提高团队智商,实现组织升级

提高团队智商实现组织升级
学习型组织强调通过学习实现组织的升级。

这就不能不涉及这样一个问题：怎样实现组织的升级，而且还是不断的升级？办法是提高组织中团队的智商。

可以说，提高团队智商是实现组织升级的核心问题。

建设学习型组织，一定要紧紧围绕提高团队智商展开；离开这一点建设学习型组织，结果只能是南辕北辙、适得其反。

什么是团队智商
——实现组织发展的重要因素
说到智商，过去我们只是从个人意义上来讲的。

其实，一个组织、一个团队也有智商的高低。

什么是团队智商？如何判断一个团队智商的高低？都是需要明确的问题。

可以说，团队智商和个人智商有关联，但又是两个不同的概念。

团队的智商并不是个人智商的简单相加，还要受到体制空间、正负相抵和团队人数三个因素的制约。

举一个大家熟知的例子，刘邦和项羽的两个团队，智商就大不相同，而且这也成了决定他们胜败的主要原因。

项羽的团队是一个低智商的团队，这个团队的谋士主要是亚父范增，但在设计和实施鸿门宴的过程中受到项羽的叔父项伯的制约和破坏，两个人的智能就相互抵消了，加之项羽个人的独断，这个团队的智商无论如何不能高估。

相反，刘邦的团队则是一个高智商的团队。

地痞出身的刘邦机智狡诈，并且有张良、萧何、陈平、韩信等人相助，加上刘邦本人礼贤下士，善于采纳正确意见。

在这个团队里，每个人都能充分发挥自己的才智。

显然，刘邦团队的智商远远高于项羽的团队，项羽最后被刘邦打败是必然的结局。

从上述例子分析，如果要给团队智商下个定义，就是说一个团队所释放出来的智能，去掉互相抵消部分之后同团队人数的比值，乘以100后所得的数值。

换句话说，团队的智商取决于团队中所有成员的智力指向是否一致。

在一个团队中，也许每个人都是高智商的聪明人，但如果这些人相互勾心斗角，最后团队的智商也许会是零甚至是负数。

在今天这样一个信息化、全球化时代，需要处理的信息成千万倍地增加，每天也都有新事物、新问题出现，各个方面的竞争更加激烈。

在这种情况下，任何一个组织要生存和发展，就要对这种迅速的变化和复杂的局面不断地做出恰当而迅速的反应。

要做到这一点，仅仅靠组织中少数几个人的研究和应对是远远不够的，要想不断发展和进步，实现组织的升级，就必须认识到提高团队智商的重要性。

怎样提高团队智商
——建设学习型组织要解决的核心问题
一、组建自由团队
在美国，搞学习型组织比较成功的当属韦尔奇时代的通用电气公司，他们的学习团队“研讨团”、“创新产品小组”等并不是现成的班组、车间这样的团队，而是根据企业需要以及人们的兴趣组成学习、研究的自由团队。

值得重视的是，这样的团队和通常的行政团队是大不一样的，前者可以自由地、深入地研究问题，而后者会把学习和研究搞成“例行公事”，弄成形式主义的东西。

事实证明，纯粹按照行政团队组织起来的学习，往往只能让学习停留在表面、流于形式，无法深入下去。

这是因为传统的团队学习，并没有给每一个人自由参与、自我管理的空间。

学习型组织强调开放式、互动式的学习，要提高团队的智商，实现组织的不断升级，只有组建自由团队，才能真正把学习和创新活动深入下去。

所谓的自由团队，是指围绕实现组织升级所要解决的问题，按照自由平等原则建立的，而不是由行政指定的。

一个组织在组建自由团队的过程中，领导可以让人们针对组织的发展提出问题，引导人们根据对问题的兴趣组成团队，进行研究探索；还可以按照规定为自由团队的活动提供场地和经费。

但是，这个团队的组建必须是自由的、平等的，不能违背人们的兴趣和意愿，不能由领导者、管理者指定人员。

只有按照这样的原则来创建，才能实现学习的兴趣化、自觉化，才能最大限度地激活每个人的潜力，给整个组织带来巨大的活力。

按照人们所关心的问题和兴趣众多成功的经验表明，管理学习的关键在于激活人们的学习兴趣，而不是制造压力、声势去要求、迫使人们学习。

在这方面，瑞典人搞的“学习圈”值得我们借鉴。

在100前，一些瑞典人因为对于一些问题感兴趣，就自发组织了平等的共同学习交流的小组，大家围坐一圈学习，这被称之为“学习圈”。

后来政党、工会以及青年组织发现这种现象，就帮助进行组织，提供方便。

政府发现这种学习形式效果很好，并没有大轰大嗡地组织宣传，而是给每个“学习圈”报销一半学习用具的费用。

由于各界的支持、培育，现在“学习圈”在瑞典许多地方都有。

在中国的广西宜州市，也有这样的组织，宜州市政府鼓励农民组织各种协会，如养蚕协会、甘蔗协会等，为他们提供电脑、书籍等条件，引导他们围绕实际问题研究和学习，并且予以奖励，这种学习不仅激发了农民的积极性，提高了农民的素质，而且农民的收入也普遍得到几倍的提高。

总之，无论是通用的“创新产品小组”、瑞典的“学习圈”，还是中国宜州的农民协会，都是一种自由团队，都采用自主学习的方式。

这也正是学习型组织与以往的组织学习根本不同的地方。

可以说，离开了自由团队和自主学习，不可能有真正的学习型组织。

二、实行点式管理
提高团队智商是学习型组织的核心问题，而提高团队智商要求建立自由团队，那么怎样才能充分激活自由团队，让它真正学习起来并发挥作用呢？这就要求有一套科学化、精准化的管理方法，这种方法提供的不是一种笼统的、面面俱到的训练方式，而是把学习、创新不断引向深入，并解决实际问题的管理模式。

以往的运动式学习之所以效果不佳，就是因为没有弄清楚团队学习的起点、关键在哪里，只是泛泛的学习，很少有人去把它具体化，更很少有人去研究具体的方法。

学习型组织中自由团队的学习，不是单纯为了学习而学习，而是为了解决问题，实现组织的升级。

要解决问题就应该首先找到问题。

世界上许多组织的学习无不是从“找存在的问题，围绕问题学习”开始才真正找到学习起点的。

例如搞学习型组织最早的美国通用电气公司，在韦尔奇时代就是这样做的。

韦尔奇针对旗下各个企业存在的问题以及管理层的官僚主义冷漠，让员工组成“研讨团”，找出企业存在的问题，整理出问题的清单来，然后让员工组成“小组”研讨。

通用电气的真正学习型组织是从找问题开始的，IBM等企业也有类似的做法。

因此，要想充分激活自由团队，让它真正学习起来，就应该对其实行上述的“点式管理”。

简单的说，点式管理就是通过一个个点来精确地管理整个组织。

在管理者眼中，一个个点就是管理的基础和实质，管理就是找到点、解决点的问题以及协调点之间的关系，最后达到预期的目标。

在点式管理中基础而关键的环节是找点，只有准确地找到具体的点，才能进行点式管理的其他步骤。

同样，要让自由团队的学习切入实际问题，并且不断地把学习引向深入，最后产生实际的成果，同样需要找到一个团队学习的关键点。

这个关键点就是问题。

以往人们总是强调学习的重要性，其实学习远不如问题重要。

问题之所以能激活团队的学习力与创造力，是因为问题是学习的起点，有了问题才需要思考，
思考需要知识才不得不去学习，通过学习，一个人的素质才能够升级，才有对知识的应用和创造，也才能真正解决问题。

在这个环节中，问题是第一位的，离开问题学习也就毫无意义。

因此，实行点式管理，即通过“寻找问题点、分析症结点、明确未来点、设计升级点、找到突破点、确定操作点”来实现组织的升级，对学习型组织来说就显得尤其重要了。

只有实行“点式管理”，一个团队才会有真正的学习，与组织发展紧密结合的学习，从而解决组织存在的问题，把组织造就成为学习型组织，实现组织的升级。

创建学习型组织、发展学习型组织、促进学习型组织成长，无疑是这个时代的潮流。

但是，建设学习型组织并不是组织最终的目的，重要的是通过迈向学习型组织的种种努力，引导出一种不断创新、不断进步的新观念，从而使组织充满创新的活力，不断创造美好的未来。

可以说，学习型党组织建设没有“完成时”，重在“进行时”。