班组长需要根据生产需求合理分配资源，确保生产顺利进行。
团队建设能力
沟通协调
班组长需要具备良好的沟通协调能力，与团队成员建立良好的沟 通机制。
优秀班组长现场管理提高(PPT 111页)
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41
目视管理与作业现场
四、记号、标记
吊车用的摇控器中按钮上的箭头方向 仓库堆放产品限高标记线 机器上仪表的安全界限标记 消防栓附近的禁放区
42
目视管理与作业现场
五、看板
版面采用线条或图文分割，条理清晰； 主次分明，重点突出； 尽量用量化的数据、图形，形象地说明问题； 动态信息尽量用不同颜色的箭头进行标识
19
问题三:
为什么员工缺少责任感——如何让 员工主动承担责任
20
问题四:
为什么80/90后员工难以管理——员 工沟通管理技巧……
21
问题五:
如何管理新员工、老员工、不服从 管理的员工?
22
第三部分
——现场管理——
（8S管理、目视管理与看板管理）
23
第一节：8S管理
24
何为8S
1、整理 (Seiri)
86
第七部分
班组长执行力提升---天龙八步法则
87
第一步：
用有执行力的人
什么样的人具有执行力
88
89
什么样的人具有执行力?
首先是执行的态度坚决、肯定、自愿和亲力亲为 非常懂时间管理 工作专心、专注、认真、效率高 注重细节,追求完美,懂得总结、检讨
90
什么样的人具有执行力?
自信、求胜欲望强烈,一定赢的心态 懂得团队合作,人际关系良好 坚持不懈,为了任务牺牲个人时间
有什么建议？需要哪些配合和帮助？
82
横向——如何与其他部门沟通
■ 要求——按程序、流程、接口进行沟通 ■ 态度——支持与配合 ■ 切妒——指责、推委
83
冲突产生原因
分歧
冲突产生的 原因
分歧
40
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目视管理与作业现场
四、记号、标记
吊车用的摇控器中按钮上的箭头方向 仓库堆放产品限高标记线 机器上仪表的安全界限标记 消防栓附近的禁放区
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目视管理与作业现场
五、看板
版面采用线条或图文分割，条理清晰； 主次分明，重点突出； 尽量用量化的数据、图形，形象地说明问题； 动态信息尽量用不同颜色的箭头进行标识
19
问题三:
为什么员工缺少责任感——如何让 员工主动承担责任
20
问题四:
为什么80/90后员工难以管理——员 工沟通管理技巧……
21
问题五:
如何管理新员工、老员工、不服从 管理的员工?
22
第三部分
——现场管理——
（8S管理、目视管理与看板管理）
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第一节：8S管理
24
何为8S
1、整理 (Seiri)
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第七部分
班组长执行力提升---天龙八步法则
87
第一步：
用有执行力的人
什么样的人具有执行力
88
89
什么样的人具有执行力?
首先是执行的态度坚决、肯定、自愿和亲力亲为 非常懂时间管理 工作专心、专注、认真、效率高 注重细节,追求完美,懂得总结、检讨
90
什么样的人具有执行力?
自信、求胜欲望强烈,一定赢的心态 懂得团队合作,人际关系良好 坚持不懈,为了任务牺牲个人时间
有什么建议？需要哪些配合和帮助？
82
横向——如何与其他部门沟通
■ 要求——按程序、流程、接口进行沟通 ■ 态度——支持与配合 ■ 切妒——指责、推委
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冲突产生原因
分歧
冲突产生的 原因
分歧
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- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
道格拉斯·麦格雷戈
• 麦格雷戈把传统的管理观点叫做X理论。X 模式的特点，是管理者对人性作了一个假 定──人性丑恶，人们基本上厌恶工作，对 工作没有热诚，如非必要就会加以逃避。 人类只喜欢享乐，凡事得过且过，尽量逃 避责任。所以要使之就范，雇主必须用严 密的控制、强迫、惩罚和威逼利诱的手段 来对付之，例如扣减工资，取消休假等， 使工人能够保证生产水平。
• 1957年11月号的美国《管理评论》杂志上发表了《企业的 人性方面》(The Human Sideof Enterprise)一文，提出了 有名的“X理论一Y理论”，该文1960年以书的形式出版。 后在韦恩大学取得文学学士学位;
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优秀班组长现场管理 MicrosoftPowerPoint演示文稿
优秀班组长现场管理
MicrosoftPowerPoint 演示文稿
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2020/11/3
优秀班组长现场管理 MicrosoftPowerPoint演示文稿
主要内容
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第一部分
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道格拉斯·麦格雷戈
• 实践证明，以X理论为前提的管理模式造成人才创造性和 奉献精神的不断下降、员工对工作绩效的毫不关心等等不 良后果，日益使人怀疑Ｘ理论是建立在错误的因果概念的 基础上的。因此，麦格雷戈又提出了一个新的Y理论。与 X理论消极的人性观点相对照，麦格雷戈提出了Y理论。 麦格雷戈认为，由于上述的以及其他许多原因，需要有一 个关于人员管理工作的新理论，把它建立在对人的特性和 人的行为动机的更为恰当的认识基础上，于是他提出了关 于Y理论。Y理论对于人性假设是正面的，假定人性本善， 假设一般人在本质上并不厌恶工作，只要循循善诱，雇员 便会热诚工作，在没有严密的监管下，也会努力完成生产 任务。而且在适当的条件下，一般的人不仅愿意承担责任 而且会主动寻求责任感。
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马斯洛需求层次理论
• 马斯洛需求层次理论（Maslow's hierarchy of needs），亦称“基本需求层次理论”，是行为 科学的理论之一，由美国心理学家亚伯拉罕·马斯 洛于1943年在《人类激励理论》论文中所提出 。
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社交的需要
• 社交的需要也叫归属与爱的需要，是指个 人渴望得到家庭、团体、朋友、同事的关 怀爱护理解，是对友情、信任、温暖、爱 情的需要。社交的需要比生理和安全需要 更细微、更难捉摸。它与个人性格、经历、 生活区域、民族、生活习惯、宗教信仰等 都有关系，这种需要是难以察悟，无法度 量的。
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ห้องสมุดไป่ตู้ 麦格雷戈
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• 道格拉斯·麦格雷戈 是美国著名的行为科学家，他是50年 代末期涌现出的人际关系学派的中心人物之一（其他还有 马斯洛（Maslow）、赫茨伯格(Herzberg)等人）。
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安全的需要
• 安全的需要要求劳动安全、职业安全、生 活稳定、希望免于灾难、希望未来有保障 等。安全需要比生理需要较高一级，当生 理需要得到满足以后就要保障这种需要。 每一个在现实中生活的人，都会产生安全 感的欲望、自由的欲望、防御的实力的欲 望。
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• 麦格雷戈出生于1906年
• 在1924年他18岁的时候还是一个服务站的服务员，后在 韦恩大学取得文学学士学位；
• 1935年，他取得哈佛大学哲学博上学位，随后留校任教；
• 1937～1964年期间在麻省理工学院任教，他教授的课程 包括心理学和工业管理等，并对组织的发展有所研究。
• 1948～1954年在安第奥克学院任院长。任院长期间，麦 格雷戈对当时流行的传统的管理观点和对人的特性的看法 提出了疑问。
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尊重的需要
• 尊重的需要可分为自尊、他尊和权力欲三 类，包括自我尊重、自我评价以及尊重别 人。尊重的需要很少能够得到完全的满足， 但基本上的满足就可产生推动力。
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生理上的需要
• 生理上的需要是人们最原始、最基本的需 要，如空气、水、吃饭、穿衣、性欲、住 宅、医疗等等。若不满足，则有生命危险。 这就是说，它是最强烈的不可避免的最底 层需要，也是推动人们行动的强大动力。
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• 该理论将需求分为五种，像阶梯一样从低到高， 按层次逐级递升，分别为：生理上的需求，安全 上的需求，情感和归属的需求，尊重的需求，自 我实现的需求。另外两种需要：求知需要和审美 需要。这两种需要未被列入到他的需求层次排列 中，他认为这二者应居于尊重需求与自我实现需 求之间。还讨论了需要层次理论的价值与应用等。
自我实现的需要
• 自我实现的需要是最高等级的需要。满足 这种需要就要求完成与自己能力相称的工 作，最充分地发挥自己的潜在能力，成为 所期望的人物。这是一种创造的需要。有 自我实现需要的人，似乎在竭尽所能，使 自己趋于完美。自我实现意味着充分地、 活跃地、忘我地、集中全力全神贯注地体 验生活。
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