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公立医院全面预算管理的实施
公立医院全面预算管理的实施公立医院是国家的重要组成部分，承担着保障人民健康和提供优质医疗服务的重要使命。
为了加强公立医院的财务管理，提高财务资源的利用效率，各级政府逐渐引入全面预算管理制度。
公立医院全面预算管理的实施对于提高医疗服务质量、增加医院收入、推动医院改革具有重要意义。
全面预算管理是指将公立医院的各项经费支出统一纳入预算管理的范围中，实行预算编制、执行和决算等一系列管理活动。
全面预算管理的具体实施步骤包括：制定预算管理规定、编制年度预算计划、拨款安排、执行控制和决算等环节。
公立医院在实施全面预算管理前需要制定相应的预算管理规定，确立预算管理的目标、原则和操作细则。
这有助于规范预算管理的程序和要求，明确各相关部门的职责和权限，提高预算管理的透明度和规范性。
公立医院需要根据实际情况编制年度预算计划。
预算计划应综合考虑医院的发展需求、医疗服务目标和财务状况等因素，确保各项支出的合理性和可行性。
预算计划还需要与医院的发展规划相衔接，确保财务资源的有效配置和利用。
拨款安排是公立医院预算管理的核心环节。
在编制预算计划后，各级政府根据医院的实际情况和预算计划的要求，安排拨款给医院作为财务支持。
拨款安排需要根据医院的服务范围和规模进行合理的分配，确保医院能够正常运营和提供优质医疗服务。
在预算执行和控制方面，需要建立健全的财务管理体制和内部控制机制。
公立医院应加强对财务收支的监督和管理，确保各项支出的合规性和合理性。
还需要加强财务数据的统计和分析，及时发现和解决财务问题，提高财务资源的利用效率。
公立医院需要按照规定的程序进行年度决算。
决算是对预算执行情况和财务状况进行总结和评估的过程，有助于发现问题和改进管理。
决算结果也为下一年度的预算编制提供参考和依据。
公立医院全面预算管理的实施可以促进医院财务资源的合理配置、减少浪费，提高医疗服务的质量和效率。
通过全面预算管理，政府可以更好地监督和管理医院的财务运作，确保财务资源的公平使用和效益最大化。
公立医院全面预算管理的实施
公立医院全面预算管理的实施随着医改不断深入，我国公立医院全面预算管理的实施已成为一种趋势，是一种应对医改的政策措施。
首先，公立医院全面预算管理是指，在医院内部将所有支出和收入都在全年内进行预算，包括人员费用、物资费用、设备采购费用、药品费用、医疗服务费用等各个方面的支出和收入。
其次，通过全面预算管理，医院可以更清楚地了解自己的经济状况，避免出现“预算短缺”，节约开支，提高效益。
此外，全面预算管理还可以促进医院内部管理的规范化，提高管理效率和服务质量。
1. 一流的管理团队公立医院要想实现全面预算管理，必须拥有一支优秀的管理团队。
这支团队应当拥有高水平的财务、信息和业务管理人才，能够有效地掌控医院内部的各项工作，并在严格的财务监管下，合理地进行财务管理。
2. 完善的信息系统为了实现全面预算管理，医院需要建立一个完善的信息系统，将医院中的所有数据进行集中管理。
通过信息系统，医院可以实现全面的数据查询、分析和监管，帮助医院进行全面预算管理，并能够及时地反馈医院的经济情况和运营状况。
3. 严格的财务监管制度全面预算管理需要严格的财务监管制度。
医院应该建立一套完善、高效、严格的财务管理制度，落实各项规定，确保全年内的各项支出和收入都能够纳入全面预算管理，保证医院的财务管理能够在规范化的轨道上进行。
1. 环境因素不利目前，我国的政治、法律、经济和文化环境等因素对全面预算管理的实施造成了很大的影响。
政治环境的不稳定、法律法规的不健全等不利因素都会使全面预算管理难以顺利地开展，甚至影响到医院的正常运营。
2. 管理团队水平不高公立医院发展水平参差不齐，一些医院在管理团队建设上投入不足，导致缺少专业管理人才，难以实现全面预算管理的目标。
3. 机制不完善目前，我国公立医院的管理机制尚未完善，一些医院在全面预算管理方面缺少明确的制度和规定，导致管理者缺少必要的约束，全面预算管理难以得到有效实施。
4. 缺乏有效的监管公立医院全面预算管理需要权威的监管机构来保证操作的合理性和公正性，但目前我国监管机构的监督力度不足，一些管理者和工作人员难以得到有效的监管和约束。
公立医院全面预算管理的实施
公立医院全面预算管理的实施公立医院是我国医疗卫生体系中不可或缺的一部分，承担着为广大群众提供基本医疗服务的重要责任。
长期以来，公立医院的财务管理存在着很多问题，如财政补贴过多、医疗资源配置不合理等，严重影响了医院的运行效率和服务质量。
为了改善这一状况，我国逐步推行了公立医院全面预算管理的制度，以达到理顺医院财务管理、提高医疗服务效能的目标。
公立医院全面预算管理的实施是基于社会主义市场经济条件下的医疗服务需求变化和管理体制改革需求的产物。
它是指通过将医院的全部收入和支出纳入到统一的预算管理系统中，有效控制医院财政补贴和各项费用开支，实现预算管理目标，提高财务决策的科学性和合理性。
公立医院全面预算管理的实施可以优化医院的财务状况。
传统的财务管理方式主要以财政补贴为主，医院的运营主要依赖于财政的支持。
但是由于财政资源有限，财政补贴的额度和时间不确定性较大，导致医院的经营困难。
而全面预算管理的实施，在预算的编制、执行和监控环节都能够对医院的财务状况进行细致监管和分析，提高资金使用效益，有利于医院财务状况的长期稳定。
公立医院全面预算管理的实施有利于提高医院的服务质量和效率。
传统的财务管理方式往往会导致医院医疗资源的不合理配置，公立医院面临着卫生资源稀缺和需求多样化的诸多矛盾。
通过全面预算管理，可以对医院的经济效益和社会效益进行综合考虑，优化医疗资源配置，提高服务效率和质量。
将医院管理与财务管理相结合，以科学的数据和指标评价医院的治理能力，促使医院提高服务品质和管理水平。
公立医院全面预算管理的实施有利于强化医院内部的财务监管和风险管理。
全面预算管理的实施将医院的全部财务收支纳入到统一的预算管理系统中，能有效监控医院的各项费用开支和资金使用情况。
通过建立健全的内部控制机制和规范的财务管理流程，可以及时发现和纠正各类违规行为，防范和化解各类金融风险，确保医院财务的安全和稳定。
公立医院全面预算管理的实施有利于加强医院与医保基金的合作与监管。
公立医院全面预算管理的实施
公立医院全面预算管理的实施随着新时代医疗改革的深入推进，公立医院全面预算管理已经成为了医院管理的重要组成部分。
全面预算管理是指通过全面编制、执行和控制各项支出预算，对医院在一定时期内的全部业务活动实行全面的财政计划和控制。
他不仅将院内各部门的预算合并为整体预算，还将医院与外部环境、市场之间的关系纳入预算之中。
其目的在于通过预算编制、执行和控制全程监督，实现医院财务活动的最优化。
下面就让我们来看看公立医院全面预算管理的实施。
公立医院要全面预算管理的实施，必须建立健全的组织机构和管理制度。
一是建立一支预算管理的专业团队。
这个团队应当由医院的行政管理人员、财务人员及相关业务部门的专业人员组成，具备一定的财务、管理知识，有能力制定和执行全面预算。
二是建立全面预算管理的管理制度。
在医院内部建立起以院长为领导、财务主管为牵头，并结合各科室负责人的预算管理委员会，对全面预算的编制、执行和控制进行全程管理监督。
公立医院要全面预算管理的实施，必须对全面预算进行全面的编制工作。
在编制全面预算时，首先要对历史数据进行梳理，分析医院近几年的收支情况，找到问题所在，并对未来的发展趋势进行分析，为预算的编制提供有力的数据支持。
其次是要科学的确定各项预算指标，包括经费支出、收入来源、资金使用等，实现预算目标的量化和可控。
最后是要与管理层和各部门进行有效的沟通和协调，确保全面预算的科学性和实效性。
公立医院要全面预算管理的实施，必须对全面预算进行全过程的执行和控制。
在预算的执行过程中，医院各部门要根据预算计划，合理安排经费的使用，确保各项支出在预算范围内，不能随意超支，保障医院经济运行的稳定性。
医院管理层对各项预算指标要进行全面、深入的监督，对不符合预算计划的支出要及时纠正。
在预算执行过程中，要做好资金使用的记录和分析，确保资金使用的合理性和透明度。
公立医院要全面预算管理的实施，必须进行全面的绩效考核和反馈。
绩效考核是对全面预算执行情况的一次检验，医院管理层要及时的对各部门的预算执行进行调查核实，对执行情况优秀的部门给予表彰和奖励，对执行情况不佳的部门要及时纠正，并对相关责任人进行问责。
公立医院全面预算管理的实施
公立医院全面预算管理的实施
公立医院全面预算管理是指以医院为单位，按照医疗服务的需求和规模，以预算为中心，综合考虑生产要素与经济效益的关系，对全院经济活动进行计划、控制和评
价的管理方式。
公立医院全面预算管理的实施可以分为以下几个方面：
1. 制定医疗服务和经济活动的规划和目标。
根据社会需求、医疗资源和技术水平，科学论证医院的规模、服务对象和诊疗项目，制定医疗服务和经济活动的规划和目标。
2. 编制年度预算。
医院应根据医疗服务和经济活动的规划和目标，编制年度预算。
预算包括所有费用支出，如人力资源、医疗设备、医疗用品、建设投资等。
预算制定
要充分考虑医院的实际情况和长远发展方向，保证资金使用的合理性和效益性。
3. 实行全面预算控制。
医院应严格执行预算控制，对各项费用支出进行控制和限制。
同时，要进行监控和考核，对预算执行情况进行分析和评价，及时调整预算支出，保持预算和实际支出的平衡。
4. 强化预算管理制度。
医院要建立健全预算管理制度，明确预算编制、执行和监督的责任，建立预算编制、执行和决策的机制，加强科学管理，促进医院经济效益的
提高。
5. 建立绩效评价体系。
医院应建立一套科学的绩效评价体系，对医疗服务、质量控制、经济效益等方面进行评价，为预算控制和调整提供参考依据。
在绩效评价的基
础上，进一步优化管理，提高医院的服务质量和经济效益。
总之，公立医院全面预算管理的实施可以帮助医院更好地管理医疗服务和经济活动，提高医院的经济效益和社会效益，满足人民群众对健康的需求。
公立医院全面预算管理的实施
公立医院全面预算管理的实施在中国，公立医院是社会医疗保障体系的重要组成部分，承担着维护人民健康的重要责任。
在过去的管理中存在着种种问题，如资金管理不透明、资源配置不合理、医疗费用不合理等，导致医疗资源的浪费和公共财政的压力增加。
为了解决这些问题，全面预算管理便应运而生。
全面预算管理是指以全社会利益为出发点，将公立医院的决策重心从分配的过程转移到了资源的配置上，最终促使医院能够更好地实现资源的有效利用与优化配置，从而提高医疗服务水平，降低医疗费用，达到全面提高医疗卫生质量的目标。
全面预算管理在世界范围内已经得到广泛应用，并取得了积极的效果，为了进一步完善我国的医院管理体制，我国也开始逐步推行全面预算管理。
公立医院全面预算管理的实施需要从以下几个方面加以落实：政策扶持、组织结构、财务预算、绩效评价、激励机制等。
政策扶持是指需要建立一套完善的政策法规，将全面预算管理纳入医院的战略规划，推动全面预算管理在公立医院的全面实施。
组织结构是指需要对医院的组织结构进行调整，确保全面预算管理的流程畅通，责任明确，力求在医院内部形成对全面预算管理的认同和支持，从而确保全面预算管理的有效实施。
财务预算是指需要对医院的财务资源进行统筹规划，合理分配医院的收入和支出，促使医院顺应市场机制，提高财务的透明度和规范性，并确保医院的财务状况健康稳定。
绩效评价是指医院需要建立起一套符合医院特点的绩效考核体系，通过绩效指标和考核机制激发医务人员的积极性，推动医院的管理与服务水平的不断提高。
激励机制是指需要建立起一套合理的薪酬激励机制,让医务人员更加积极地参与到全面预算管理的实施中。
在医院的全面预算管理中，政策扶持是非常关键的环节，政府需要出台相关的政策，指导医院实施全面预算管理。
政策的出台不仅可以提高医院管理水平，同时也可以引导医院加强核算与控制，以促进医疗资源的合理使用，加强财务管理监督，防范和减少资源浪费。
组织结构也是全面预算管理实施中的重要环节，医院需要在结构与管理方面进行相应的调整，保证工作流程的合理化，为全面预算管理的实施奠定基础。
公立医院全面预算管理的实施
公立医院全面预算管理的实施随着医疗改革的不断深化，公立医院面临着更加严峻的挑战和压力。
由于医疗资源相对匮乏、医疗成本不断增加、患者需求日益增长等因素，公立医院的财务管理面临着严峻的考验。
在这种情况下，全面预算管理成为了公立医院财务管理的一种重要方式。
全面预算管理是一种有效的财务管理方法，它通过对医院的经济活动进行规划、组织、领导和控制，以达到最佳的财务目标和效益。
公立医院应当积极推行全面预算管理，提高财务管理效率，规范医院财务行为，保证医院财务健康发展。
全面预算管理是指以全面的、系统的、预先编制完整的预算来管理经济活动的一种管理方法。
它是以目标为导向、以预算为核心，通过对各项经济活动的预测、计划、实施和控制，从而实现经济活动管理的科学化、规范化。
全面预算管理的实施，可以使公立医院的财政管理更加科学、规范、透明，有利于提高医院财务管理水平，降低医疗成本，提高服务质量，最终实现医院的可持续发展。
公立医院要建立健全全面预算管理制度。
全面预算管理制度是公立医院全面预算管理的基础和保障，它应当包括全面预算管理的范围、内容、程序、责任、权限、制度、检查、考核等方面的规定。
制定全面预算管理制度，可以使公立医院在预算编制、执行、监督等方面更加规范和严谨，确保全面预算管理的有效实施。
公立医院要加强对全面预算管理的组织领导。
领导是推动工作的重要力量，只有领导重视全面预算管理，才能形成全院上下的共识和合力，推动全面预算管理的有效实施。
公立医院领导应当充分认识到全面预算管理的重要性，制定相应的工作方针和政策，同时要积极组织培训，提升全院干部职工的全面预算管理意识和能力。
公立医院要做好全面预算管理的预算编制工作。
预算编制是全面预算管理的核心环节，也是财务管理的重要基础。
在预算编制工作中，公立医院应当充分调查研究，调动全院干部职工的积极性，广泛征求意见，充分利用信息技术，确保预算编制工作的科学性和合理性。
还应当建立健全的预算编制流程和审批程序，确保预算编制工作的公开、公正和公平。
公立医院全面预算管理的实施
公立医院全面预算管理的实施公立医院全面预算管理的实施随着社会的进步和改革的推进，公立医院的管理面临着越来越多的挑战。
为了实现公立医院的高效运行和财务可持续发展，越来越多的医院开始引入全面预算管理制度。
全面预算管理是一种以预算为核心的管理模式，通过合理编制和有效执行预算，达到控制成本、提高效率和优化资源配置的目标。
公立医院作为公共服务机构，需要同时面对医疗服务的提供和经济效益的考量。
全面预算管理的实施可以帮助公立医院更好地平衡这两个方面的需求，提高医院运营效率和服务水平。
首先，全面预算管理可以促使医院进行全面的财务规划和资源配置。
通过预算管理，公立医院可以对资金来源、用途和分配进行明确的规划，并且制定长期和短期的预算目标。
医院可以根据医疗服务的需求和经济实际情况，合理安排预算，保证医院的稳定运转和财务健康发展。
其次，全面预算管理可以提高医院的管理效率和经济效益。
通过合理编制和执行预算，医院可以对各项支出进行精确控制，并提前预估和应对可能出现的财务风险。
同时，预算管理可以促使医院进行业务流程和管理流程的优化，降低管理成本和资源浪费，提高医院的运行效率和经济效益。
再次，全面预算管理可以提升医院的服务质量和满意度。
通过预算管理，医院可以合理安排资源，提高医疗服务的供给能力和质量水平。
预算管理可以帮助医院优化服务流程和提高服务效率，减少患者等待时间，增加服务细节和个性化需求的关注。
通过提升医院的服务质量和满意度，可以提高患者对医院的信任和认可度，进一步增加医院的市场竞争力。
最后，全面预算管理可以增强医院的可持续发展能力。
公立医院作为非盈利机构，需要保证长期的财务平衡和健康发展。
通过预算管理，医院可以合理规划和利用财务资源，提高资金使用效率和财务收益，进一步增强医院的可持续发展能力。
同时，预算管理可以促使医院进行业务创新和转型升级，提高医院的市场竞争力和持续发展动力。
综上所述，公立医院全面预算管理的实施对于医院的高效运行和财务可持续发展具有重要意义。
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公立医院全面预算管理的实施
一、引言
随着我国医改进入深水区，医疗健康行业的机遇与挑战并存，现实中百姓对医疗服务的需求越来越多、医疗服务的范畴越来越宽。
随着民营资本进入医疗市场，对公立医院的外部运行环境带来了巨大的不确定性，也对公立医院内部带来了思维冲击与管理变革，公立医院需要通过开展积极有效的内部管理，来应对这种不确定性和挑战。
全面预算管理就是公立医院有效应对挑战的重要管理工具。
全面预算管理是一种系统方法，通过分配医院的财物、实物和人力资源，以实现医院既定的战略目标，通过预算对医院内部各部门的各种财务和非财务资源进行有效配置、考核与控制，有效协调组织实施医院的各项经济运营活动。
医院全面预算管理可以将预算的控制、激励、评价、评后管理等纳入体系化功能，辐射到医院的各个层面和角落。
二、公立医院推行全面预算管理的重要性
全面预算管理从医院安全经营的角度掌控现金流，对于医院提升工作效率，提高资产资源利用效能与周转率，从成本管控的角度做好医院精准成本预算与控制工作等方面都发挥着至关重要的作用。
一方面，全面预算管理对于医院掌控全局发挥着巨大的支撑作用。
随着医院业务与规模的不断扩张，医院非常重视资金管理，只有保障现金流的平衡才能保证生存，确保医院运营过程的安全性，通过加强现金管理，还能防止财务舞弊的发生。
另一方面，全面预算管理能够有效平衡医院的发展与安全，平衡医院的资源利用与目标追求。
从改善医院管理来看，全面预算管理与医院的整体管理水平相辅相成，构成因果关系，医院有了较高的管理诉求，就会推行全面预算管理，改善内部管理，原来诸多的内部管理问题就不能再含糊其词，需要将各项不平衡、不匹配、不准确重新清晰表达。
通过内部管理的不断改善，对全面预算管理既有支持又有制约，全面预算管理是揭示医院管理问题的重要工具，对提升医院的管理水平具有保障作用。
三、公立医院实施全面预算管理应做好的工作
医院的全面预算与年度财务预算有着本质上的区别，年度财务预算只能在战术层面解决问题，而全面预算管理是以业务部门为主要牵头单位和主线的预算工作，是战略管理工具，需要从管理、业务、信息化的维度进行考量，构成一个整体，重点是过程预算控制与预算绩效考核，囊括五年规划预算（概算）、年度预算、过程控制、滚动预算（半年期、季度）、沙盘演练、分析监控等内容。
医院全面预算管理应做好以下几方面工作：（一）搭建基于全面预算管理的业务数据模型。
医院的预算管理不同于政府预算，具
有鲜明特点，需要考虑收支平衡、医疗业务特点、医院业务运营、门诊量与住院人次、医院项目建设与重大投资行为等方面。
预算部门应根据医疗业务处理流程搭建一套医院业务数据模型，将预算收入分解到每个科室的门诊人次、住院人次、床位使用率、每病人住院天数。
成本数据可以通过诊次成本、人员经费等进行测算，对于这些数据的来源，首先要搭建一个完整的基于收入、费用和成本流向的业务模型，这是开展全面预算管理工作的重要基础[1]。
（二）分季度编制医院运营情况与滚动预算表。
目前，大多数医院的预算都是按照年度编制的，只在每年的7、8月份进行一次调整。
年度预算强调的是年度性，而全面预算强调的是预算的准确性。
在实际中，一定会出现进度的调整、计划的变更，而项目的增减、进度的提前或推后、病人量的增减、季节气候因素的变化，都会对既定的预算产生影响，因此，医院的全面预算管理需要按照季度编制滚动预算[2]。
可以在季度末的最后二十天左右，召集医院预算委员会，分析本季度预算的执行情况，收集下个季度的预算执行事项说明书，标注重点事项和临时性调整事项，编制下个季度的滚动预算执行书，提交预算委员会通过后开始实施，以便操作部门更加切合实际地执行预算。
（三）充分考虑资金安全，发挥资金管理部门的职能。
目前，医院在编制预算的过程中存在的最突出的问题是资金与业务两张皮现象。
全面预算管理一个重要的把控点就是资金预算表，没有有力的资金预算，全面预算管理就会成为空谈。
资金预算要紧密围绕业务主轴，预算部门要与医院管理层、各业务归口部门通力配合，统筹规划，重点抓住资金使用的节点。
在考虑资金预算需求时，对资金运用的峰值要予以特别关注，做到未雨绸缪，重视医院的重大投资、重大基本建设、超过50万元以上的临时性资金需求，从资金预算角度全力配合医院发展、投资建设[3]。
（四）做好全面预算管理的信息化建设工作。
目前，各医院正在逐步开展使用预算管理信息化模块，但与全面预算管理的信息化诉求还有很长一段距离。
全面预算管理信息化是支撑医院运营战略落脚与运行管控的重要环节，医院要将账务信息数据、管理信息数据、物流信息数据、医院年度目标、五年发展规划等信息整合，为“我”所用，做好全面预算管理信息化建设的基础性工作。
财务部门要从医院流程设计管理、物流供应链管理、项目管理、合同管理、首付款管理等方面挖掘对预算有价值的数据信息，打通数据信息平台，将预算管理软件搭建在上述系统之上，通过信息化手段，实现高效的全面预算管理。
（五）形成标准化的作业流程。
全面预算管理涉及到医院很多的细节项目，如果逐项测算预算数据，工作量非常大，工作效率低下，不具备时效性。
从医院精细化管理的角度分析，医院的很多项目都可以推行标准化成本管理，因此，在制定预算数据时，应尽可能
囊括更多的标准成本项目数据，在流程上尽量做得更加专业。
标准化作业成本管理的前提就是具有坚实的标准化作业流程，将医院经常发生的、能够常态化的成本尽量予以标准化管理，在医院预算指标库中设置好标准成本项目和标准数额，相关职能归口部门在填报时只需填报工作量和使用量，以便于更加精准地填写预算数据。
通过构建标准项目预算管理指标库，将医院在日常业务中能够固态化的成本项目和相关数据标准纳入其中，为医院的成本费用支出预算奠定良好的基础。
依托现行收费标准，结合医院近3年来的门诊和住院病人均次花费数据制定出预算年度的花费标准，再由业务部门充分估量病人量，以此预算医院的业务收入。
在标准项目预算管理指标庫的基础上形成参数定期调整机制，对成本项目的关键要素形成有效管控。
通过上述细致的工作，在医院全面预算管理架构下真正形成一整套标准项目预算管理指标库和指标操作指南[4]。
（六）做好动态预测，充分考虑变量和不可控因素。
随着近几年来分级诊疗、医联体建设工作的开展，新的高新医疗技术装备日新月异，各医院的人才争夺战愈演愈烈，医保农合政策的不断完善调整、医院管理举措的更新、医院病人群体的季节性变化等对医院构建全面预算均产生了持续性的影响，对预算的推行带来了巨大的挑战。
新时期下财务部门的一项重要职责就是对经济运行数据灵敏反应，不断推演医院的实时运营状态、预算执行情况，使医院的运营不偏离轨道，使全面预算管理能够真正有效落地。
医院全面预算管理就是要使每个环节、每个核算部门都能更为准确地预测数据，提供更多的假设性问题与设计参数，财务部门在资金预算设计方面要认知资金成本、融资结构、医保农合结算回款、财政投入额度与资金进度、现金管控等问题，充分揭示现金运营风险。
（七）构建项目预算的全生命周期模型。
项目预算管理是医院全面预算管理的一项重要内容，医院项目建设要耗费大量的资金，医院项目预算在全面预算管理框架体系下重点强调的是全生命周期管理，即项目的短、中、长期筹划、规划、预研、可行性研究报告、项目立项、项目建设实施、项目变更、项目交付验收运行、项目实际运行分析等，都需要在全面预决算中予以考量，并使用不同的专业语言进行阐述。
在医院全面预算管理中，每一个周期性的阶段现金流都不同，管理重点与经济运行更是不同，项目预算在全面预算管理框架体系下重点强调的是从原来狭义的项目管理中解脱出来，站在更长的时间、更广的视角、更融合的业务层面搭建起全生命周期模型。
从全面预算管理的角度看，只要项目存在，就必然会产生现金流入与流出。
例如：医院新建业务用房，从土地统征、拆迁、棚戶区改造等开始就必须考虑是否有足够的资金，财政对项目建设的投入与倾斜力度;在进入施工阶段需要考虑融资、资金支付，在施工过程中各种变更将带来预算调整和压力，需要算好、管好建安成本;竣工之后需要统筹兼顾利息资本化、税务筹划等相关问题;项目投入运行后还要
就运营做好预算。
这就是全面预算管理中项目预算与普通预算的区别，项目运营后所产生的收入与运行成本都要纳入预算管理。