交房经验总结

交房经验总结

在政府调控下，房地产形势有所变化，刚需客户逐渐增多，他们更加关注产品质量，维权意识更强，交房过程中拒绝收房，甚至引发群闹事件屡见不鲜。为了提高交付产品质量，规避交房风险，我们对集团已交付项目进行了调研，在各城市公司同事的支持下，对交房工作进行了总结，形成以下十项控制要点。

一.交房工作计划。

交房相关工作内容较多，基本涉及公司内部所有部门，协调工作量大，必须进行周密安排，统一部署。我们对交房相关工作进行了梳理、优化，形成《交房主要工作安排表》（详附件）。

各公司各部门列出各自交房相关工作内容及时间要求，由综合部负责汇总，根据项目总体进度，参考《交房主要工作安排表》，进行统筹完善细化，制定《项目交房工作计划》，对交房工作进行精细化控制。计划制定应注意以下几点：

1.工作应细分，内容应具体明确，不遗漏；

2.计划中各项工作责任部门、配合部门、各部门工作内容、时间节点、责任人均

须明确；

3.交房工作安排应结合项目具体情况，合理安排人力、资源，保证计划合理可行；

4.考虑项目不可确定因素较多，工作安排应尽量前置。

《项目交房工作计划》制定完成后，由分管领导主持，召开交房工作会议，对交房相关工作进行讨论、协调、落实。最终确定《项目交房工作计划》，由公司总经理审定后，印发各部门。

二.执行力

案例：某项目交房前进行细致的工作计划安排，但执行过程却因多项工作完成时间节点拖延，影响后续工作开展，在交房日期日益临近的情况下，只好采取抓大放小办法，留下些许遗憾。总结中感觉最大难点是计划执行过程中时间节点难以控制。通过分析，除了计划合理性原因外，公司执行力是引起这种现象的重要原因，执行不到位，计划将形成一纸空文。

因此，为了提高执行力，除按第一点要求制定合理工作计划外，还应注意以下几点：

1.落实各项细分工作责任人，对工作自始至终负责到底，明确配合工作交接时间

点及责任人；

2.工作完成情况若有可能延误或变化，责任人负责及时反馈综合部；

3.计划执行过程中，综合部须由专人进行计划跟踪，协调，及时进行计划纠偏调

整；

4.按时召开交房工作进度报告会议。

三.销售支持

案例1：由于图纸变更，但销售合同中相关指标未相应更改（或有偏差），引起索赔及群体事件。

案例2：户型图、总图等与合同附图不一致，导致客户拒绝收房。

案例3：项目交房标准界定不清，如弱电面板等，与客户产生分歧，交房中增加很大协调和解释工作，影响顺利交付。

案例4：销售人员在销售过程中给客户介绍花园面积，实际花园面积达不到，引起客户投诉。

以上均可归结为销售承诺有误解或无法实现。集中体现在文本中产品描述有误、附图版本出错、交房标准不清及承诺无法兑现几方面。此类问题若未及时发现或处理不当，很有可能引起恶性事件，影响公司声誉。因此各部门应在本专业内对销售进行技术支持，重点完成以下几项工作：

1.设计部对销售人员进行产品诠释、培训；

2.工程、设计核对销售文件中产品描述、附图等（特别是产生变更后）；

3.工程部负责整理交房标准，设计、销售核对；

4.销售整理出统一销售口径（销售承诺），工程、设计核对相应内容；

5.砌体完成后，销售、工程、设计共同对销售图纸进行现场核对。

通过以上工作消除此类交房风险，在保证销售承诺能够兑现的情况下，尽量向客户展示产品优点。

四.工程质量、进度控制

案例1：地下室施工人员投入不足，工作面未展开，工期延误较多，导致后期雨季赶工，工程交付后地下室产生渗漏，引起投诉。

案例2：总包协调能力不足，工序搭接安排不合理，导致工期延误，影响交房工作安排。

案例3：工程质量控制不到位，抹灰空鼓数量多，整改工作量大，交房中客户投诉多。

项目工程质量、进度控制是顺利交付的基础，因工程质量、进度问题影响工程交付效果的案例较多。

应加强全局观念，确保重要计划节点的刚性完成，并达到预定质量目标，以保证交房阶段有足够的人力、资源来完成交房任务。

五.交房（预）验收

通过严格的交房验收工作，将可能引起客户投诉的问题在交付前处理完毕，保证交房当日将高品质的产品交到客户手中，减少客户投诉，提高公司形象。应注意以下几点：

1.交房预验收前施工单位须自检并留下自检的标识痕迹，监理验收合格达到预验

收条件后开始。预验收工作必须尽早开始，以便留足整改时间。

2.预验收前成立交房验收小组，并对参加验收工作人员进行验房技巧培训。

3.严格验收程序，项目交付前应进行多次验收，一般要求如下：

1）由综合部组织，物业、销售、设计、工程、项目、监理、施工参加，进行交房预验收；

2）由项目部组织，物业、工程、监理、施工参加，进行复验；

3）由综合部组织物业进行交房验收；

4）物业接管。

4.验收过程中发现的问题应现场标记，并进行详细记录、分类汇总(为使查验信息

能准确传递，可制作各类典型户型图并在其上标注定位编号，查验问题依据定位编号进行记录)，及时发至相关单位进行整改。工程部、物业公司负责对整改过程进行监督、跟进。

5.为尽量消除质量不符合要求被验收风险，验收用表可参考《交房验收要点清单》、

《交房验收情况明细表》、《交房验收问题汇总》(详附件)，根据项目具体情况进行扩充完善后使用。

六.封闭管理

项目现场场地、人员情况复杂，导致成品破坏、偷盗、污染等情况较严重，给项目后期管理带来很大困恼，应采取封闭管理来加以控制：

1.配套工程（如弱电）尽早完成以提供有利的封闭条件；

2.只要能达到封闭条件，尽早封闭管理，可按楼栋、梯、户进行封闭；

3.物业尽早介入，加强管理力量。现场加强出入工作牌管理。

七.交房风险预控

1.交房前约三个月，综合部负责组织工程、设计、销售、物业等部门，召开项目

交房风险预控会议，分管领导主持，重点讨论落实以下内容：

1）可能引起客户投诉的工程质量、规划设计、销售承诺、景观环境、物业管理等问题。会议内容会前由工程、设计、销售、物业分别梳理准备：

a工程部：介绍预交付的项目概况，包括本次交付数量、工程进展；根据销售对合同特殊条款的核对情况进行整改情况；

b销售部：提供预交付房屋预（销）售合同中特别添加条款清单及核对情况；与客户时常沟通中发现的可能产生交房风险的问题；

c物业公司：介绍预交付项目细部检查概况，包括细部检查过程中出现的普遍质量问题、未及时整改的质量问题以及公共景观、绿化等存在的安全性、功能性问题；介绍项目交付后，由于前期规划设计、配套等原因可能导致客户投诉物业管理的各类问题；有利于业主使用、规范物业日常管理及提高集团形象的合理化建议。

d设计部：对易引发投诉的设计问题和与设计有关的其它问题明确解决措施，并落实时间节点和责任人。

2）形成项目风险问题汇总表，落实解决方案、时间节点及责任人。

2.形成交房对外统一口径，并对参与交房人员进行培训。

3.核对交房标准与交付样板是否一致（特别是精装房）。

4.成立交房应急小组，组长由分管领导担任。制定应急预案，落实应急处理场所。

5.销售人员对客户情况进行了解和掌握，据此进行交房客户的汇总分类（按可能

引起交房风险的概率），合理安排客户交房次序，如将易引起交房风险的少部分客户安排在最后一天交房。

6.通知交房注明标题（xx项目入住通知书字样）分户递送，并在媒体刊登交房公