(竞争策略)新7S竞争战略模型
7s管理心得
7s管理心得在现代企业管理中，7s管理模型已经成为一种非常有效的管理工具。
通过对企业内部的7个要素进行全面管理，可以提高企业的绩效和竞争力。
在我个人的工作实践中，我深刻领悟到了7s管理模型的价值，并从中得到了一些有益的心得体会。
第一，战略（Strategy）在进行7s管理时，制定合适的战略非常重要。
企业的战略决定了组织的目标与方向，是整个管理活动的基础。
对于我个人而言，我清楚地了解了公司的整体战略，并将其与我的个人工作目标相结合，确保我在工作中做出的每一个决策都是对公司战略的支持与促进。
第二，结构（Structure）良好的组织结构有助于提高工作效率与沟通流畅性。
在我的工作中，我积极与团队成员沟通与合作，确保团队成员之间的工作职责明确，避免重复劳动与决策失误。
同时，我也定期检查与优化组织结构，以确保团队整体的高效运转。
第三，制度（System）优秀的制度对于企业发展至关重要。
在我的管理实践中，我注重完善与健全各项制度，包括绩效考核、培训与发展、薪酬激励等方面。
通过引入科学的制度，我成功地提高了团队的工作效率和员工的满意度。
第四，风格（Style）领导风格对于企业的文化和氛围具有重要的影响力。
我通过不断学习和实践，找到了适合自己的领导风格，并在团队中加以体现。
我注重与员工的积极沟通与倾听，关心员工的意见与反馈，并及时解决问题。
这种积极的领导风格有效地促进了团队的凝聚力与合作性。
第五，技能（Skills）作为管理者，必须具备一定的专业知识与技能。
在我的管理实践中，我不断积累和提升自身的专业能力，以更好地指导和支持团队成员。
我深入了解业务领域的最新动态与趋势，持续学习和提升技能，以满足企业不断变化的需求。
第六，员工（Staff）员工是企业最宝贵的资源。
作为管理者，我注重员工的发展与培训，为团队提供良好的发展机会和氛围。
我鼓励员工积极参与团队活动，提供适度的激励与奖励，并定期与员工进行个人发展规划，确保员工能够发挥自己的潜力。
麦肯锡7S模型(Mckinsey 7S Model)
麦肯锡7S模型(Mckinsey 7S Model)目录[隐藏]∙ 1 麦肯锡7S模型简介∙ 2 一、硬件要素分析∙ 3 二、软件要素分析∙ 4 麦肯锡7S模型案例分析o 4.1 案例一:基于7S模型的邮政储蓄银行竞争力提升研究[1]o 4.2 案例二:在高职就业指导体系中引入7S模型[2]∙ 5 相关条目[编辑]麦肯锡7S模型简介二十世纪七、八十年代，美国人饱受了经济不景气、失业的苦恼，同时听够了有关日本企业成功经营的艺术等各种说法，也在努力寻找着适合于本国企业发展振兴的法宝。
托马斯·J·彼得斯（Thomas J．Peters）和小罗伯特·H·沃特曼（Robert H．Waterman），这两位斯坦福大学的管理硕士、长期服务于美国著名的麦肯锡管理顾问公司的学者，访问了美国历史悠久、最优秀的62家大公司，又以获利能力和成长的速度为准则，挑出了43家杰出的模范公司，其中包括IBM、德州仪器、惠普、麦当劳、柯达、杜邦等各行业中的翘楚。
他们对这些企业进行了深入调查、并与商学院的教授进行讨论，以麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素（简称7S模型）为研究的框架，总结了这些成功企业的一些共同特点，写出了《追求卓越——美国企业成功的秘诀》一书，使众多的美国企业重新找回了失落的信心。
7-S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构(Structure)、制度(Systems)、风格(Style)、员工(Staff)、技能(Skills)、战略(Strategy)、共同价值观(Shared Values)。
也就是说，企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，因为企业还可能会在战略执行过程中失误。
因此，战略只是其中的一个要素。
在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”，风格、人员、技能和共同价值观被认为是企业成功经营的“软件”。
企业7s管理制度
企业7s管理制度在企业管理的众多方法中，7S管理制度备受推崇。
7S管理制度源自日本，是一种全面系统的管理方法，旨在提高企业的效能和竞争力。
本文将深入探讨7S管理制度的基本原理、具体实施和取得的成果，以及可能面临的挑战和应对策略。
1. 管理原理7S管理制度的核心理念是通过优化企业内部的七个要素，即战略（strategy）、结构（structure）、系统（systems）、技能（skills）、员工（staff）、风气（style）、共享（shared values），来建立一个相互促进、协调一致的工作环境。
这七个要素相互依存，相互影响。
比如，在制订战略时要考虑组织结构、制定合适的系统来支持战略实施，培养员工技能，营造适合的企业文化等等。
而共享价值观则是贯穿这七个要素的纽带，是企业文化的核心。
7S管理制度的目标是通过这七个要素的调整和整合，实现高效、稳定和有竞争力的企业运营。
2. 具体实施实施7S管理制度需要遵循以下步骤：（1）诊断：评估当前的七个要素，找出存在的问题和矛盾。
（2）制定目标：根据诊断结果，确定需要改进和调整的方向和目标。
（3）制定计划：制定具体的改进计划，明确每个要素的责任和行动计划。
（4）推行改进：按照计划逐步推行改进，包括调整组织结构、修改工作流程、培训员工等等。
（5）监测和调整：持续监测改进效果，及时调整并反馈信息，确保达到预期目标。
3. 成果与挑战许多企业实施了7S管理制度并取得了显著成果。
通过优化各个要素，企业获得了运营效率的提升、员工工作积极性和满意度的增加，以及产品质量的提高等方面的好处。
然而，实施7S管理制度也可能面临一些挑战。
首先，改变企业内部的现有结构和文化是一个艰巨的任务，需要领导层的坚定决心和全员的参与。
其次，不同要素之间的平衡和协调也需要一定的技巧和经验。
最后，给予员工一个适应这种管理制度的过程也需要时间和耐心。
针对这些挑战，企业可以采取一些策略。
首先，建立有效的沟通机制，让员工了解和参与到7S管理制度的实施中。
企业经营分析的16个工具
企业经营分析的16个工具1、VRIO从经济价值（Value)、稀缺性（Rarity）、难以模仿性（Inimitability）和组织（Organization）4个视角出发，分析企业经营资源及其应用能力。
2、3C模型从与企业经营相关的顾客（Customer）、竞争对手（Competition）、公司自身（Corporation）3个视角分析获得成功的关键因素（KFS），构建企业经营战略。
3、五力分析模型（FiveForcesModel）对5种关键竞争因素进行分析，掌握行业竞争现状和市场吸引力，有助于企业的战略立案。
4、SWOT明确企业的资源优势(Strengths)、竞争劣势(Weaknesses)、外部环境变化带来的机会（Opportunities）和威胁（Threats）等，将这些因素有机结合起来，以此确定企业经营战略。
5、7S模型指出企业战略必备的7个要素。
大致分为硬件3S（战略、制度或系统、组织结构）和软件4S（价值观、能力或技能、企业风格或经营模式、人才）。
6、PEST从政治（Politics）、经济（Economics）、社会（Society）、技术（Technology）4个视角分析构成企业组织的外部环境。
7、平衡计分卡（BSC）不仅关注财务指标，而且在增加客户、业务流程、学习和成长几方面因素的基础上，使企业业绩评价趋于平衡和完善，利于组织的长期发展。
8、价值创新计划（ERRC）在降低生产成本的同时，为提高面向顾客的价值，从消除（Eliminate）、降低（Reduce）、提升（Raise）、创造（Create）4点出发分析。
9、GE矩阵根据长期行业吸引力和竞争力整体（强弱）2项对企业开展的业务进行评估。
2项均高时，说明增强；1项低时，说明维持现状；2项均低时，说明需要考虑保持收益的对策。
10、价值链分析法从上游工序到下游工序，把企业的价值创造过程当成一个独特的价值链看待。
对在什么环节产生什么价值，应该加强哪些环节等问题进行分析。
麦肯锡7S模型
麦肯锡7S模型百科名片麦肯锡7S模型(Mckinsey 7S Model)，简称7s模型，是麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素，指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构（structure）、制度（system）、风格（style）、员工（staff）、技能（skill）、战略（strategy）、共同的价值观（sharedvision）。
目录[隐藏]模型简介硬件要素分析软件要素分析模型案例麦肯锡7s模型与hrm模型简介硬件要素分析软件要素分析模型案例麦肯锡7s模型与hrm[编辑本段]模型简介二十世纪七、八十年代，美国人饱受了经济不景气、失业的苦恼，同时听够了有关日本企业成功经营的艺术等各种说法，也在努力寻找着适合于本国企业发展振兴的法宝。
托马斯·J·彼得斯（Thoma s J．Peters）和小罗伯特·H·沃特曼（Robert H．Waterman），这两位斯坦福大学的管理硕士、长期服务于美国著名的麦肯锡管理顾问公司的学者，访问了美国历史悠久、最优秀的62家大公司，又以获利能力和成长的速度为准则，挑出了43家杰出的模范公司，其中包括IBM、德州仪器、惠普、麦当劳、柯达、杜邦等各行业中的翘楚。
他们对这些企业进行了深入调查、并与商学院的教授进行讨论，以麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素（简称7S模型）为研究的框架，总结了这些成功企业的一些共同特点，写出了《追求卓越——美国企业成功的秘诀》一书，使众多的美国企业重新找回了失落的信心。
7-S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构(Structure)、制度(S ys tems)、风格(Style)、员工(Staff)、技能(Skills)、战略(Strategy)、共同价值观(Shared Valueds)。
也就是说，企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，因为企业还可能会在战略执行过程中失误。
对7s的理解和认知
7S模型：对组织管理的理解和认知简介7S模型是由麦金西·塞文（Tom Peters）和罗伯特·汉德（Robert H. Waterman）于1980年代初提出的一种组织管理工具。
它通过7个要素来分析和评估组织的内部情况，包括战略、结构、系统、技能、员工、风气和共享价值观。
这些要素相互关联，共同构成了一个有机的整体，对于组织的成功与发展起到至关重要的作用。
1. 战略（Strategy）战略是指组织在特定环境下制定的长期目标和计划。
在7S模型中，战略是整个模型的核心，它决定了其他要素的配置和安排。
一个明确而有效的战略可以帮助组织明确方向，统一目标，并为其他要素提供指导。
在进行战略规划时，需要考虑市场需求、竞争对手、资源配置等因素，并确保战略与组织使命、愿景以及价值观相一致。
2. 结构（Structure）结构是指组织内部各个部门之间以及人员之间的关系和职责划分。
在7S模型中，结构是组织的骨架，它决定了信息流动、决策权力的分配以及工作流程的安排。
一个合理的结构可以提高组织的效率和协作能力，避免决策滞后和资源浪费。
在设计组织结构时，需要考虑到不同部门之间的协调与合作、权责清晰以及职能分工合理等因素。
3. 系统（Systems）系统是指组织内部各种运作机制和流程。
在7S模型中，系统包括了人力资源管理、财务管理、市场营销、生产运作等各个方面。
一个良好的系统可以保证组织内部各项工作有序进行，并为战略目标的实现提供支持。
在建立和优化系统时，需要考虑流程规范化、信息共享与反馈机制以及绩效评估等方面。
4. 技能（Skills）技能是指组织内部员工所具备的专业知识和技术能力。
在7S模型中，技能是组织核心竞争力的体现，它直接影响着组织的创新能力和竞争优势。
一个具有高水平技能的团队可以更好地适应变化和挑战，提高工作效率和质量。
在培养和发展员工技能时，需要关注终身学习、专业培训以及知识共享等方面。
5. 员工（Staff）员工是指组织内部的人力资源。
战略管理常有的六种分析工具
战略管理常有的六种分析工具一、战略管理分析工具之波特五力分析模型五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出的战略管理分析工具，对企业战略制定产生全球性的深远影响。
用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。
五力分别是：供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。
五种力量的不同组合变化最终影响行业利润潜力变化。
二、战略管理分析工具之安迪·格鲁夫的六力分析模型六力分析的概念是英特尔前总裁安迪·格鲁夫(Andrew S. Grove)，以波特的五力分析架构为出发点，重新探讨并定义产业竞争的六种影响力。
他认为影响产业竞争态势的因素分别是：1.现存竞争者的影响力、活力、能力;2.供货商的影响力、活力、能力;3.客户的影响力、活力、能力;4.潜在竞争者的影响力、活力、能力;5.产品或服务的替代方式;6.协力业者的力量。
透过此六种竞争力量的战略管理分析，有助于厘清企业所处的竞争环境，点出产业中竞争的关键因素，并界定最能改善产业和企业本身获利能力的策略性创新。
三、战略管理分析工具之新7S原则新7S原则(Principal of New 7S)，由美国管理大师达·维尼提出，强调的是企业能否打破现状、抓住主动权和建立一系列暂时的优势。
新7S原则的经营思维架构，具体包括：这里的“7S”指的是：(1)更高的股东满意度(Stockholder satisfaction)。
这里的“股东”是一个十分广泛的概念，即客户的概念，包括过去企业最重视的股东、市场导向管理中迅速得到重视的顾客以及近几年人本管理的主角即员工。
(2)战略预测(Strategic soothsaying)。
要做到客户满意，公司就必须用到战略预测。
了解市场和技术的未来演变，就能看清下一个优势会出现在哪里，从而率先创造出新的机会。
企业组织七要素(简称7S模型
企业组织七要素（简称7S模型7—S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构、制度、风格、员工、技能、战略、共同的价值观。
也就是说，企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，因为企业还可能会在战略执行过程中失误。
因此，战略只是其中的一个要素。
在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”，风格、人员、技能和共同的价值观被认为是企业成功经营的“软件”。
麦肯锡的7——S模型提醒世界各国的经理们，软件和硬件同样重要，两位学者指出，各公司长期以来忽略的人性，如非理性、固执、直觉、喜欢非正式的组织等，其实都可以加以管理，这与各公司的成败息息相关，绝不能忽略。
一、硬件要素分析战略战略。
是企业根据内外环境及可取得资源的情况，为求得企业生存和长期稳定地发展，对企业发展目标、达到目标的途径和手段的总体谋划，它是企业经营思想的集中体现，是一系列战略决策的结果，同时又是制定企业规划和计划的基础。
企业战略这一管理理论是本世纪5 0年代到60年代由发达国家的企业经营者在社会经济、技术、产品和市场竞争的推动下，在总结自己的经营管理实践经验的基础上建立起来的。
1947年美国企业制定发展战略的只有20％，而1970年已经达到了100%了。
日本经济新闻社在1967年曾进行过专门调查，在63家给予口答的日本大公司中，99％有战略规划。
在美国进行的一项调查，有90％以上的企业家认为企业经营过程中最占时间、最为重要、最为困难的就是制订战略规划。
可见，战略已经成为企业取得成功的重要因素，企业的经营已经进入了“战略制胜”的时代。
结构。
战略需要健全的组织结构来保证实施。
组织结构是企业的组织意义和组织机制赖以生存的基础，它是企业组织的构成形式，即企业的目标、协同、人员、职位、相互关系、信息等组织要素的有效排列组合方式。
就是将企业的目标任务分解到职位，再把职位综合到部门，由众多的部门组成垂直的权利系统和水平分工协作系统的一个有机的整体。
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争优势进行了广泛的研究和探索，战略管理的各种学派和学说异彩纷呈。
新７Ｓ竞争战略模型详细介绍了超强竞争理论这一最新理论动态，并对应传统的７Ｓ管理模式将该理论的内容进行了结构性概括。
国管理学家理查德·帕斯卡尔和安东尼·阿索斯在１９８１年出版的《日本企业管理艺术》一书中提出了著名的“７Ｓ”模型，即指一个企业的发展受战略（Ｓｔｒａｔｅｇｙ）、结构（Ｓｔｒｕｃｔｕｒｅ）、制度（Ｓｙｓｔｅｍ）、人员（Ｓｔａｆｆｓ）、作风（Ｓｔｙｌｅ）、技能（Ｓｋｉｌｌｓ）、最高目标（Ｓｕｐｅｒｏｒｄｉｎａｔｅｇｏａｌｓ）这七个因素的影响，并认为日美企业管理的区别就在于美国企业多注重前三个“硬”因素，而日本企业对后四个“软”因素的重视使之在经济管理上取得了更大的成功。
该模型一直得到理论界和实业界的广泛赞同。
然而，在过去的十几年里，由于受到经济全球化和技术创新浪潮的推动，企业之间的竞争范围不断扩大，激烈程度不断升级，节奏也日益加快。
竞争的巨大压力迫使企业从各个方向上寻求营造竞争优势的新途径。
在这样的大背景下，新的管理理论不断产生，以适应和指导新时期的企业行为。
其中达维尼提出的新７Ｓ分析方法颇有新意，对于企业的战略实践有着很强的启发意义。
达维尼（ＲｉｃｈａｒｄＡ．Ｄ′Ａｖｅｎｉ）是在研究竞争环境变化过程中短期竞争优势和持久竞争优势的关系时，提出的超强竞争（ｈｙｐｅｒｃｏｍｐｅｔｉｔｉｏｎ）理论。
他认为，今天的企业处在超强竞争的环境下，这是一种优势迅速崛起并迅速消失的环境，不是一家企业或公司就可以建立起永恒的竞争优势（因为每次的企业互动都会改变竞争的本质），而是必须通过一连串短暂的行动来建立一系列暂时的竞争优势，而每一项行动又必须通过一连串短暂的行动来建立一系列暂时的竞争优势，而每一个行动又必须结合竞争对手的特点来策划和评判。
战略目标将是打破现状，而不是建立稳定和平衡。
在此基础上，新７Ｓ模式是透过市场的破坏，发现并建立暂时的优势，维持企业的动能。
它们是：（１）更高的股东满意度（ｓｕｐｅｒｉｏｒｓｔａｋｅｈｏｌｄｅｒｓａｔｉｓｆａｃｔｉｏｎ），（２）战略预测（ｓｔａｔｅｇｉｃｓｏｏｔｈｓａｙｉｎｇ），（３）速度定位（ｐｏｓｉｔｉｏｎｉｎｇｏｆｓｐｅｅｄ），（４）出其不意的定位（ｐｏｓｉｔｉｏｎｉｎｇｏｆｓｕｒｐｒｉｓｅ），（５）改变竞争规则（ｓｈｉｆｔｉｎｇｔｈｅｒｕｌｅｓｏｆｃｏｍｐｅｔｉｔｉｏｎ），（６）告示战略意图（ｓｉｇｎａｌｉｎｇｓｔｒａｔｅｇｉｃｉｎｔｅｎｔ），ｓｔｒａｔｅｇｉｃｔｈｒｕｓｔｓ）。
一、新７Ｓ竞争战略模型的涵义１．更高的股东满意度。
达维尼认为的企业“股东”具有十分广泛的涵义，即客户的概念，包括过去企业最重视的股东、市场导向管理中迅速得到重视的顾客，以及近几年中人本管理的主角：员工。
生产导向的竞争时代已将过去，“工商业是社会服务者”的宣言告示了客户服务竞争时代的来临，“客户满意”能为企业发展提供新的增长点。
有关研究发现，那些把获利能力视为最重要价值的公司，往往没有很高的获利率。
相反，有高获利率的公司，大都选择“客户满意度”为公司最重要的价值。
英特尔一向是一个勇于挑战和变革的公司，其核心理念之一就是提供给员工充分的诱因和权力，让他们以服务客户为先。
为此，英特尔建立了一套同步制程，让客户（和内部的制造单位）及早参与晶片的设计。
在着手设计奔腾之前，英特尔的工程师会走访每一个主要客户和几家主要软件公司，询问他们希望晶片能有怎样的功能。
英特尔也提供新晶片给电脑制造商，从事软件模拟测试，让他们可以抢先设计新的机种，生产协助软件公司适用新晶片的软件编辑器。
２．战略预测。
要做到客户满意，公司就必须用到战略预测。
把重心摆在巩固过去的收获、而不是描绘新的未来的公司，将无法适应市场的重大改变。
了解市场和技术的未来演进，就能看清下一个优势会出现在哪里，以及公司应该在哪里从事破坏，从而率先创造出新的机会。
战略预测让公司可以预见或创造未来的需求，即使时间可能很短暂，但公司还是可以提供优于竞争对手的服务。
小松公司在挖土机既有市场站稳脚步之后，在１９７９年进行了双Ｆ计划（未来与尖端“ＦｕｔｕｒｅａｎｄＦｒｏｎｔｉｅｒｓ”），规划一系列用现有能力可以完成的新产品和新任务。
该计划造就的弧形焊接机器人、水底开挖设备及新的矽材料产品等，为小松开辟了新的成长空间，度过了世界营建业的不景气局面。
重于提高现有制造过程的效率。
这种前提下，速度的提高是以牺牲品质或弹性为代价的。
但在如今的超强竞争环境下，由于成功与否就看能不能创造出一系列的暂时优势，所以公司快速从一个优势转移到另一个优势的能力非常重要。
速度让公司可以捕捉需求、设法破坏现状、瓦解竞争对手的优势，并在竞争对象采取行动之前就创造出新的优势。
美国盖洛葡萄酒厂是全球最大的酒厂之一，年营业额超过十亿美元，在美国葡萄酒市场有２８％的占有率，但它在１９３３年初创时，不过是禁酒令解除后风起云涌的数百家小酒厂之一，定位于劣等酒和烹调用酒。
８０年代中期，二战后出生高峰的一批人收入增加，并戒除了狂饮的习惯，对于劣等酒和烹调用酒的需求也跟着降低，转而消费高档葡萄酒。
短短几年时间，盖洛就把它的运作和名声从高产量、低品质的工厂，转变成为高品质的酿酒厂（同时保有高产量的能力）。
速度的竞争使企业从组织结构、人员行为和文化制度上都做出相应的改变。
对于盖洛，它不仅改变了广告和行销的行为，甚至还迅速改变了所栽种葡萄的品种。
４．出其不意的定位。
超越传统的参照系是一件十分困难的事，但ＣＥＯ们要做的工作，恰恰是探寻价值创新的道路，而很少是控制和管理现有的业务运作。
佳能在推出３５厘米自动对焦照相机之前，并不是照相机产业的主要厂商，所以柯达倾全力和宝丽来争夺立时显像照相机的市场，忽略了佳能的威胁。
而佳能将３５厘米相机从专业人士的复杂照相机转变为每个人都可拥有、操作简单、价格低廉的相机的创造力和弹性，更加强了出奇制胜的效果。
５．改变竞争规则。
改变竞争规则可以粉碎产业中既有的观念和标准模式。
如果你不这样做，竞争对手也会以行动完成同样的规则革新，从而迫使你亦步亦趋，被动应战。
７０年代之前，每两只手表中就有一只是瑞士表，而且几乎所有瑞士表都是机械式的。
但是精工和卡西欧改变了竞争规则，他们了解到，客户关心的是时间的准确，而不是内部机件是否是手工制作。
到１９８８年时，全世界生产的计时器中，有六分之五都是石英表。
随后，斯沃琪又将瑞士手表的高贵品质与高度自动化的创新程序结合起来，强调流行、低成本和多样化设计，一经推出，即轰动一时。
６．告示战略意图。
有时候，向公众及产业内同行公布自己的战略意图和未来行动，有助于告诫竞争对手，不要侵入己方的地盘；同时，还可在顾客资源中有效地形成“占位”效应，即有购买意图的顾客会等待告示公司的该种产品研制生产出来后再购买，而不去购买市场上已有的其他公司的同类产品。
实施这种战略需要公司具有真正的实力，当竞争对手侵入自己的市场时，能够切实予以迎头痛击；当承诺开发某种新品时，能有足够的信誉和权威使顾客甘愿等待。
７．同时和一连串的战略出击。
仅建立一套静态的能力，或是仅有优良的资源都是不够的，因为资源需要有效地加以运用。
军事家克劳塞维兹说过，军事领袖常犯的一个错误就是只关心兵力募集、武器供应、军事装备等问题，在真正的作战行为当中，武力的加强与运用之间存在巨大的差别。
同样，公司战略成功的关键，在于将知识和能力妥善运用，以同时和一连串的行动夺取胜利，并将优势迅速转移到不同市场。
７０年代，小松公司先是在美国推出少数几种产品，将价格定在比凯特彼勒低３０～４０％的水平，取得立足之地。
接着，以一次一种的方式慢慢扩充它的产品线。
小松以凯特彼勒的既有产品为目标，先提高品质，再降低成本，并和其他公司联盟，以取得相关的专业知识，接着超越既有产品线，积极发展新科技产品。
同时进入若干地理市场，还在不同的产品领域中从事创新。
这些行动使得凯特彼勒在自己的地盘中都会遭遇到小松的全线产品，失去了控制市场的局面。
二、新７Ｓ竞争战略模型的结构与目标基于超强竞争环境的本质，新７Ｓ理论并没有一系列的总体性战略，而是以制胜步骤的方式呈现。
从总体上说，这７个Ｓ分为三大部分，见下图：前两个Ｓ组成第一部分，即破坏的远见。
在超强竞争环境下，企业必须不断地从事破坏，向客户提供比竞争对手更好的服务，以达成暂时优势。
创造更高的股东满意度是目的，战略预测则是看出、制造破坏机会的方法。
接下来两个Ｓ构成第二部分，即破坏的能力。
在组织中建立快速行动的能力，才能将破坏执行成功，建立让对手惊奇的能力，则能增强破坏的力量。
最后要使用到破坏的战术，包含有后三个Ｓ，即改变动态竞争中的规则、利用告示行为影响未来的动态策略互动、实施战略出击作为动态竞争攻防的方法。
远见、能力和战术是有效破坏的三大要素，既循序渐进，又相辅相成，以打破现状，掌握先机。
传统的７Ｓ是在组织内各个方向之间创造静态的战略搭配，新７Ｓ强调的则是以对长期的动态战略互动的了解为基础，达到以下四个主要目标。
的暂时优势，所以不断地破坏现状就成为新７Ｓ的首要目标。
保护自己的眼前优势、不积极地予以破坏，就会让竞争对手有时间迎头赶上，因为每一家企业都会以行业第一名为假想敌，以打倒第一为目标，并制订相应的策略。
在榨光现有优势的所有价值之前追求积极的破坏。
２创造暂时的优势。
优势的基础在于对客户、科技和未来有更深的理解。
这些基础则来自整个组织的客户导向对员工的授权。
３掌握先机。
积极向前迈进、展开行动、创造新的优势或瓦解竞争对手原有的优势就能掌握先机，处于主动的位置，而竞争对手被迫扮演尾随的角色，被动还击。
４维持动能。
连续展开几个行动，不要坐等对手来瓦解自己的优势。
当美国厂商还在从事品质改良的补救工作时，日本的制造商已经在建立弹性这个重要的优势。
这种连续的行动所创造的公司的功能，是超强竞争环境中持久竞争优势的唯一来源。
新７Ｓ和超强竞争理论是为了因应新时期快速变化的经营环境所做出的探索和分析。
正象现代管理理论的奠基人之一Ｐ．Ｆ．Ｄｒｕｃｋｅｒ认为的那样，“随着我们更深入地向知识经济迈进，现在教授并信奉的有关管理实践的许多东西，或者是错误的，或者已严重过时。
”围绕着“破坏以创造”这一中心思想的新７Ｓ和超强竞争理论或许值得我们严肃地思考和考验。