团队与学习型组织PPT课件
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学习型组织PPT课件
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2020/1/11
立体思维
• 十个硬币如何移动两枚形成十字
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2020/1/11
反向思维训练题
• 一个球掉洞里怎么办？
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2020/1/11
九、团队组织－最高境界“学习型组织”
• 无为而治的“自组织”
• 自组织定义－系统在获得空间和时间或功能性结构过程中，没有外界特定干涉仅依靠系统内
部互相作用来达成——哈根协同论
• 整分合原理
团队组织中分工合作是一大难题
• 不分工 低效 混沌 • 分工 各自为政 一盘散沙 • 分工不分家 整体中的局部 有机体
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2020/1/11
六、团队组织的设计
• 金字塔式
• 直线职能制 • 事业部制
• 扁平式（液态式）
• 矩阵制
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2020/1/11
七、决定团队组织形式的内在因素
• 集权与分权 • 领导、被领导、环境互动 • 企业发展阶段 • 硬管理与软管理
• 系统的形成 不用外部而自行创生，自我适应、自我调节、自我演化、自主地从无序走向有序 • 自主性 开放性 创造性 进行系统调节控制，体制上 扁平式 柔性 人性化
自组织系统的控制 传统（被）组织系统的控制
愿景 价值观 企业文化 决策 组织 监督 控制
• 传统领导－领袖、权威人物、解决问题者、救火队队长 • 自组织领导角色变换－设计师、牧师、教练、资源规划者、啦啦队队长
• 激发员工创造性思维 • 自主管理 无为而治 （形成“自组织”）
• 创造性思维
• 打破常规的思考 • 训练互动 • 创造力是社会、组织、个人进步的源泉
• 学习工作化 工作学习化
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2020/1/11
《人力资源管理》课件——第八章 学习型组织与团队建设
学习型组织与团队建设目录/Contents学习型组织概述学习型组织的五项修炼团队建设01学习型组织概述美国《财富》杂志曾经指出：“抛弃那些陈旧的领导观念吧！90年代最成功的公司，将是那些建基于学习型组织的公司。
”壳牌石油公司企划部主任德格斯说：“唯一持久的竞争优势，或许是具备你比竞争对手学习得更快的能力。
”当世界更息息相关、复杂多变时，学习能力也更要增强，才能适应变局。
企业不能再只靠福特或华生那样伟大的领导者一夫当关、运筹帷幄和指挥全局。
将来真正出色的企业，将是能够设法使各阶层人员全心投入，并有能力不断学习的组织。
通过学习，我们重新创造自我，能够做到从未能做到的事情，重新认知这个世界及我们跟它的关系，以及扩展创造未来的构想。
学习能力是指增强组织和个人处理无先例可循的问题的能力。
这不是从教科书和过去的经验中能得到的，而是从独立的活动、实验和失误过程中学来的。
一、何谓学习型组织？所谓学习型组织，是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛，充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平化的、符合人性的、能持续发展的组织。
这种组织具有持续学习的能力，具有高于个人绩效总和的综合绩效。
它是一个不断开发适应与变革能力的组织。
对学习型组织来说，单是适应与生存是不够的。
一个组织，为了适应激烈竞争的市场与生存而需要向别人学习，这虽然是基本而必要的，但必须与开创性的自我学习与自我完善结合起来，才能让组织中每个成员从工作中发现生命的意义。
因此，学习型组织的原理对于团队建设是特别有价值的。
学习型组织是在系统动力学基础上发展起来的管理理念，它的创始人彼得 ·圣吉博士是系统动力学创建人佛睿思特教授的学生。
在新世纪到来之际，学习型组织为什么会受到人们如此的关注呢？这其中有深刻的社会、经济、科技与文化进步等诸方面的起因及其所形成的历史背景。
01•传统管理理念亟待变革；02•企业竞争日趋激烈，创新成为企业发展的关键；•随着工业化社会的不断演进和社会物质财富的日益丰富，03人们的价值观发生了深刻的变化；04•当代终身教育思想的广为传播，在很大程度上推动了企业向学习型企业迈进；05•对企业经营者素质的更高要求呼唤学习型组织；06•人力资本概念的提出，“人是企业最大的资产” 的观念不断地得到认同。
学习型组织PPT【优质PPT】
2021/10/10
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一、学习型组织@五项修炼总观
1.什么是学习型组织@五项修炼？
2.什么是学习型组织智障？
3.什么是微妙法则？ 4.如何学习五项修炼？
2021/10/10
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2. 防碍组织成长的智障
局限思考
归罪于外
不能觉察渐进变化的威胁
2021/10/10
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2.1 局限思考
当组织中的人只专注于自身职务上，他 们便不会对所有职务互动所产生的结果 有责任感。就算对结果失望，可能也觉 察不出何以如此。大家只会认为一定有 人搞砸了。 （啤酒游戏）
深信无力 或不够资格
你的现况
你的愿景
永不停止的 学习
正视现实
非常清晰 的愿景
2021/10/10
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2.4 自我超越的实施方法
建立个 人愿景， 献上无 限心力
保持创 造性张 力，把 现状拉 向愿景
看清结 构性冲 突，克 服结构 性冲突
诚实面 对真像， 根除看 清真实 情况的
运用潜 意识， 把熟练 的部分 交给潜
2021/10/10
时间滞延
负反馈指两个 变量之间呈反 方向运动，是 一种反复调节 的反馈，用 “一”来表示。
各种因素之间的联 系都不是即时发生 的，中间都存在着 时间上的延滞，以 符号“‖”来表示。
30
1.5 系统基模
系统基模就是系统的基础模型，它是运用系统思考的工 具——正反馈、负反馈、时间延滞等来描绘问题的本质。 系统基模其主要目的是要用简明扼要的模型来描述最常见 的那 些行为模式，系统基模是学习如何看到个人与组织 生活中结构的关键所在。 掌握系统基模有助于我们对系统本身用其行为规律的了解， 由此可以提高我们的决策能力、应变能力和学习能力。
学习型团队建设PPT演示课件
10
宗旨
章程
首先打造好企业
硬件
流程
的硬功
制度
11
确定学习理念和价值观 要求团队领导改变过去的管理风格，多于成
员进行交流 建立学习型团队和相应的激励和约束机制
12
定期读 书会
工作 轮换
学习
பைடு நூலகம்
学习心 得交流
圆桌会 议
13
硬件 软件
互联网 局域网
ERP KMS
沟通会 研讨会 推介会 学习会
一种鼓励实验的团队文化。学校是一个充满活力的地方，每一届学 生的到来都为她带来新的活力与新的创意。我依旧喜欢把咱们的工 作比喻成始终在百米赛跑的人，无论发生什么事情，终点才是最后 的归宿。我们应该鼓励行动，有想法就要做，让大家“跑”起来。 不要把想法停留在纸上，好的想法与创意是不怕在半路中出现的困 难的
要求队员破除思维定式，避免先入 为主，认真倾听别人意见、领导者 要善于引导大家讨论，塑造文化分
享氛围
14
是指一个组织瞄准一个比其绩效更高的组织进行 比较，一边取得更好的绩效，不断超越自己，超 越标杆，追求卓越，组织创新和流程再造的过程
设定标杆、引导、支持队员与团队向组织内外引 进先进的生产，管理实践学习，并在团队内合理 分配、使用这些知识，在不同成员之间达成知识、 技术、数据的共享。
1
一、概念 二、内涵 三、建设方法 四、案例执行
2
3
团结、协调及和谐 反思、交流与学习 共享、快乐、人本 创新与超越 系统、结构与全局
4
5
6
7
8
9
基础管理平台 塑造学习的文化和氛围 构建培训和学习体系 构建知识共享和交换平台 标杆管理 提升团队学习技能
宗旨
章程
首先打造好企业
硬件
流程
的硬功
制度
11
确定学习理念和价值观 要求团队领导改变过去的管理风格，多于成
员进行交流 建立学习型团队和相应的激励和约束机制
12
定期读 书会
工作 轮换
学习
பைடு நூலகம்
学习心 得交流
圆桌会 议
13
硬件 软件
互联网 局域网
ERP KMS
沟通会 研讨会 推介会 学习会
一种鼓励实验的团队文化。学校是一个充满活力的地方，每一届学 生的到来都为她带来新的活力与新的创意。我依旧喜欢把咱们的工 作比喻成始终在百米赛跑的人，无论发生什么事情，终点才是最后 的归宿。我们应该鼓励行动，有想法就要做，让大家“跑”起来。 不要把想法停留在纸上，好的想法与创意是不怕在半路中出现的困 难的
要求队员破除思维定式，避免先入 为主，认真倾听别人意见、领导者 要善于引导大家讨论，塑造文化分
享氛围
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是指一个组织瞄准一个比其绩效更高的组织进行 比较，一边取得更好的绩效，不断超越自己，超 越标杆，追求卓越，组织创新和流程再造的过程
设定标杆、引导、支持队员与团队向组织内外引 进先进的生产，管理实践学习，并在团队内合理 分配、使用这些知识，在不同成员之间达成知识、 技术、数据的共享。
1
一、概念 二、内涵 三、建设方法 四、案例执行
2
3
团结、协调及和谐 反思、交流与学习 共享、快乐、人本 创新与超越 系统、结构与全局
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5
6
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8
9
基础管理平台 塑造学习的文化和氛围 构建培训和学习体系 构建知识共享和交换平台 标杆管理 提升团队学习技能
《学习型组织建设》课件
05
CATALOGUE
学习型组织建设案例分享
案例一：某企业的学习型组织建设实践
总结词
注重员工发展、强化团队协作
详细描述
该企业注重员工的个人发展和技能提升，通过定期培训、内 部研讨会等形式，促进员工之间的交流与学习。同时，强化 团队协作，鼓励员工跨部门合作，提高整体运营效率。
案例二：某非营利组织的学习型组织建设经验
对未来发展的展望与建议
展望
未来，随着科技的不断发展和社会环境的变 化，企业将面临更多的挑战和机遇。因此， 需要继续加强学习型组织建设，不断提高员 工的学习能力和创新能力，以应对未来的挑 战和机遇。同时，企业还需要关注市场变化 和客户需求，不断优化产品和服务，以满足 客户的需求和提高市场占有率。
建议
，推动组织持续创新发展。
培养创新精神需要鼓励员工敢于 挑战传统思维模式，勇于尝试新
的方法和解决方案。
提供创新支持和资源，包括创新 基金、实验室和跨部门合作项目 等，激发员工的创新热情和创造
力。
持续变革与改进
持续变革与改进是学习型组织的永恒 主题，通过不断优化和改进组织结构 和流程，提高组织的适应性和竞争力 。
变革与改进要注重平衡，既要满足当 前发展需求，也要考虑未来的可持续 性发展。
建立持续改进的文化，鼓励员工关注 问题、提出改进建议和参与改进项目 。
04
CATALOGUE
学习型组织的评估与持续发展
评估指标
01
02
03
04
学习氛围
评估组织内部是否形成了良好 的学习氛围，员工是否愿意主
动学习新知识。
知识管理
现共同成长。
鼓励团队学习
团队学习是学习型组织的核心，通过团队协作和知识共享，不断提升团队整体素质 和创新能力。
如何打造学习型团队(PPT 页)
谢谢大家！
品展
理
形形
形
象象
象
经
外
员
营
观
工
形
形
形
象
象
象
外现层
教练组的水平=企业未来 管理=先理后学再习
以人为本？ 以客户为本？
以人为本？ 以人才为本？
以人才为本？ 以人的成长为本？
用公司第一名的营销代表做业务培训胜过于让他亲自做业务？
企业家的格局
修身， 齐家， 治企， 富天下。
当前民营企业的四大背景
•
安全在于心细，事故出在麻痹。20.10.2920.10.2911:31:2311:31:23Oct年10月29 日上午1 1时31 分20.10. 2920.1 0.29
•
追求至善凭技术开拓市场，凭管理增 创效益 ，凭服 务树立 形象。2020年10月29日星期 四上午11时31分23秒11:31:2320.10.29
•
按章操作莫乱改，合理建议提出来。2020年10月上 午11时31分20.10.2911:31October 29, 2020
•
作业标准记得牢，驾轻就熟除烦恼。2020年10月29日星期 四11时31分23秒11:31:2329 October 2020
•
好的事情马上就会到来，一切都是最 好的安 排。上 午11时31分23秒上午11时31分11:31:2320.10.29
学习型组织推广第一步：种子讲师
• 内部讲师培训（讲编练学） • 目标： • 善于学习总结； • 可以讲课； • 可以编课程。
• 教练型上司磨练三步曲:车站演 讲;魔王关;生存训练
为什么是种子讲师?
• 善于吸收 • 善于进步 • 影响他人 • 团结进步
《学习型组织》课件
营造学习氛围
总结词
鼓励交流与分享
详细描述
营造一个积极的学习氛围，鼓励 员工之间进行交流和分享，通过 互相学习和启发，提高整体的学 习效果和组织创新能力。
培养学习能力
总结词
提升个人和团队能力
详细描述
培养员工的学习能力是创建学习型组织的关键环节， 通过培训、实践等方式提升员工个人和团队的学习能 力，使组织能够更好地适应变化和应对挑战。
促进个人发展
学习型组织为员工提供了广阔的 学习和发展空间，有助于员工的 个人成长和职业发展。同时，员 工的成长也将为组织带来更多的
价值。
增强组织凝聚力
学习型组织通过共同的愿景和目 标将员工凝聚在一起，形成强大 的团队力量。这种凝聚力有助于 提高组织的整体绩效和应对各种
挑战的能力。
2023
PART 02
学习型组织是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛，充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的 、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。这种组织具有持续学习的能力，具有高于个人绩效总 和的综合绩效。
目的
帮助组织和个人提高学习能力，促进组织与个人共同发展。
特点
持续学习
学习型组织强调持续学习和不断适应变化的环境 。它鼓励员工不断学习新知识、新技能，并将所 学知识应用于实际工作中，以提高工作效率和质 量。
要点一
总结词
员工发展是学习型组织的核心。
要点二
详细描述
传统组织往往只关注员工的当前绩效，缺乏对员工个人发 展的关注。而学习型组织则注重员工的个人成长和职业发 展，通过提供培训、轮岗和晋升机会等方式，激发员工的 潜力和创造力。这种以人为本的管理方式有助于提高员工 的忠诚度和工作满意度，增强组织的竞争力。
团队与学习型组织.ppt
团队与学习型组织
团队管理专题 理解团队 组建团队 团队的故障分析与解决 评估团队
1、团队的定义
一个清晰的团队定义有助于将这种新的组织形式与更传统的工作组 （group）区分开来
“一个团队由少量的人组织，这些人具 有互补的技能，对一个共同目的、绩 效目标及方法做出承诺并彼此负责。 ”
人类需要团队工作
•明确了一个共同的愿景和目的观念 •沟通相对开放 •信任度相对较高 •团队成员分担并接受领导责任 •确定了共同工作的程序并动态调整 •高度认可每个人的才干、技能和工作风格 •在共同认可的工作模式内又有灵活性和适应性 •在公认和可接受的运作模式内持续进行团队学习
……每个阶段的步骤
转换期 这一步骤是一个新的发展曲线的开端，具有如下特点：
社会表现（Social Representation）
“分享”
共同的价值观和愿景
自我实现 社会认可
3、团队特征
工作群体
团队工作
管理者 执行者
领导者 团队成员
目前大部分公司员工是一个在指导下工作的团队。 策略也经常被自我指挥的工作团队所修改。
工作组
指导下的工作团队 自我指挥的工作团队 自我管理的各种团队
团队定义中的几个方面对我们理解一个团队是重 要的。
少量成员 互补技能
对一个共同的绩效 目标做出承诺
共同的方法 （APPROACH）
彼此负责
2-25人 8-12个为最佳
技术和功能方面的特长 解决问题和决策技能 人际技能
绩效的分离单元 管理层通过在公司绩效需求之内定义权限的界限和范围来指明方向。 团队将各种指标转换为具体而可衡量的绩效目标 具体的绩效目标有助于团队跟踪进步
•团队缺乏灵活性和适应性
团队管理专题 理解团队 组建团队 团队的故障分析与解决 评估团队
1、团队的定义
一个清晰的团队定义有助于将这种新的组织形式与更传统的工作组 （group）区分开来
“一个团队由少量的人组织，这些人具 有互补的技能，对一个共同目的、绩 效目标及方法做出承诺并彼此负责。 ”
人类需要团队工作
•明确了一个共同的愿景和目的观念 •沟通相对开放 •信任度相对较高 •团队成员分担并接受领导责任 •确定了共同工作的程序并动态调整 •高度认可每个人的才干、技能和工作风格 •在共同认可的工作模式内又有灵活性和适应性 •在公认和可接受的运作模式内持续进行团队学习
……每个阶段的步骤
转换期 这一步骤是一个新的发展曲线的开端，具有如下特点：
社会表现（Social Representation）
“分享”
共同的价值观和愿景
自我实现 社会认可
3、团队特征
工作群体
团队工作
管理者 执行者
领导者 团队成员
目前大部分公司员工是一个在指导下工作的团队。 策略也经常被自我指挥的工作团队所修改。
工作组
指导下的工作团队 自我指挥的工作团队 自我管理的各种团队
团队定义中的几个方面对我们理解一个团队是重 要的。
少量成员 互补技能
对一个共同的绩效 目标做出承诺
共同的方法 （APPROACH）
彼此负责
2-25人 8-12个为最佳
技术和功能方面的特长 解决问题和决策技能 人际技能
绩效的分离单元 管理层通过在公司绩效需求之内定义权限的界限和范围来指明方向。 团队将各种指标转换为具体而可衡量的绩效目标 具体的绩效目标有助于团队跟踪进步
•团队缺乏灵活性和适应性
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有指导的工作团队 自我指挥的工作团队
•主管决定做什么并 •主管决策做什么
且给出怎么做的结 •团队决定怎么做
构 •主管和团队负有
•主管对团队的成功
责任
负责
•人事职能由主管和
•人事职能由主管处 团队共同处理
理
Autonomy
independence
自我管理的工作团队 •团队决策做什么和 怎么做 •团队成员彼此负责 •所有人事职能由团 队处理
工作风格 讨论，决定和委派
讨论，决定而且真正地一起工作
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2、团队类型
建议或参与团队 计划或发展团队 行动或磋商团队 生产或服务团队
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团队类型和它们的差别
团队类别
工作周期
典型产出
建议/参与团队（如董事会、委员 可变的，或长或短的 会、理事会）
决策、选择、建议、 推荐
生产/服务团队（如轮船飞机的全 重复性的持久性的工作 制造、加工、零售、
9
需要指导的团队是最普遍团队组织的形式
经理 成员
•决定团队做什么和如何完成 他们的工作 •完成所有人的职能 •象“队友”一样一起工作，但是 基于被告诉如何/何时/去完成什 么任务 以下情况适合用需要指导的团队
•团队非常大或者逻辑和形式无法解决的问题
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特征
工作小组或需要指导的团队 自我指导和自我表现管理的团队
工作组
指导下的工作团队 自我指挥的工作团队 自我管理的各种团队
今天
明天
将来
基本环境
6
工作组的结构可以被描述为基于组（group-based）的 组织的统一体
都可以成为高效的实体
工作组 •组织决策做什么 •怎么做是通过个人工 作成果 •个人对个人的工作负 责 •人事职能在个体的组 织内
Dependence
有效的团队
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团队组建
二、团队形成
（一）团队形成过程 （二）团队的形成途径
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19
20
21
22
团队中的管理方式
23
激励
24
25
团队形成的过程
前阶段 阶段1 阶段2 形成 震荡
阶段3 规范化
阶段4 执行
5阶段 解体
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高
形成
磨合
规范
表现
解体
工 作
团队精神
绩
效
工作绩效
和
团
队
精
神
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3.多功能型——团队的高级形式
一般指跨部门和工作领域的横向团队， 通过加强信息交换，激发所有成员的新观 点，新思维，解决新问题。
如日本丰田、本田，美国波音公司均 普遍存在这种团队
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团队特征
清晰的 目标 相关
的技能
应变 技能
一致的 承诺 相互
的信任
内部 支持
恰当的 领导
外部 支持
良好的 沟通
成员间的社会契约与他们的目的相关联并指导他们如何一起工作 参照目的与目标不断调整
在实现团队目的、绩效目标和方法的过程中，团队成员逐步形成默契 的配合 彼此承诺和信任
8
很多情况适合小组运作而且能从小组协作中 得益
运用小组而不是团队，适合于以下情况： •个人角色和职责对成果的影响是首要的因素 •工作成果的协议是在所有成员与领导之间确定，而不 是基于相互的责任 •小组的表现取决于所有组织和个体（而不是团队）的 成败
“一个团队由少量的人组织，这些人 具有互补的技能，对一个共同目的、 绩效目标及方法做出承诺并彼此负责 。”
3
人类需要团队工作
社会表现（Social Representation）
“分享”
共同的价值观和愿景
自我实现
社会认可
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3、团队特征
工作群体
团队工作
管理者 执行者
领导者
团队成员
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目前大部分公司员工是一个在指导下工作的团队。 策略也经常被自我指挥的工作团队所修改。
低 时间
项目组织发展各个阶段的功能水平示意图
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在项目的生命周期里所有团队通过同样的调整阶段
成功/ 复杂性
阶段II 执行
阶段III
转变
阶段I
规范
形成 磨合
顺从
时间/努力
28
……每个阶段的步骤
为什么
形成期
我们在
这个步骤发生在成长曲线的早期并有如下特点： 此？
•团队缺乏共同的愿景和目的感
•谈话存有戒心
领导 责任 目标
强，以领导为中心 只有个人责任 小组的目标与部门职责一致
分担领导的角色 既有个人的也有共同的责任 团队决定自己特殊的目标
工作成果 个人的工作成果
沟通
运用有效的会议形式
集体的工作成果
鼓励用完全开放的会议并提出有 效的解决方案
考评
用他对其他人影响的程度间 直接用集体的工作成果来评估 接的评估
体人员、制造夜团队、维修团队）
顾客服务、修理
计划/发展团队（如科研小组、计 可变的，整个团队的寿 划团队、工作团队、任务团队） 命只有一个周期
行动/磋商团队（如运动团队、音 短期行动事件，往往在 乐小组、探险队、医疗团队、谈判 新的情况下重复进行 团队）
计划、设计、调查、 报告、原始模型、 提议
竞赛、比赛、探险、 医疗手术、特殊任 务
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团队的类型和级别
1.解决问题型——团队的初级形式
如早期的质量管理小组，其目的在于提高产品质量和 工作效率、改善环境，这种团队拥有的权利较小
2.自我管理型——团队的中级形式
一般10—15人组成，团队自行做出工作安排和决策， 任务分配、组织成员和绩效评估均突出自我管理。这种团 队在美国约占20%，与几位来可达到40—50%。
团队与学习型组织
团队管理专题 理解团队 组建团队 团队的故障分析与解决 评估团队
1
整体概述
概况一
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概况二
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概况三
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2
1、团队的定义
一个清晰的团队定义有助于将这种新的组织形式与更传统的工作组 （group）区分开来
Interdepene7nce
团队定义中的几个方面对我们理解一个团队是重 要的。
少量成员 互补技能
对一个共同的绩效 目标做出承诺
共同的方法 （APPROACH）
彼此负责
2-25人 8-12个为最佳
技术和功能方面的特长 解决问题和决策技能 人际技能
绩效的分离单元 管理层通过在公司绩效需求之内定义权限的界限和范围来指明方向。 团队将各种指标转换为具体而可衡量的绩效目标 具体的绩效目标有助于团队跟踪进步
•团队成员间的信任水平较低
•团队领导被视为计划和决策制定者
•团队缺乏共同工作所需的正式Байду номын сангаас式
•团队成员对其他成员特有的智慧和智能一无所知
•团队缺乏灵活性和适应性
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……每个阶段的步骤
风暴期 这个步骤发生在向成长曲线的第二阶段转变之时 并有如下特点：
•关于团队目标、领导、类型和工作关 系的观念冲突 •沟通，较公开地，经常导致意见相左 •聚焦在个人和小组的需求