EPC工程总承包合同与管理-新
EPC工程总承包项目合同管理
EPC工程总承包项目合同管理1. 引言随着经济的发展和技术的进步，越来越多的企业开始采用EPC（工程总承包）模式来进行大型工程项目的管理和实施。
在EPC工程总承包项目中，合同管理是至关重要的环节，它涉及到各种合同文件的编制、签订、变更和执行，对于保证项目的安全、质量和进度具有重要意义。
本文将介绍EPC工程总承包项目合同管理的基本概念、主要内容和注意事项，以期为相关人员提供一定的指导和参考。
2.1 EPC工程总承包项目EPC工程总承包项目是指由一家承包商（通常是一家工程建设公司）负责工程项目的设计、采购和施工等全部或大部分工作。
承包商在项目实施过程中需要与业主签订合同，并按照合同的要求来管理和执行工程项目。
2.2 合同管理合同管理是指对合同文档的编制、签订、变更和执行等工作的管理过程。
在EPC工程总承包项目中，合同管理的目标是确保合同双方的权益得到保护，合同约定的工作能够按时、按质、按量完成。
3.1 合同的编制与签订在EPC工程总承包项目开始之前，承包商需要对合同进行详细的编制工作。
合同应包括项目范围、工程量清单、工期要求、质量标准、支付方式、风险责任分担等内容。
合同的签订需要经过双方的谈判和协商，以确保各方的权益得到保护。
3.2 合同的变更管理在EPC工程总承包项目中，由于各种原因，合同的内容可能会发生变更。
在进行合同变更前，应对变更进行评估、审批和备案，确保变更的合理性和合法性。
合同变更后，需要及时调整工期、资源配置和成本计划等。
3.3 合同的执行和验收合同的执行是指按照合同约定的要求进行工程项目的实施。
承包商需要组织工程团队、采购材料和设备，并按照项目计划进行施工。
在工程完成后，需要进行验收工作，确保工程质量与合同约定相符。
3.4 合同索赔和争议解决在EPC工程总承包项目中，合同索赔和争议解决是一个常见的问题。
在合同管理过程中，双方可能会存在合同履行的瑕疵或者意见分歧。
此时，需要通过协商、调解和仲裁等方式解决争议，以确保双方的权益得到维护。
EPC总承包工程的合同支付与资金管理
EPC总承包工程的合同支付与资金管理EPC总承包工程的合同支付与资金管理在整个工程项目中起着至关重要的作用。
在EPC（Engineering, Procurement, Construction）总承包模式下，一个公司负责工程的设计、采购和施工，同时对整个工程项目的质量、进度和成本负责。
因此，合同支付与资金管理是确保工程项目顺利进行和保证经济效益的关键环节。
一、合同支付在EPC总承包工程中，合同支付是指根据双方签订的合同约定，按照工程进度和工程量完成情况向承包商支付相应款项的过程。
合同支付应该严格遵循合同规定，按照约定的周期和方式进行支付，确保承包商按时按质完成工程项目。
同时，合同支付也要充分考虑材料采购、劳务费用、设备租赁等具体支出，合理分配资金，避免造成资金链断裂，影响工程进度。
在进行合同支付时，需注意以下几点：1. 确认工程进度：合同支付的依据是工程进度和工程量完成情况，需确保相关数据真实可靠，避免信息失实导致支付错误。
2. 合同款项拨付：根据合同约定，将合同款项按照不同工程阶段或节点支付，保障承包商在工程过程中有足够的资金支持。
3. 合同支付审批：在进行合同支付前，应进行严格的审批程序，确保资金使用符合预算计划和合同约定，避免出现违规支付现象。
二、资金管理资金管理是EPC总承包工程中的一项重要环节，合理的资金管理可以有效控制工程成本，保障工程项目的顺利进行。
资金管理包括资金筹措、资金使用和资金监管等方面。
在进行资金管理时，需注意以下几点：1. 资金筹措：在项目启动阶段，需要合理安排资金筹措计划，确保项目有足够的资金支持。
可以考虑多种渠道，如银行贷款、股权融资等，选择合适的融资方式。
2. 资金使用：合理规划资金使用计划，确保资金用途合理、合法，避免资金挪用或浪费现象。
需要建立严格的资金使用流程和审批制度，确保资金使用符合法律法规和合同约定。
3. 资金监管：对于EPC总承包工程中的资金管理，需要建立完善的监管机制，对资金的流入流出进行及时监控和跟踪，确保资金使用透明、公正。
epc项目工程总承包合同
ec项目工程总承包合同一、合同概述EC项目工程总承包合同是指业主与总承包商之间就工程项目的设计、采购、施工直至交付使用全过程所签订的合同。
该合同明确了双方的权利、义务和责任，是确保工程项目顺利实施的法律文件。
二、合同主体- 业主方：指项目的所有者或代表所有者行使权利和履行义务的法人或其他组织。
- 承包商：指负责EC项目设计、采购、施工及交付的法人或其他组织。
三、合同范围本合同涵盖以下内容：- 工程项目的设计工作；- 所有相关设备和材料的采购；- 施工安装、调试直至项目竣工验收；- 提供必要的技术服务和培训；- 保修和维护服务。
四、价格与支付方式合同应明确工程总价，包括设计费、材料费、施工费等，并详细说明支付条件和方式，如预付款比例、进度款支付节点以及最终结算的条件等。
五、工期与交付合同中应规定工程的开工日期、各阶段完成时间和最终竣工日期。
同时，应明确延期赔偿条款，以保障业主的利益。
六、质量保证与验收承包商须保证工程质量符合国家及行业标准，通过业主组织的验收。
合同中应详细列明验收标准和程序。
七、变更与索赔合同应包含关于工程变更的程序和条件，以及因变更导致的成本调整机制。
同时，应明确索赔的条件、程序和时限。
八、风险管理与保险合同双方应共同识别项目风险，并采取相应的管理和缓解措施。
合同还应规定必要的保险要求，以覆盖潜在的风险。
九、争议解决对于合同执行过程中出现的争议，合同应提供解决方案，包括但不限于协商、调解、仲裁或诉讼等方式。
十、其他条款根据项目特点和双方需求，还可以增加保密协议、知识产权归属、税务处理等相关条款。
结语。
EPC总承包项目合同管理办法2023简版
EPC总承包项目合同管理办法EPC总承包项目合同管理办法一、背景介绍在建设领域，EPC（Engineering, Procurement and Construction）总承包项目合同是一种常见的合作模式。
EPC总承包项目合同是指由一家企业负责整个工程项目的设计、采购和施工等全过程的管理，以确保工程的质量和进度。
为了规范EPC总承包项目合同的管理，提高合同执行的效率和顺利性，制定了本管理办法。
二、目的和范围本管理办法的目的是为了确保EPC总承包项目合同的有效执行，规范合同管理的流程和各方的权责，保证项目的顺利进行。
本管理办法适用于所有采用EPC总承包模式的工程项目。
三、合同签订3.1 合同主体EPC总承包项目合同由业主和承包商签订，并要求经过法律审核。
3.2 合同内容EPC总承包项目合同应包括以下内容：- 工程范围和目标- 工程总承包价格和支付方式- 设计标准和要求- 施工周期和工期计划- 质量控制计划和验收标准- 合同变更和索赔管理- 风险分担机制- 合同终止和解除的条款- 其他相关条款四、合同管理流程4.1 合同审核在签订EPC总承包项目合同之前，业主应组织相关专业人员对合同内容进行全面审核，确保合同条款的合理性和完整性。
4.2 合同执行在合同签订后，业主和承包商应按照合同内容进行工程实施和供货，确保按时按质完成工程项目。
4.3 合同变更管理如果在工程实施过程中需要进行合同变更，业主和承包商应按照合同约定的变更管理程序进行变更申请和审批，并及时调整合同条款和价格。
4.4 合同支付管理根据合同约定，业主应按照工程进度和验收情况及时支付承包商的款项，并保留一定比例的支付保证金以确保工程质量和合同履行。
4.5 合同验收在工程完成后，业主应组织相关专业人员对工程质量进行验收，确保合同约定的质量标准得到满足。
五、合同管理的注意事项5.1 规范合同流程业主和承包商应按照合同管理流程的要求进行合同签订和执行，确保各方的权益得到保障。
epc总承包合同管理措施
epc总承包合同管理措施EPC（工程采购施工）总承包合同是指业主将工程项目的设计、采购和施工等阶段交由一家承包商负责完成的合同。
在实施EPC总承包项目时，采取合适的合同管理措施可以保证项目的顺利进行，确保工程质量和项目进度的达到。
1. 建立完善的合同管理体系为了有效管理EPC总承包合同，项目方应建立完善的合同管理体系。
该体系应包括合同管理机构的设置和职责分工，合同管理规范、流程和相关文件的制定，以及合同管理人员的培训和考核等方面。
通过合同管理体系的建立，可以明确管理责任，规范合同管理流程，提高管理效率。
2. 确定合同的关键节点和管理要点针对不同的EPC总承包项目，项目方应根据项目特点和合同的具体内容，确定合同的关键节点和管理要点。
这些关键节点包括合同签订、设计阶段、采购阶段、施工阶段和竣工验收等。
在每个阶段，项目方应明确合同管理的重点和要求，确保各个环节的衔接顺利，防止出现漏项和差错。
3. 建立合同变更管理制度在EPC总承包项目中，由于项目的特殊性和复杂性，往往会面临合同范围变更的情况。
为了规范合同变更的管理，项目方应建立相应的合同变更管理制度。
该制度应明确变更申请、审批和执行的流程，规范变更的评估和审核方法，保证变更的合理性和合法性。
合同变更的管理制度能够有效地控制项目风险，避免合同纠纷的发生。
4. 做好合同的质量管理合同的质量管理是EPC总承包项目中非常重要的一环。
项目方应根据合同要求，制定质量管理计划，并监督承包商的质量控制措施的执行情况。
合同的质量管理包括施工流程的控制、材料的选择和验收、质量检测和试验等。
定期进行质量检查，及时发现和解决存在的质量问题，确保工程质量的达标。
5. 建立合同支付和结算管理制度合同支付和结算管理是EPC总承包项目的重要组成部分。
项目方应建立合同支付和结算管理制度，明确支付和结算的流程和要求。
合同支付和结算管理制度要求承包商按照合同约定和工程进度，提供相应的报账资料和证明材料。
2023修正版EPC总承包项目合同管理办法
EPC总承包项目合同管理办法EPC总承包项目合同管理办法1. 管理范围及目的本办法适用于EPC（工程、采购和施工）总承包项目合同的管理。
其目的在于规范合同管理流程、确保项目顺利进行，并最大化实现项目目标。
2. 定义2.1 EPC总承包项目合同EPC总承包项目合同是指由一方作为总承包商，与另一方作为业主签订的，由总承包商负责工程设计、采购设备及材料、以及实施工程施工等全部责任的合同。
2.2 合同管理合同管理是指对EPC总承包项目合同的全过程进行监督、控制和执行的活动，以确保合同条款得到完全履行。
3. 合同管理流程3.1 合同签订阶段- 检查合同的法律效力和合法性。
- 核对合同中的项目范围、工期、费用等内容，确保与业主的要求一致。
- 确定合同的履行计划和资源需求。
- 确定合同的风险和控制措施。
3.2 合同履行阶段- 设立项目合同管理团队，明确各成员的职责和权限。
- 根据合同要求，提供相关的工程设计和采购计划。
- 确定工程进度，并进行监督和控制。
- 按照合同要求，进行工程质量管理和安全管理。
- 合同变更管理：对合同范围、工期、费用等内容进行变更时，需按照合同规定进行审批和执行。
- 合同支付管理：根据工程进度完成情况，及时向业主申请支付款项。
3.3 合同竣工阶段- 完成工程验收，并进行验收报告的编制。
- 准备竣工资料，包括各类技术文件、设备清单等。
- 编制结算报告，根据合同要求进行结算工作。
- 进行项目总结和经验总结，为后续项目提供参考。
4. 合同管理要求4.1 管理团队组建要求- 确定合同管理团队的组成人员和职责，并进行适当的培训。
- 每个成员要熟悉合同内容和要求，严格按照合同执行。
- 合同管理团队需与业主保持良好的沟通和协调。
- 定期召开合同管理团队会议，对合同执行情况进行讨论和分析。
4.2 合同履行要求- 严格按照合同要求，完成工程设计、采购和施工等各项工作。
- 做好工程进度计划和资源管理，确保按时交付工程。
EPC工程总承包项目管理条例
EPC工程总承包项目管理条例本条例适用于EPC工程总承包项目管理，旨在规范EPC项目管理行为，保障EPC项目的成功实施。
项目审批和合同签订EPC项目需经过合法程序审批，才可签订合同。
合同应明确项目范围、工期、质量、费用等内容，双方应签署正式合同。
项目管理组织机构承包商应根据项目规模和复杂程度，成立相应的项目管理组织机构，完善质量、安全、进度等管理制度和责任制，确保项目管理顺利进行。
项目管理内容EPC项目管理的内容包括但不限于：设计管理、采购管理、施工管理、质量管理、安全管理、进度管理、成本管理、合同管理等。
项目管理流程EPC项目管理流程包括：前期准备、项目启动、设计、采购、施工、验收与交付等阶段，各阶段应按照相应的流程管理，确保项目顺利完成。
关键路径管理EPC项目需采用关键路径管理，管理重要施工节点，确保项目顺利实施。
变更管理如有项目变更需求，应按照约定的变更管理程序进行变更，以确保变更合理、规范。
自检与验收管理承包商应严格执行自检与验收管理制度，确保施工质量合格，实现EPC项目建设目标。
质量监督管理在EPC项目中，应设立相应的质量监督机构，对项目进行全程监督和检测，确保项目质量符合相关标准和合同要求。
安全生产管理在EPC项目中，应根据国家相关法规要求，建立安全生产管理制度，确保项目安全生产，防止事故发生。
项目决算和结算EPC项目工作结束后，应根据实际工作量和质量，编制决算书，并与业主方进行确认和结算。
该条例的实施，将有利于规范EPC项目管理行为，提高项目管理水平，保障EPC项目安全、质量、进度和收益目标的实现。
EPC总承包项目合同管理办法-23年版
EPC总承包项目合同管理办法
EPC总承包项目合同管理办法是指对EPC总承包项目合同的管
理制度和相关政策的规定。
其目的是确保EPC总承包项目合同的有
效履约，促进项目质量和进度的控制，保护各方权益，降低风险。
1. 合同签订：规定项目合同签订的程序和要求，包括投标、招标、谈判等环节。
规定合同文本中应包含的主要条款和条文，确保
各方权益的合理保障。
2. 履约管理：明确合同履约的基本要求和责任，包括工程质量、工期控制、安全管理、合同支付等。
规定合同变更和索赔的审批流
程和方法，以确保项目顺利进行。
3. 合同管理机构：确定项目合同管理的机构设置和职责划分，
包括合同管理部门或人员的职责和权限，以及合同履约过程中的监
督和检查制度。
4. 技术规范和标准：明确项目合同执行中的技术规范和标准，包括施工工艺、材料选用、工程设计等。
规定如何进行技术审查和验收，确保项目达到预定的技术要求。
5. 知识产权和保密：明确项目合同履约过程中的知识产权和商业机密的保护措施，防止知识产权的侵权和商业机密的泄漏。
6. 纠纷解决：规定项目合同纠纷解决的程序和方式，包括协商和调解、仲裁或诉讼等，以确保纠纷能够及时妥善解决。
，EPC总承包项目合同管理办法是为了规范和管理EPC总承包项目合同的履约过程，确保项目的顺利进行和各方利益的平衡。
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以前我国常用的合同文件主要是参照FIDIC《土木工程施工合同 条件》（1987年第四版，1992年修订版）编制的,如： “建设工程施工合同”(示范文本)(1999)
每年全世界大约有4万亿美元的合同，其中有1.53亿使用了FIDIC合同条件。
菲迪克(FIDIC)《设计采购施工(EPC)／交钥匙工程合同条件》由通用 条件、专用条件编写指南与投标函、合同协议书和争端裁决协议格式 三部分组成。 通用条件共20条166款，专用条件也是20条。分别从合同文件管理、 工期管理、费用和支付、质量管理、环境保护、风险分担以及索赔和 争端的解决等方面对合同双方实施项目过程的职责、义务和权利做出 了全面的规定。 作为国际通行的合同文本，在国际工程实践中，雇主往往会对FIDIC 系列条件的通用条件做出调整改动，并通过专用条件的设计以适应具 体的项目，或者以FIDIC系列条件为基础做出雇主自己的标准合同条 件。
2. 建筑工程管理模式 (Construction Management Approach, CM ) 3. 设计—建造模式 （Design-Build, DB） 4. 设计—采购 —施工交钥匙模式 （ EPC/Turnkey） 5. 设计管理模式（Design-Management, DM） 6. 项目管理模式（Project Management, PM） 7. 更替型合同模式 （ Novation Contract, NC） 8. BOT模式（Build-Operate-Transfer, BOT）
竣工报表 (14.10)
现场数据 (4.10)
最终报表与结清 (14.11) / (14.12) 履约证书 (11.9)
资格预审
合同期满
最终支付证书 (14.13)
招标邀请 投标截止与开标
合同生效日期
履约保证 (4.2) 承包商的代表 (4.3) 提交进度计划 (8.3) 动员预付款保函 (14.2) DAB的任命 (20.2)
（2）1999年版FIDIC系列标准合同条件
新红皮书 （施工合同条件）
新黄皮书
（永久设备与设计-建造合同条件）
银皮书 （EPC交钥匙项目合同条件）
绿皮书
（简明合同格式）
a)世行等9个国际金融组织贷款项目必须使用 b)在一些国家和地区，合同条件可能不同，但大同小异 c)编制招标文件时，选择使用某些部分 d)工程实施过程中，借助其思路、程序、职责等有关规定 e)在合同谈判时，可引用作为国际惯例
国际工程项目概述 EPC合同文件总体框架 EPC合同主要条款解析
EPC中典型案例解读
工程项目目标
投资 控制 环保 控制 工期 控制
国际工程项目特点
• 跨多个学科的系 统工程 • 跨国的经济活动 • 严格的合同管理
特 点
特 点
安全 控制
质量 控制
• 风险与利润并存
• 发达国家垄断市 场
项目业主
设计-管理模式（Design－Manage）
指同一实体向业主提供设计和施工管理服务的工程 管理方式。 形式一：业主与设计-管理公司和施工总承包商分 别签订合同，由设计管理公司负责设计并对项目的 实施进行管理； 形式二：业主只与设计-管理公司签订合同，由设 计公司分别与各个单独的承包商和供应商签订合同， 由他们施工和供货。
1913年由欧洲三个国家独立的咨询工程师协会创立，1948年英国加 入，1953年美国、加拿大、澳大利亚等国加入。现总部设在瑞士的 日内瓦。 宗 旨 通过编制高水平的标准文件，召开讨论会，传播工程信息， 从而推动全球工程咨询行业的发展。 在中国 我国（中国工程咨询协会）在1996年正式加入，有助于提高 我国工程建设行业的管理水平。
1.合同的构成要素
招标文件 要约邀请 投标书 要约 （在要约邀请的基础上） 发出中标通知书 承诺
2.合同的形成过程 形成合同 公开招标 邀请招标 工程议标
3. EPC合同的承包商选择：
条件 条件 条件
• 经验信誉
• 技术能力
• 管理能力
• 财务能力
• 项目团队
• 采购能力
4.评标程序和标准： 技术标和商务标同时评
以图纸及工程量计算准则、规范等为基础，按“时价”，计算 由于通货膨胀而使工料成本增加，按照合同中列出的调价条款，可对合 同总价进行调整。业主承担了通货膨胀的风险，而固定总价合同中的其 他风险仍由承包商承担。 适用于合同工期较长（如1年以上）的项目
单价合同（Unit Price Contract）
BOT(Build-Operate-Transfer)
BOT 实质上是一种“基础设施特许权”, 以政府和 私人机构之间达成协议为前提，由政府向私人机构 颁布特许，允许其在一定时期内建设、管理和经营 设施及相应的产品与服务。政府对数量和价格可以 有所限制，但保证私人获取利润的机会。风险由政 府和私人机构分担。当特许期限结束时，私人机构 按约定将该设施移交给政府部门，转由政府指定部 门经营和管理。
◦ 纯单价合同（Straight Unit Price Contract） ◦ 单价与包干混合式合同（Unit Price and Lump Sum Items Contract）
成本加酬金合同(Cost Reimbursement Contract，Cost Plus Fee Contract)
项目-管理模式（Project－Management照合同约定委托专业的 项目管理公司来管理项目的模式。 在项目决策阶段，项目管理公司为业主进行可行性 研究分析，编制报告并进行项目策划； 在项目实施阶段，代表业主进行招标、设计管理、 采购、施工管理和试运行等管理活动，对项目的安 全、质量、时间、成本、合同等进行管理和控制。
D-B-B (Design-Bid-Build)
DBB模式即设计－招标－建造模式，这是最传统的一种工 程项目管理模式。 优点:通用性强，可自由选择咨询、设计、监理方，各方 均熟悉使用标准的合同文本，有利于合同管理、风险管理 和减少投资。 缺点:工程项目要经过规划、设计、施工三个环节之后才 移交给业主，项目周期长；业主管理费用较高，前期投入 大；变更时容易引起较多索赔。
更替型合同模式 (Novation － Contract)
业主首先委托建筑设计院,完成设计深度的30%-80%, 而后进行招标,选定承包商,签订承包合同; 中标承包商必须委托原设计单位完成剩余设计,并 承担全部设计、施工任务。 业主能真正地将项目建设过程中费用增加的风险转 移给承包商,有利于控制建设项目的投资。因为从 理论上讲,管理这些风险,承包商比业主处于更有利 的地位。
业主的接收 (10) 竣工后检验 (12) 第一半保留金的返还 (14.9) 损害赔偿费 (8.7)
最终报表草表 (14.11) 履约保证的退还 (4.2) 第二半保留金的返还 (14.9)
1. 传统的（通用的）管理模式
（Traditional (general) Management Approach ）(DBB)
设计人 施工承包商
监理公司
材料供应商 设备供应商
分包商
其他
1.3 工程项目合同生命周期
培训 (5.5) 竣工文件 (5.6) 操作与维修手册 (5.7) 保险的总体规定 (18.1) 竣工检验 (9) 基准日期 (1.1.3.1) 开工日期 (1.1.3.2)/ (8.1) 竣工时间 (8.2)
◦ 成本加固定百分比酬金合同Cost Plus Percentage Fee Contract ◦ 成本加固定费用合同Cost Plus Fixed Fee Contract ◦ 成本加奖罚合同Cost Plus Incentive Fee Contract
◦ 最高限额成本加固定最大酬金合同Cost Plus Guaranteed Maximum Fee Contract
DB (Design-Build) 指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的 设计和施工，并对承包工程的质量、安全、工期、 造价全面负责。 DB和EPC的区别： EPC模式的范围一般大于设计建造模式的项目范围。 设计建造适用于房屋建筑工程或者土木工程，而 EPC适用于工业工程。 从风险分担原理来看，对于一个承包商所不能合理 预见的风险是否承担。
CM/MC (Construction Management)
CM方式即阶段发包方式或快速轨道方式，是20世纪60年 代出现在美国的建筑工程管理方式。 形式一：代理型建筑工程管理（“Agency” CM）方式。 CM经理是业主的咨询和代理。业主和CM经理的服务合同 规定费用是固定酬金加管理费。 形式二：风险型建筑工程管理（“At_Risk” CM）方式。 CM经理同时也担任施工总承包商的角色，一般业主要求 CM经理提出保证最大工程费用（GMP：Guaranteed Maximum Price），以保证业主的投资控制。
TURNKEY
Engineering -Procurement –ConstructionCommissioning Engineering -Procurement –ConstructionManagement Engineering -Procurement –ConstructionInstallation 承包的范围更大（提供建设项目前期工作和运营准备 工作的综合服务），工期更确定，合同总价更固定，承 包商风险更大，合同价相对较高
2.1.1 EPC合同的主要特点
高金额
高金 额 低风 险
高风险
高利润
2.1.2 EPC合同的适用条件:
• 私人投资项目，如BOT项目（地下工程太多的工程除外）
• 固定总价不变的交钥匙合同，并按里程碑方式支付 • 业主代表直接管理项目实施过程，采用较宽松的管理方式， 但严格竣工检验和竣工后检验，以保证完工项目的质量 • 项目风险大部分由承包商承担，但业主愿意为此多付出一定 的费用