团队与学习型组织PPT课件
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Interdepene7nce
团队定义中的几个方面对我们理解一个团队是重 要的。
少量成员 互补技能
对一个共同的绩效 目标做出承诺
共同的方法 （APPROACH）
彼此负责
2-25人 8-12个为最佳
技术和功能方面的特长 解决问题和决策技能 人际技能
绩效的分离单元 管理层通过在公司绩效需求之内定义权限的界限和范围来指明方向。 团队将各种指标转换为具体而可衡量的绩效目标 具体的绩效目标有助于团队跟踪进步
有效的团队
16
团队组建
二、团队形成
（一）团队形成过程 （二）团队的形成途径
17
18
19
20
21
22
团队中的管理方式
23
激励
24
25
团队形成的过程
Leabharlann Baidu
前阶段 阶段1 阶段2 形成 震荡
阶段3 规范化
阶段4 执行
5阶段 解体
26
高
形成
磨合
规范
表现
解体
工 作
团队精神
绩
效
工作绩效
和
团
队
精
神
有指导的工作团队 自我指挥的工作团队
•主管决定做什么并 •主管决策做什么
且给出怎么做的结 •团队决定怎么做
构 •主管和团队负有
•主管对团队的成功
责任
负责
•人事职能由主管和
•人事职能由主管处 团队共同处理
理
Autonomy
independence
自我管理的工作团队 •团队决策做什么和 怎么做 •团队成员彼此负责 •所有人事职能由团 队处理
成员间的社会契约与他们的目的相关联并指导他们如何一起工作 参照目的与目标不断调整
在实现团队目的、绩效目标和方法的过程中，团队成员逐步形成默契 的配合 彼此承诺和信任
8
很多情况适合小组运作而且能从小组协作中 得益
运用小组而不是团队，适合于以下情况： •个人角色和职责对成果的影响是首要的因素 •工作成果的协议是在所有成员与领导之间确定，而不 是基于相互的责任 •小组的表现取决于所有组织和个体（而不是团队）的 成败
9
需要指导的团队是最普遍团队组织的形式
经理 成员
•决定团队做什么和如何完成 他们的工作 •完成所有人的职能 •象“队友”一样一起工作，但是 基于被告诉如何/何时/去完成什 么任务 以下情况适合用需要指导的团队
•团队非常大或者逻辑和形式无法解决的问题
10
特征
工作小组或需要指导的团队 自我指导和自我表现管理的团队
13
团队的类型和级别
1.解决问题型——团队的初级形式
如早期的质量管理小组，其目的在于提高产品质量和 工作效率、改善环境，这种团队拥有的权利较小
2.自我管理型——团队的中级形式
一般10—15人组成，团队自行做出工作安排和决策， 任务分配、组织成员和绩效评估均突出自我管理。这种团 队在美国约占20%，与几位来可达到40—50%。
14
3.多功能型——团队的高级形式
一般指跨部门和工作领域的横向团队， 通过加强信息交换，激发所有成员的新观 点，新思维，解决新问题。
如日本丰田、本田，美国波音公司均 普遍存在这种团队
15
团队特征
清晰的 目标 相关
的技能
应变 技能
一致的 承诺 相互
的信任
内部 支持
恰当的 领导
外部 支持
良好的 沟通
低 时间
项目组织发展各个阶段的功能水平示意图
27
在项目的生命周期里所有团队通过同样的调整阶段
成功/ 复杂性
阶段II 执行
阶段III
转变
阶段I
规范
形成 磨合
顺从
时间/努力
28
……每个阶段的步骤
为什么
形成期
我们在
这个步骤发生在成长曲线的早期并有如下特点： 此？
•团队缺乏共同的愿景和目的感
•谈话存有戒心
•团队成员间的信任水平较低
•团队领导被视为计划和决策制定者
•团队缺乏共同工作所需的正式模式
•团队成员对其他成员特有的智慧和智能一无所知
•团队缺乏灵活性和适应性
29
……每个阶段的步骤
风暴期 这个步骤发生在向成长曲线的第二阶段转变之时 并有如下特点：
•关于团队目标、领导、类型和工作关 系的观念冲突 •沟通，较公开地，经常导致意见相左 •聚焦在个人和小组的需求
工作风格 讨论，决定和委派
讨论，决定而且真正地一起工作
11
2、团队类型
建议或参与团队 计划或发展团队 行动或磋商团队 生产或服务团队
12
团队类型和它们的差别
团队类别
工作周期
典型产出
建议/参与团队（如董事会、委员 可变的，或长或短的 会、理事会）
决策、选择、建议、 推荐
生产/服务团队（如轮船飞机的全 重复性的持久性的工作 制造、加工、零售、
体人员、制造夜团队、维修团队）
顾客服务、修理
计划/发展团队（如科研小组、计 可变的，整个团队的寿 划团队、工作团队、任务团队） 命只有一个周期
行动/磋商团队（如运动团队、音 短期行动事件，往往在 乐小组、探险队、医疗团队、谈判 新的情况下重复进行 团队）
计划、设计、调查、 报告、原始模型、 提议
竞赛、比赛、探险、 医疗手术、特殊任 务
领导 责任 目标
强，以领导为中心 只有个人责任 小组的目标与部门职责一致
分担领导的角色 既有个人的也有共同的责任 团队决定自己特殊的目标
工作成果 个人的工作成果
沟通
运用有效的会议形式
集体的工作成果
鼓励用完全开放的会议并提出有 效的解决方案
考评
用他对其他人影响的程度间 直接用集体的工作成果来评估 接的评估
“一个团队由少量的人组织，这些人 具有互补的技能，对一个共同目的、 绩效目标及方法做出承诺并彼此负责 。”
3
人类需要团队工作
社会表现（Social Representation）
“分享”
共同的价值观和愿景
自我实现
社会认可
4
3、团队特征
工作群体
团队工作
管理者 执行者
领导者
团队成员
5
目前大部分公司员工是一个在指导下工作的团队。 策略也经常被自我指挥的工作团队所修改。
团队与学习型组织
团队管理专题 理解团队 组建团队 团队的故障分析与解决 评估团队
1
整体概述
概况一
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概况二
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概况三
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2
1、团队的定义
一个清晰的团队定义有助于将这种新的组织形式与更传统的工作组 （group）区分开来
工作组
指导下的工作团队 自我指挥的工作团队 自我管理的各种团队
今天
明天
将来
基本环境
6
工作组的结构可以被描述为基于组（group-based）的 组织的统一体
都可以成为高效的实体
工作组 •组织决策做什么 •怎么做是通过个人工 作成果 •个人对个人的工作负 责 •人事职能在个体的组 织内
Dependence
团队定义中的几个方面对我们理解一个团队是重 要的。
少量成员 互补技能
对一个共同的绩效 目标做出承诺
共同的方法 （APPROACH）
彼此负责
2-25人 8-12个为最佳
技术和功能方面的特长 解决问题和决策技能 人际技能
绩效的分离单元 管理层通过在公司绩效需求之内定义权限的界限和范围来指明方向。 团队将各种指标转换为具体而可衡量的绩效目标 具体的绩效目标有助于团队跟踪进步
有效的团队
16
团队组建
二、团队形成
（一）团队形成过程 （二）团队的形成途径
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18
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20
21
22
团队中的管理方式
23
激励
24
25
团队形成的过程
Leabharlann Baidu
前阶段 阶段1 阶段2 形成 震荡
阶段3 规范化
阶段4 执行
5阶段 解体
26
高
形成
磨合
规范
表现
解体
工 作
团队精神
绩
效
工作绩效
和
团
队
精
神
有指导的工作团队 自我指挥的工作团队
•主管决定做什么并 •主管决策做什么
且给出怎么做的结 •团队决定怎么做
构 •主管和团队负有
•主管对团队的成功
责任
负责
•人事职能由主管和
•人事职能由主管处 团队共同处理
理
Autonomy
independence
自我管理的工作团队 •团队决策做什么和 怎么做 •团队成员彼此负责 •所有人事职能由团 队处理
成员间的社会契约与他们的目的相关联并指导他们如何一起工作 参照目的与目标不断调整
在实现团队目的、绩效目标和方法的过程中，团队成员逐步形成默契 的配合 彼此承诺和信任
8
很多情况适合小组运作而且能从小组协作中 得益
运用小组而不是团队，适合于以下情况： •个人角色和职责对成果的影响是首要的因素 •工作成果的协议是在所有成员与领导之间确定，而不 是基于相互的责任 •小组的表现取决于所有组织和个体（而不是团队）的 成败
9
需要指导的团队是最普遍团队组织的形式
经理 成员
•决定团队做什么和如何完成 他们的工作 •完成所有人的职能 •象“队友”一样一起工作，但是 基于被告诉如何/何时/去完成什 么任务 以下情况适合用需要指导的团队
•团队非常大或者逻辑和形式无法解决的问题
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特征
工作小组或需要指导的团队 自我指导和自我表现管理的团队
13
团队的类型和级别
1.解决问题型——团队的初级形式
如早期的质量管理小组，其目的在于提高产品质量和 工作效率、改善环境，这种团队拥有的权利较小
2.自我管理型——团队的中级形式
一般10—15人组成，团队自行做出工作安排和决策， 任务分配、组织成员和绩效评估均突出自我管理。这种团 队在美国约占20%，与几位来可达到40—50%。
14
3.多功能型——团队的高级形式
一般指跨部门和工作领域的横向团队， 通过加强信息交换，激发所有成员的新观 点，新思维，解决新问题。
如日本丰田、本田，美国波音公司均 普遍存在这种团队
15
团队特征
清晰的 目标 相关
的技能
应变 技能
一致的 承诺 相互
的信任
内部 支持
恰当的 领导
外部 支持
良好的 沟通
低 时间
项目组织发展各个阶段的功能水平示意图
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在项目的生命周期里所有团队通过同样的调整阶段
成功/ 复杂性
阶段II 执行
阶段III
转变
阶段I
规范
形成 磨合
顺从
时间/努力
28
……每个阶段的步骤
为什么
形成期
我们在
这个步骤发生在成长曲线的早期并有如下特点： 此？
•团队缺乏共同的愿景和目的感
•谈话存有戒心
•团队成员间的信任水平较低
•团队领导被视为计划和决策制定者
•团队缺乏共同工作所需的正式模式
•团队成员对其他成员特有的智慧和智能一无所知
•团队缺乏灵活性和适应性
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……每个阶段的步骤
风暴期 这个步骤发生在向成长曲线的第二阶段转变之时 并有如下特点：
•关于团队目标、领导、类型和工作关 系的观念冲突 •沟通，较公开地，经常导致意见相左 •聚焦在个人和小组的需求
工作风格 讨论，决定和委派
讨论，决定而且真正地一起工作
11
2、团队类型
建议或参与团队 计划或发展团队 行动或磋商团队 生产或服务团队
12
团队类型和它们的差别
团队类别
工作周期
典型产出
建议/参与团队（如董事会、委员 可变的，或长或短的 会、理事会）
决策、选择、建议、 推荐
生产/服务团队（如轮船飞机的全 重复性的持久性的工作 制造、加工、零售、
体人员、制造夜团队、维修团队）
顾客服务、修理
计划/发展团队（如科研小组、计 可变的，整个团队的寿 划团队、工作团队、任务团队） 命只有一个周期
行动/磋商团队（如运动团队、音 短期行动事件，往往在 乐小组、探险队、医疗团队、谈判 新的情况下重复进行 团队）
计划、设计、调查、 报告、原始模型、 提议
竞赛、比赛、探险、 医疗手术、特殊任 务
领导 责任 目标
强，以领导为中心 只有个人责任 小组的目标与部门职责一致
分担领导的角色 既有个人的也有共同的责任 团队决定自己特殊的目标
工作成果 个人的工作成果
沟通
运用有效的会议形式
集体的工作成果
鼓励用完全开放的会议并提出有 效的解决方案
考评
用他对其他人影响的程度间 直接用集体的工作成果来评估 接的评估
“一个团队由少量的人组织，这些人 具有互补的技能，对一个共同目的、 绩效目标及方法做出承诺并彼此负责 。”
3
人类需要团队工作
社会表现（Social Representation）
“分享”
共同的价值观和愿景
自我实现
社会认可
4
3、团队特征
工作群体
团队工作
管理者 执行者
领导者
团队成员
5
目前大部分公司员工是一个在指导下工作的团队。 策略也经常被自我指挥的工作团队所修改。
团队与学习型组织
团队管理专题 理解团队 组建团队 团队的故障分析与解决 评估团队
1
整体概述
概况一
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概况二
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概况三
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2
1、团队的定义
一个清晰的团队定义有助于将这种新的组织形式与更传统的工作组 （group）区分开来
工作组
指导下的工作团队 自我指挥的工作团队 自我管理的各种团队
今天
明天
将来
基本环境
6
工作组的结构可以被描述为基于组（group-based）的 组织的统一体
都可以成为高效的实体
工作组 •组织决策做什么 •怎么做是通过个人工 作成果 •个人对个人的工作负 责 •人事职能在个体的组 织内
Dependence