家族企业的治理结构及其效率
家族企业管理的方法有哪些
家族企业管理的方法有哪些随着时代的发展和经济的进步，家族企业在当今社会中占据着重要地位。
然而，由于家族企业的特殊性，其管理面临着一系列挑战和困扰。
因此，探索有效的家族企业管理方法成为了关键的课题。
本文将从内部治理、家族关系管理和传承规划三个方面探讨家族企业管理的方法。
一、内部治理的方法家族企业的内部治理是确保其良好运转的基础。
以下是一些常见的内部治理方法：1.明确权责分工：家族企业内部成员应明确各自的职责与权力范围，确保责任清晰，避免决策模糊。
2.建立有效的董事会：董事会作为家族企业的决策机构，应该具备独立性和专业性。
家族成员和非家族成员的结合可以有效平衡各方利益。
3.制定明确的决策程序：建立决策程序可规范企业日常运营，包括议事规则、投票方式和信息披露等。
4.建立绩效评估与激励机制：通过制定明确的绩效评估和激励机制，激发家族企业成员的积极性和创造性。
二、家族关系管理的方法家族企业在管理中需要处理家族成员之间的相互关系。
以下是一些家族关系管理的方法：1.建立有效的沟通机制：家族企业成员之间应建立起顺畅高效的沟通渠道，定期或不定期召开家族会议，促进成员间的交流和合作。
2.明确家族价值观和文化：家族企业应确立明确的家族价值观和企业文化，以凝聚成员的归属感和身份认同。
3.家族成员培训与教育：通过开展专业学习培训和家族智慧传承，提升家族成员的专业素养和经营管理能力。
4.家族治理结构的建立：建立家族委员会或家族理事会，制定并推行家族宪法、家族规则和决策机制，保持家族利益稳定和可持续。
三、传承规划的方法家族企业的传承规划是家族企业可持续发展的重要环节。
以下是一些传承规划的方法：1.继任者培养：家族企业应早期培养有潜力的继任者，通过实践经验和传帮带的方式，提高其管理技能和领导能力。
2.优化股权配置：合理规划家族企业的股权结构，明确家族成员的股权比例和权益，确保家族利益的平衡和长期稳定。
3.建立过渡期规划：一代接一代的传承过程中往往存在过渡期，要建立详细的过渡规划，实现平稳过渡和业务延续。
浅谈家族企业的公司治理结构问题及方法
族的利益 按照《 公司 法》 规定 ， 公 司必须将所 有权和 控制
权分离 ， 以保 证 企 业 能 在 各 方 平 衡 下 良好 地 发 展 。 而 家 族
作者简介 ： 吴玉琼（ １ ９ ９ ２ 一） ， 女， 广东潮阳人 ， 华南 师范 大 学 经 济 及 企 业 往 往 任 用 其 信 得 过 但 表 面 与 家 族 无 关 的人 作 为 企 业
吴玉 琼 Ｗ Ｕ Ｙ ｕ － ｑ ｉ ｏ ｎ ｇ
（ 华 南 师范 大 学 经济 与管 理 学 院 ， 广州 ５ １ ０ ０ ０ ０ ）
ｆ Ｓ ｏ ｕ ｔ ｈ Ｃ ｈ ｉ ｎ ａ Ｎ ｏ ｒ ｍａ ｌ Ｕ ｎ ｉ ｖ ｅ ｒ ｓ ｉ ｔ ｙ Ｓ ｃ ｈ ｏ ｏ ｌ ｏ ｆ Ｅ ｃ ｏ ｎ ｏ ｍｉ ｃ ｓ ＆ Ｍａ ｎ ａ ｇ ｅ ｍｅ ｎ ｔ ， Ｇ ｕ ａ ｎ ｇ ｚ ｈ ｏ ｕ ５ １ ０ ０ ０ ０ ， Ｃ ｈ ｉ ｎ ａ ）
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家族企业的公司治理问题及对策
家族企业的公司治理问题及对策【摘要】家族企业在公司治理方面面临诸多问题，主要体现在公司治理结构不完善、决策权过于集中、家族成员管理能力参差不齐等方面。
这些问题导致公司运营效率低下、决策不够科学、内部矛盾频发。
为解决这些问题，家族企业需要通过建立健全的公司治理机制、规范家族成员的行为、提高公司的透明度和公正性等措施来提升公司治理水平。
实施这些对策也会面临着家族成员的抵制、制度建设的难度等挑战。
家族企业要认识到公司治理问题的重要性，积极应对变革挑战，推动公司治理不断完善。
未来，家族企业需要注重聘用专业管理人才、加强内部监督制约机制等措施来提升公司治理水平，实现长远发展。
【关键词】关键词：家族企业、公司治理、问题、对策、特点、原因、解决、难点、挑战、重要性、发展趋势、建议1. 引言1.1 家族企业的公司治理问题及对策家族企业的公司治理问题一直备受关注，因为家族企业在经济中占据重要地位，但其特殊性也容易产生一些治理难题。
家族企业的公司治理问题主要体现在所有权与控制权的分离、家族成员之间的权力斗争、规范管理机制不健全等方面。
由于家族企业往往以家族成员为管理者，会导致经营过于个人化，缺乏独立监督和公平竞争。
这些问题可能影响企业的长期发展和经营稳定性。
解决家族企业公司治理问题的关键在于建立健全的公司治理结构，强化独立监督机制，确保家族成员间的权力平衡，制定明确的继任计划和管理规范。
实施对策的难点在于家族成员间的情感纠葛、传统观念的约束以及家族文化的影响，需要通过改革家族企业的治理理念和模式，加强专业化管理和培训，才能有效应对挑战。
加强家族企业公司治理对于企业长期发展至关重要，未来家族企业公司治理的发展趋势将更加注重专业化、透明化和规范化，建议家族企业在治理上不断创新，与时俱进，确保企业的可持续发展。
2. 正文2.1 公司治理问题的现状分析公司治理问题是家族企业发展中的一个长期存在的难题。
在现实生活中，家族企业公司治理问题主要表现为权力过分集中、决策效率低下、内部监督不到位、家族成员争斗等。
谈谈家族式企业的三大弊端
谈谈家族式企业的三大弊端家族式企业作为一种普遍的企业组织形式，在世界各国经济中扮演着重要角色。
然而，随着市场经济的发展和竞争的加剧，家族式企业逐渐暴露出一些弊端，影响了企业的稳定和发展。
本文将重点谈谈家族式企业的三大弊端。
弊端一：家族式企业决策机制不科学家族式企业的决策权往往集中在家族成员手中，特别是创始人或家族长辈。
这种决策机制容易导致企业缺乏科学的决策体系，决策过程过于依赖个人经验和直觉，缺乏对市场和行业的深入研究。
同时，家族成员之间的利益冲突和意见分歧，也容易影响企业的决策效率和质量。
在这种情况下，企业很难应对市场的快速变化和竞争对手的挑战，从而影响企业的长远发展。
弊端二：家族式企业人才选拔机制不完善家族式企业在人才选拔上，往往以家族关系为主要标准，而非能力和业绩。
这种任人唯亲的做法，容易导致企业内部人才流失，员工积极性下降。
同时，家族成员在企业中的地位和待遇，往往高于其他员工，这容易引起其他员工的不满和抵触情绪。
长此以往，企业将难以吸引和留住优秀人才，影响企业的竞争力。
弊端三：家族式企业治理结构不健全家族式企业往往缺乏有效的治理结构，如董事会、监事会等，导致企业内部权力过于集中，缺乏有效的监督和制衡。
在这种情况下，企业容易滋生腐败现象，如家族成员侵吞企业财产、挥霍无度等。
家族式企业传承问题也较为突出，一旦家族内部出现矛盾，容易导致企业分裂或破产。
总之，家族式企业在决策机制、人才选拔和治理结构等方面存在一定的弊端。
要实现家族式企业的可持续发展，就必须改革现有的管理模式，引入现代企业制度，提高企业的科学决策水平，完善人才选拔机制，加强企业治理。
只有这样，家族式企业才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
针对决策机制不科学的弊端，家族式企业应建立科学的决策体系，包括设立专业的决策机构，如董事会、战略委员会等，引入外部专家和顾问，提高决策的科学性和准确性。
同时，企业应建立完善的决策流程，明确决策权限和责任，确保决策过程的透明和公正。
家族企业组织结构模板建立高效的家族企业组织架构
家族企业组织结构模板建立高效的家族企业组织架构家族企业是指家族成员或家族控股企业的代表在企业管理层拥有绝对或相对控制权的企业。
这种企业形式在全球范围内都具有着相当大的影响力，然而，由于家族企业的特殊性，其组织结构往往容易混乱，导致管理效率低下。
因此，建立一个高效的家族企业组织架构至关重要。
一、明确权责分工在建立家族企业组织结构模板时，首要的任务是明确权责分工。
家族企业通常由几个核心家族成员掌控，因此，必须清晰地划分各个家族成员的职责范围和权力范围。
比如，家族长可以负责企业的战略规划和重大决策，而其他家族成员可以分管具体的业务部门。
通过明确的岗位设定，可以避免家族成员之间权力纷争，提高企业的管理效率。
二、建立有效的沟通机制家族企业内部的沟通往往比较复杂，家族成员之间存在着亲情关系和商业利益的双重关系。
为了确保信息的畅通和及时性，家族企业必须建立良好的沟通机制。
可以通过定期的家族会议、经营会议和个人谈话等方式，促进家族成员之间的沟通交流，增进彼此的理解和信任，共同为企业的发展贡献力量。
三、引入专业化管理人才家族企业的管理往往呈现出以家族成员为主导的局面，而缺乏专业化的管理人才会影响企业的运营效率和发展潜力。
因此，家族企业应该吸引和培养专业化的管理人才，为企业的管理和运营提供必要的支持。
通过引入外部专业人才，可以弥补家族成员在管理方面的不足，提升企业的竞争力和生存能力。
四、制定清晰的企业治理结构家族企业的治理结构是决定企业发展方向和管理方式的重要因素。
在建立家族企业组织架构时，必须制定清晰的企业治理结构，明确各个管理层级之间的权力关系和监督机制。
可以设置董事会、监事会、经理层等机构，并规定各自的职责和权限，确保企业的管理和运营能够有序进行。
五、注重家族文化传承作为家族企业，其独特的家族文化是其发展的重要基石。
在建立家族企业组织结构模板时，必须注重家族文化的传承和弘扬。
可以通过定期的家族文化传承活动、家族价值观培训等方式，激励家族成员传承家族优良传统，共同推动企业的发展和壮大。
家族企业不同的治理结构是怎样决定家族企业的功能的
家族企业不 同的治理结构 是怎样决定家族企业的功能的
文／ 甘德 安
股 达５ ． 。二 是两 权 高度 统一 于 所有 者手 中 ， ５％ ２ 并 且所 有 者直 接参 与 经营 决 策 ，企 业委 托 ／ 理 代
链 条短 。三 是 企业 委 托／ 理关 系 具有 强 烈 的私 代 人 色 彩 。即 便 在 一 些家 族 企 业 中 存 在 委托 一 代 需 要 讨 论 ，但 是 细 究起 来 就 会 发 现 大 家 对结 构 理 关 系 ，但 无 论 是 对 于 委 托 方 还 是 代 理 方 而 的理 解 还是 有 很 大 差 距 的 。结 构 有 狭 义 结构 与 言， 多是 出于 特殊 的私人 关 系。 也 广 义 结 构之 分 。狭 义 结构 是 物 体 之 间或 系统 各 从企 业 要 素构 成 ：家族 企 业 与 非 家族 企 业 部 分 之 间的 空 间 位 置关 系 。结 构 总是 与 功 能 相 的 主要 区 别 在 于 企业 加 入 了 家 族 的 要素 。家 族 对 应 ，任 何 一 种物 质都 具 有 多 重 功 能 ，功 能 是 这 种 以亲 友 为主 体 ，亲 情 为 纽 带 ，多个 相 互 间 个广 义 的 概 念 ，我们 平 时 说 的 属性 、性 能 、 具 有 亲 族 关 系 的家 族 成 员深 度 参与 的企 业 组 织 性 质 、性 状 、特征 都是 物 质 的 功 能 。物 质 的 功 更 容 易 涌 现新 的事 物 ，而 家族 产 权 在 诸 多 要 素 能 一般 都 体 现 在相 互 作 用 中 。有 些相 互 作 用 发 的 自组 织 的 过程 中的 特 殊 性 ，使 得 企业 的 生 成 生 后 ，物 体 的 结构 没 有 改 变 ，而有 些 相 互 作 用 体 现 了 家 族 产权 的特 征 ，因 此 ，家 族 企 业 相 对 会改变物体的结构 。广义结构是指物质系统比 与 非 家 族 企业 具 有 天 生 的 生 成上 的 优 先 性 。中 较 稳定 的 功 能 。稳 定 与 不 稳 定是 相 对 的 。功 能 国 民 营 企 业 为 什 么 主 要 以 家 族 企 业 的 形 式 生 有 时 显 现 ，有 时 不 显 现 ，是 否 显 现 与 条 件 有 成 ？从 创 办 者创 办 企 业 的 外 部环 境 看 ，改 革开 关 ，比 如 ，家族 企 业 产 权 结构 比 例 是 显 现 的 ， 放 初 期 ，国有 企 业 产 权 制 度和 管 理 模 式 逐 渐 崩 而家 族 文 化 的传 统 可 能 是 不显 现 的 ，但 都是 稳 溃 ，而现 代 企 业 制 度 和 管理 模 式 尚未 确 立 ，家 定 的 ，都 影响家 族企 业的 生存与 发展 。 族 制 度 自然 而 然 承 担 着整 合 社 会 资 源 的作 用 。 结 构 是我 们 经常 使 用 的 一个 概 念 ，似乎 不
家族企业治理与发展
家族企业治理与发展随着经济的不断发展，家族企业逐渐成为了中国经济增长的重要力量。
与其他企业相比，家族企业拥有热情和亲情等特殊优势，但也面临着家族传承、家族文化和家族治理等方面的挑战。
如何科学有效地进行家族企业治理和发展，成为了一个重要的话题。
一、家族企业的概念家族企业是指由一个或数个家族拥有并控制的企业，通常是由家族的一些成员在长时间内投入一定的资金和劳动力，经过多年的努力，形成稳定的经济增长和商业模式。
家族企业的特点是强调家族成员之间合作、相互信任和忠诚度高。
二、家族企业的治理家族企业的治理是指家族传承及企业管理，包括治理结构设计、治理规则建立、治理流程实施等方面，通过完善家族企业的治理，实现家族企业的长远发展。
1. 治理结构设计家族企业治理结构是家族企业管理的核心，分为单一式和多元式。
单一式结构以企业家为中心，权利高度集中；多元式结构则强调公司民主治理，权利分散。
2. 治理规则建立家族企业治理规则是企业内部管理的规范，包括家族章程、公司章程、公司治理准则等等。
3. 治理流程实施家族企业治理流程是家族企业的执行和管理，包括决策流程、信息流程、监督流程等等。
三、家族企业的发展家族企业的发展是指向市场迎合、创新、科学管理和持续发展的方向发展。
家族企业的发展需要家族企业成员的共同努力和团结协作。
1. 市场化发展家族企业需要向市场迎合，确立市场开发和控制机制，提高市场竞争力。
2. 技术创新家族企业需要不断创新，提高产品质量和技术含量，以满足市场需求，并保持企业持续发展。
3. 科学管理家族企业需要科学管理，制定和完善内部管理政策和制度，提高企业效率和内部控制。
4. 团结协作家族企业需要家族成员之间的团结协作和共同努力，共同维护家族企业的发展和利益。
四、家族企业的发展策略家族企业在面临一系列挑战的同时，也需要采取一些有效措施来稳步发展。
以下是几条有效的发展策略。
1. 聚焦主业，强化企业核心竞争力家族企业应该抓住自身优势和特点，聚焦主业，提高企业核心竞争力。
家族企业公司治理结构
家族企业公司治理结构
家族企业的公司治理结构通常由以下几个方面组成：
1. 家族所有权结构：家族企业通常由家族成员拥有，家族成员通常担任公司的重要职务，持有公司的股权。
家族所有权结构可以是集中的，即一个家族成员或几个家族成员掌控大部分股权，也可以是分散的，即家族成员持有小部分股权。
2. 家族委员会：家族企业通常设立家族委员会，由家族成员组成，负责制定和执行家族的治理规则，包括家族成员的参与决策和公司管理方式等。
3. 董事会：家族企业的董事会由家族成员和外部董事组成。
家族成员通常担任重要职务，如董事长或CEO，而外部董事通常具有专业知识和经验，为公司提供独立的监督和建议。
4. 家族宪法：家族企业通常制定家族宪法，规定家族成员的权利和义务、遗产传承方式、家族企业的发展战略等。
家族宪法可以帮助确保家族成员之间的合作和互信。
5. 经理层和家族成员之间的关系：家族企业中，经理层通常由家族成员和非家族成员组成。
家族成员在任职期间需要遵守特定的规章制度，而非家族成员则需要在家族成员的监督下履行职责。
6. 监管机构：家族企业也可以设立专门的监管机构，监督公司的运营和决策，确保公司的利益和家族成员的权益得到合理保
护。
总之，家族企业的公司治理结构应该确保家族成员和公司之间的利益平衡，家族企业的长期稳定和可持续发展。
在家族企业中建立现代企业制度
在家族企业中建立现代企业制度作为家族企业，要建立现代企业制度，首先要明确企业发展的目标，即让企业实现长远发展，确保家族企业在经济市场中的地位和竞争能力。
一、建立规范的公司治理结构规范的公司治理结构是家族企业建立现代企业制度的核心，只有建立规范的公司治理结构，才能确保公司各项管理工作的顺利进行。
公司治理结构应包括三个主要层面：董事会、监事会和执行层。
二、制定优秀的经营战略制定优秀的经营战略是家族企业建立现代企业制度的重要步骤，这是一个全面的计划和策略，需要考虑企业内外部环境和发展趋势，确定发展规划和方向。
三、完善企业管理制度完善的企业管理制度是家族企业建立现代企业制度的基础，企业管理制度应围绕着公司治理结构、经营战略、风险控制、组织管理等核心建立方案，确保企业管理体系稳定、有效地运转。
四、加强人力资源管理人力资源是企业可持续发展的重要保障，家族企业要加强人力资源管理，招聘、培训、绩效考核、薪酬管理等应一整套完整的人力资源管理方案。
这样才能适应社会经济发展的变化，提高员工的工作和创新能力。
五、建立先进的财务管理体系财务管理体系是家族企业建立现代企业制度的基础，应包括财务管理规定、会计核算和财务监督等方面。
财务管理体系应有强有力的财务内部控制，加强财务风险控制，确保家族企业财务管理的规范性和透明度。
六、完善企业文化建设企业文化是公司的灵魂，家族企业要完善企业文化建设，促进企业员工的归属意识和精神层面的团结力，提高员工的自我验收和自律能力，使企业有持续发展的动力。
七、开展行业竞争分析开展行业竞争分析，了解主要竞争对手的操作、市场份额和未来发展战略等信息，有助于家族企业制定可信的竞争战略。
通过以上措施，家族企业就可以逐步建立起现代企业制度，实现企业的规模化、良性运作和持续发展，进一步提高企业的影响力和竞争力。
家族企业存在的主要问题与对策
家族企业存在的主要问题与对策一、引言随着市场竞争的加剧，家族企业面临诸多挑战和问题。
本文将探讨家族企业存在的主要问题，并提出相应的对策。
二、领导权传承问题1. 主要问题在家族企业中，领导权传承通常由老一辈成员决定，忽视了继任者能力和潜力。
2. 对策建议①建立公平、透明和规范的继任者选拔机制。
②鼓励培养年轻继任者的专业知识与管理技能。
③实施外部董事与顾问系统以提供独立监督。
三、治理结构不合理1. 主要问题家族企业往往在治理结构上偏向于个人决策和集中授权，缺乏现代化管理模式。
2. 对策建议①建立完善的公司治理结构，包括设立董事会及其规章制度等；②吸纳外部独立董事参与决策过程；③引入高效信息化系统来提高公司运营效率。
四、组织结构不够灵活1. 主要问题家族企业的组织结构通常较为僵化，难以适应市场变化和业务发展需求。
2. 对策建议①引入适当的分权机制，给予员工更多决策自主权；②推行流程优化和拓展培训计划，提高团队协作能力和适应变革的能力；③灵活调整组织结构以提高反应速度。
五、家庭利益与企业利益冲突1. 主要问题由于家族成员在企业中拥有重要地位，个人和家庭利益往往影响到了企业经营决策。
2. 对策建议：①通过正式合同确保公司与家族成员之间明确的权责关系；②建立独立评估机制来准确衡量个人贡献与回报；③建立专业董事会监督并做出公平决策。
六、继任者培养不足1. 主要问题：缺乏对年轻一代继承人系统性的培养计划，导致他们难以胜任未来的领导岗位。
2. 对策建议：①家族企业应该建立年轻继承人专项的职业规划和培训计划；②多元化的工作经验和外部实习可以加强他们的管理能力；③激励机制可帮助年轻一代保持工作热情。
七、品牌建设与市场营销1. 主要问题：家族企业在品牌建设和市场营销方面可能缺乏专业知识，导致竞争力下降。
2. 对策建议：①通过聘用专业人才或与外部咨询公司合作来提升品牌营销能力；②加大对研发创新和市场调研的投入，以了解消费者需求并开拓市场份额；③制定详细的品牌战略和行动计划，确保企业形象得到有效传播。
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事 会 中 外 部 董 事 的 作 用 问 题 一 直 争 纷 不 休 。Ｓ ｈ ｒｚ和 ｃ ｗａｔ
Ｂ ｒｅ （９ １ 认 为 外 部 董 事 可 以 提 高 决 策 过 程 的 质 量 ， ａｎ ｓ １９ ） 并
还 是 在 公 司 治 理 机 制 上 都 取 得 了 丰 硕 的 成 果 ， 尤 其 体 现 这
从 粗 略 的 印 象 看 ， 现 代 的 经 济 体 系 中 ， 族 企 业 似 乎 在 家 不 占有 重要 的 地 位 。但 实 际 上 家 族 企 业 是 世 界 各 国 企业 组 织 的 主 导 模 式 ，财 富 ｝ ０ 《 ５ ０强 企 业 有 ３ 归 家 族 所 有 。 据 ７ Ａｓｒｃａ ｔ ｈ ｎ等 人 （９ ６ ２ ０ ） 计 ， 族 企 业 约 占北 美 企 业 ａ １ ９ ，０ １ 估 家 总 数 的 ８ ～ ９ ， 国 ６ ％的 上 市 公 司 为 家 族 所 控 制 。 Ｏ Ｏ 美 ０ 在 东 亚 和 欧 洲 ， 族 企 业 更 是 深 深 扎 根 于 所 在 国 家 的 经 济 家 之 中 。 据 上 市 公 司 的 统 计 资 料 分 析 ， 亚 （ 日本 外 ） 欧 根 东 除 与 洲 家 族 控 股 的 比例 均 较 高 。 （ 启林 等 ，０３ 苏 ２０ ） 本 文 在 对 家 族 企 业 公 司治 理 结 构 理 论 现 有 的 研 究 作 出 简 要 回 顾 的 基 础 上 ， 析 了家 族 企 业 治 理 结 构 的 特 征 以 及 分 家 族 企 业 治 理 结 构 所 导致 的 效 率 因素 和非 效 率 因 素 。并 指 出 了家 族 企 业 非 家 族 化 殳展 趋 势 。
题 。Ｍ ． ｕｔｋ ｌｏ ２ ０ ） 出 了家族 企业 治 理 结 构 的微 观 Ｍ ｓａ ａｌ （０ ２ 提 ｉ 特 征 ：１ 持 久 的交 换 关 系 ；２ 介入 感情 因 素 ；３ 冲 突 多 种 （） （） （） 多 样 ；４ 股 权 流动 性 低 ；５ 利 己 主义 与 利 他 主义 相 互 交织 。 （） （）
提 出外部董事发挥作用的三个条件 ： 部董事本身 的忠诚、 外 选 择 外 部 董 事 的 恰 当 程 序 、 外 部 董 事 贡献 的合 理 预期 。 ． 对 Ｂ
Ｊ ｈｎ ｉ ｏ ｏ ａ ｎｓ ｎ和 Ｈｕｅ ２ ０ ） 强 调 了外 部 董 事 选 择 程 序 的 ｓ ｓ （０ ０ 也 重 要 性 ， 们 建 议 在 选 择 中 要 考 虑 外 部 董 事 候 选 人 的 创 新 他
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特 征 及 其 相 互 关 系 一 直 备 受 关 注 。 家族 企业 而 言 ， 于 董 就 关
公 司治理是 近 ２ ０年 来 西 方 公 司 金 融 研 究 领 域 中 最 受
关 注 的方 向 ， 论 在 公 司治 理 的 基 础 理 论 一 一 业 理 论 上 ， 无 企
２０ ０ ８年 第 ６期
（ 第５ 总 ４期 ）
理 论 观 察
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Ｎ ｏ． ２ ８ ６， ００ Ｓ ｒａ ｏ． ４ ｅ ｉ ｌＮ ５
◆●企业聚焦
家族企业的治理 结构及其效率
洪 结 银
（ 肥 工 业 大 学人 文 经 济 学 院 ， 肥 合 合 ［ 摘 ２００） ３０ ９
可能带来非效率 。
［ 键词］ 族企业 ； 关 家 治理 结 构 ［ 图分 类 号 ］ ２ １［ 献 标 识 码］ ［ 章 编 号］ ０ ９ ２３ （０ ８ ０ －Ｏ ７ 一Ｏ 中 Ｆ７ 文 Ａ 文 １ Ｏ — ２ ４ ２ ０ ） ６ Ｏ８ ３
一
、
引 ห้องสมุดไป่ตู้
在 目前 针 对 的家 族 企 业 治 理 结 构 的 相 关 文 献 中 ， 要 主 涉 及 了 家 族 企 业 治 理 结 构 的特 殊 性 、 键 要 素 、 事 会 与 外 关 董 部 董 事 、 理结 构 变 迁 等 方 面 的研 究 。 治 、
要］ 目前 家 族 企 业 治 理 结 构 具 有 股 权 高度 集 中 于 家庭 、 事 会 缺 乏 独 立 性 、 董 家庭 核 心
人 物 具 有 至 高 无 上 的 权 威 以及 控 制 权 代 际传 承 、 司的 代 理 关 系具 有 强烈 的私 人 关 系 、 彩 公 公 色 司 的股 权 结 构 相 对 稳 定 甚 至 僵 化 等 典 型 的特 征 。 家庭 企 业 这样 的 治 理 结 构 可 能 带 来 效 率 和 也
在信 息 经 济 学 和 不 完 全 合 约 理 论 兴 起 之 后 。其 中 的基 础 理
论 包 括 詹 森 一 迈 克 林 的 委 托 代 理 理 论 、 森 的 自由 现 金 流 詹
理 论 、 廉 姆 森 的 交 易 成 本 理 论 、 罗 斯 曼 一 哈 特 一莫 尔 的 威 格 剩 余 控 制 权 理 论 、 詹 一金 盖 尔 斯 的 关 键 性 资 源 的 投 入 理 拉 论 等 。 以说 ， 司 治 理 结 构 的本 质 是 对 相 关 利 益 者 事 后 就 可 公
二 、 族 企 业 治 理 结 构 的理 论 的 简 要 回顾 家
家 族 企 业 治 理 结 构 最 典 型 的 特 征 就 是 参 与 人 的“ 重 多
角 色 ” Ｔ ｇｕｉ Ｄａｉ（９ ２ 曾发 现并 分析 了 这 种 多 重 角 。 ａ ｉｒ 和 ｖ １８） ｓ
色 现 象 ， 们 构 建 了一 个 “ 环 ” 型 ， 指 出 家 族 成 员 、 他 三 模 并 所 有 者 、 理 者 （ 经 理 人 ） 的每 个人 可 能 只 扮 演 一 种 角 色 ， 管 或 中 也 可 能 扮演 两 种 角 色 ， 可 能 同 时 扮 演 三种 角色 。但 该 描 述 还 忽 视 了家 族 成 员 间相 互 关 系这 样 的 一 些 微 观 层 面 的 治 理 问