第五章组织修改ppt
合集下载
质量信得过班组 ppt课件
Delivery
Quality Delivery Quality
பைடு நூலகம்
4
矩阵制
矩阵制是一种非长期 的组织结构，矩阵小 组的成员在理论上一 般要受两位主管的领 导。矩阵制组织结构 又可以分为按照项目 设置的矩阵结构和按 照产品的地区设置的 矩阵结构两种。
5
控股型结构
非相关领域开展多元化 经营的企业所常用的一 种组织结构形式，由于 经营业务的非相关或弱 相关，大公司不对这些 业务经营单位进行直接 的管理和控制，而是代 之以持股控制。这样大 公司成为一个持股公司 ，受其持股的单位不但 对具体的业务有自主经 营权，而且保留独立的 法人地位。
2
直线职能式
在直线每一级的领导 层中增设必要的职能 管理部门，以协助该 层次管理工作。一般 适用于组织规模较小 、产出比较单一，集 中在一个地区的组织 。
3
事业部制
通常是大企业采用的 一种组织结构。其特 征是按照企业生产的 产品或各个不同市场 建立事业部，这些事 业部是独立的利润中 心，在总公司的领导 之下实行独立经济核 算、自负盈亏的经营 。
班组工作非常具 体，任务分配细， 各种考核细，管 理工作细，需要 班组长耐心、细 致的面向每一名 员工，把任务落 实到人，考核到 人，管理到人。 所以班组是企业 生产管理中最细 的一个层次。
上面千条线， 下面一根针， 企业所有的 生产内容和 管理内容都 要落实到班 组。是实际 创造价值的 一个环节
Delivery
Delivery
Quality Delivery Quality
第四章：班组组织结构简介
总裁 懂事
总经理
传统的企业组织结构
金字塔式
中层管理
第五章powerpoint演示文稿
30
添加幻灯片的备注
选择“视图”菜单中的 备注页； 在备注窗格中添加备注 信息； 在演示过程中需要显示 备注内容时，可以单击 鼠标右键，选演讲者备 注。
31
插入图片
插入图片版式幻灯片，双 击图片占位符 “插入”菜单中选择“图 片”
插入各种来源的 图片
32
上海地理位置－示例
上海位于北纬31度14 分，东经121度29分， 处于中国东部海岸线 的中心。全市面积 6340.5平方公里。 上海的主要河流有黄 浦江和苏州河。 上海所辖的岛屿有崇 明岛、长兴岛、横沙 岛等。
15
播放时在幻灯片上书写或绘画
1. 单击鼠标右键，指 向“指针选项”再 单击“绘图笔”。 2. 在幻灯片上书写或 绘画时，按下鼠标 按钮。 注意 ：指针将一直保 持笔的形状直到您 选择了“指针选项” 子菜单上的其他命 令。
16
5.2
5.2.1 5.2.2 5.2.3 5.2.4 5.2.5 5.2.6
1111 2222 3333 4444 2222 3333 4444 5555 3333 4444 5555 6666 4444 5555 6666 7777
35
插入图表
插入图表版式幻灯片
菜单命令：“插 入”/“图表”
36
插入艺术字
选择“插入”/“图片”/“插入艺 术字” ；
出现艺术字库选择框； 编辑艺术字、字体、字号；
25
5.2.4 幻灯片元素的输入和编辑
文字的插入和编辑 插入图片 插入组织结构图 插入表格 插入图表 插入艺术字 插入自选图形 插入数学公式 插入声音及电影片断
26
选择各种幻灯片版式
第五章非正式组织
1、造成小道消息传播的因素
● 令人兴奋和不安的事 ● 关系到朋友或同事的事 ● 组织的最新信息 ● 组织成员接触紧密 ● 允许交流的工作条件 ● 工作岗位 ● 个人性格
2、小道消息的特点
● 在有些情况下，小道消息可能传播正式 组织不愿意传播或有意缄口不说的信息
● 小道消息具有异乎寻常的渗透能力 ● 小道消息具有快速扩散的特点
的群体意识
３、按非正式组织成因划分的类型
● 利益型 ● 信仰型 ● 兴趣型 ● 情感型 ● 亲缘型
４、按非正式组织成因划分的类型
● 积极型 ● 消极型 ● 中立型 ● 破坏型
二、正式权力与非正式权力
● 正式权力：由正式的等级管理和报告关 系确定，常常表现为法定权。组织内的 正式权力附属于职位，来自于上级管理 部门的委托
1、非正式沟通的优点
● 非正式沟通能够弥补正式沟通的缺陷， 向上级反馈充裕的信息同时有利于上下 级之间的沟通交流这是正大沟通做不到 的。
2、非正式沟通的缺点：
● 首先是非正式沟通的不稳定性，使得它 不可能成为组织沟通 的主要方式；
● 其次当小道消息变为谣传时，对于组织 工作以及目标都会产生负面影响；
● 造成谣言和小报告的流传 ● 常常会干预组织行为 ● 容易导致小团体主义，对组织内的信息传递、
人际交往、功能运作等往往会产生阻碍甚至扭 曲的反作用
● 正确影响非正式组织的组织规范 ● 重视非正式组织中核心人物的作用 ● 加强与非正式组织成员的沟通
１、信息沟通按信息的流向分
● 下行沟通 ● 上行沟通 ●头联络 ● 备忘录和信件 ● 文件流转 ● 记录和报告 ● 手册
二、非正式沟通
● 非正式沟通的产生是由于正式沟通的存 在，非正式沟通系统是围绕组织成员间 的社会关系建立的，脱离了组织结构的 层次次序，主要以口头沟通方式为主。 现实生活中主要表现为小道消息的越级 报告等。
第五章 组织(1)
•组织结构：指组织的基本架构，是对完成 组织目标的人员、工作、技术和信息所作 的制度性安排。
组织结构系统图
总经理 A产品经理
研究与开发 财务会计 人事 公共关系 法律事务
B产品经理
营销负责人 生产技术负责人 营销负责人 生产技术负责人
研究与开发
生产制造
质量控制
➢“ ”表示各种管理职务或相应的部门； ➢“→”表示权力的指向；
• （2015-15）下列关于扁平型组织结构优点 的陈述中，不正确的是（ ） A.信息沟通和传递速度较快 B.信息失真度较低 C.有利于发挥下属人员的积极性和创造性 D.为下属提供了更多的提升机会
A.创业阶 B.规范化阶段
C.集合阶段 D.成熟阶段
（2012-40）美国经济学家李维特认为，产品在寿命周 期中通常要经历创业期、集合期、规范期和精细期 。（ ）
（2013-47） 奎因和卡梅隆把组织的生命周期划分为 四个阶段，即创业阶段、集合阶段、规范化阶段和 __ _。
（2010-30）工作多变性较大同时可分析性较大 ，工作需要依靠知识和能力并按照公式化、 程序化方式操作的部门技术是哪种了性技术 （）
（2004-简3）简述组织设计的基本原则。
（2008-36）组织设计的任务就是提供组织结 构系统图，至于编写职务说明书，那是人事 部门的后续工作，与组织设计无关。( )
（2009-12）责任、权力、利益三者之间不可
分割，必须是协调的、平衡的和统一的，这
是组织工作中的( )
A．责任利相结合原则 B．分工协作原则
A.算术级数增加 B.几何级数增加
C.加权级数增加 D.平均级数增加
管理幅度的影响因素
• 工作能力（主管和下属） •工作内容和性质：主管的管理层次；下属工作
组织结构系统图
总经理 A产品经理
研究与开发 财务会计 人事 公共关系 法律事务
B产品经理
营销负责人 生产技术负责人 营销负责人 生产技术负责人
研究与开发
生产制造
质量控制
➢“ ”表示各种管理职务或相应的部门； ➢“→”表示权力的指向；
• （2015-15）下列关于扁平型组织结构优点 的陈述中，不正确的是（ ） A.信息沟通和传递速度较快 B.信息失真度较低 C.有利于发挥下属人员的积极性和创造性 D.为下属提供了更多的提升机会
A.创业阶 B.规范化阶段
C.集合阶段 D.成熟阶段
（2012-40）美国经济学家李维特认为，产品在寿命周 期中通常要经历创业期、集合期、规范期和精细期 。（ ）
（2013-47） 奎因和卡梅隆把组织的生命周期划分为 四个阶段，即创业阶段、集合阶段、规范化阶段和 __ _。
（2010-30）工作多变性较大同时可分析性较大 ，工作需要依靠知识和能力并按照公式化、 程序化方式操作的部门技术是哪种了性技术 （）
（2004-简3）简述组织设计的基本原则。
（2008-36）组织设计的任务就是提供组织结 构系统图，至于编写职务说明书，那是人事 部门的后续工作，与组织设计无关。( )
（2009-12）责任、权力、利益三者之间不可
分割，必须是协调的、平衡的和统一的，这
是组织工作中的( )
A．责任利相结合原则 B．分工协作原则
A.算术级数增加 B.几何级数增加
C.加权级数增加 D.平均级数增加
管理幅度的影响因素
• 工作能力（主管和下属） •工作内容和性质：主管的管理层次；下属工作
第五章 国际组织的政治与安全功能 (《国际组织概论》PPT课件)
（一）《不扩散核武器条约》
《不扩散核武器条约》是国际社会防扩散体系的基石和核心。 三大支柱：核不扩散、核裁军、和平利用核能。 积极作用： 核扩散得到了一定程度的防止。 世界上七个地区已宣布为无核区。 主要挑战： 大国的核战略和核政策、地区安全困境、非国家行为体核扩散
（二）国际原子能机构
1957年10月，国际原子能机构正式成立，总部在维也纳。
裁军谈判会议主要议题： ① 停止核军备竞赛和核裁军； ② 防止核战争及一切相关事项； ③ 防止外层空间的军备竞赛； ④ 制定有效的国际协议以保证不对无核国家使用或威胁使
用核武器； ⑤ 关于新型大规模毁灭性武器和包括放射性武器在内的武
器新系统问题； ⑥ 关于综合裁军方案和军备透明度问题。
三、促进军备控制
三、维持和平行动的创新
维和理念与原则的创新：强调公正性和积极自卫 维和行动的机制创新：维行待命机制、建设和平委员会 维和行动的能力建设：加强与区域性国际组织的合作
第三节 国际组织的安全功能
一、防止大规模杀伤性武器扩散
1. 《不扩散核武器条约》 2. 国际原子能机构 3. 禁止化学武器组织 4. 无核区建设 5. 《全面禁止核试验条约》
• 《联合国宪章》第七章赋予了安理会应对威胁、破坏国际 和平与安全而采取强制性措施的权力。
• 国际组织使用武力的方式： （1）维和性介入，主要目的是制止冲突，在争端各方之间 实现停火，其维和行动必须是中立的。 （2）联合国安理会授权第三方军事力量直接介入。
第二节 国际组织的维持和平功能
维持和平行动
• 指导思想：“预防性外交”和维和三原则
• 主要应对可能威胁国际和平与安全的区域性国际冲突，或 “由于非殖民化过程而出现的权力真空状态”，发挥“公 正客观的第三者”作用，为平息冲突、恢复和平创造有利 条件。
组织行为学-第五章 组织文化-PPT课件
• 沃尔玛Wal-Mart • 最高价值观：给平民百姓购买富人所购
买的同样东西的机会
• To give ordinary folk the chance to buy the same things as rich people
第二节 组织文化的类型与作 用
• 一、组织文化的类型 • （一）桑南菲尔德的分类 • 通过对组织的研究，他确认了4种文化类型： 学院型、俱乐部型、棒球队型、堡垒型。
软件开发、生物研究领域）
• 这种公司是冒险家和革新家的天堂。这种公司从各种年 龄和经验的人中寻求有才能的人。 • 4、堡垒型 （大型零售店、林业产品公司、天然气探测公司
等。）
• 棒球队型公司重视创造发明，而堡垒型公司则着眼于公 司的生存。这类公司工作安全保障不足，但对于喜欢流
动性挑战的人四）过程型文化 • 过程型文化的特征是风险小，信息反馈少。最
坏的情况就是官僚体制。 • 在这类文化中，重要的是工作过程。 • 官职和头衔对构成过程型文化的“等级制度” 至关重要。
三、丹尼森—达夫特的分类
• （一） 适应性/企业家精神文化 • 适应型/企业家型文化强调通过灵活性和变革 以适应顾客需求，战略重点集中于外部环境 上。 • 革新、创造性和风险行为被高度评价并得到 奖励。 • （二）使命型文化 • 使命型文化集中关注于组织目标的清晰、愿 景、特定目标的达成。 • 使命型文化反映了一种高水平的竞争力和一 种利润导向的方针确定模式。
二、组织文化的内容和结构
• • • • 1．组织文化的基本要素 （1）组织精神。 （2）组织价值观。 （3）组织形象。
• 2．组织文化的结构
• • • • （1）表层文化 （2）中介文化 （3）深层文化 即物质层(器物层)、制度层和精神层(观念层)。
第五章领导行为《组织行为学》PPT课件
论的假定很相似。
5.3.4 两维理论
1）领导行为四分图理论 1945年美国俄亥俄州立大学工商企业研究所在斯多基尔和沙特尔
两教授领导下开展了对领导行为的研究。他们认为领导行为是“抓组织” 和“关心人”这两种行为的具体组合，领导者的行为可以用两维空间的四 分图来表示。如图所示:
5.3.4 两维理论
2）管理方格理论 在俄亥俄州管理四分图的基础上，罗伯特.布莱克和简.穆顿于1964
领导工作的作用表现在以下几个方面： 1）能更有效、更协调地实现组织目标 2）有利于调动人的积极性 3）有利于个人目标与组织目标相结
5.1.4 权力与政治行为
1）权力的定义 权力是个体影响其他个体（或群体）行为的能力。
2）权利的基础 （1）惩罚权 （2）奖赏权 （3）合法权 （4）模范权 （5）专长权
5.2.2 国外对领导者具有的素质的研究
1）德鲁克认为，一个有效的领导者，必须具备五项主要习惯。 2）美国管理协会的调查意见 3）十大条件论 4）个人品质论 斯托迪尔在他的一份研究工作的评论里指出，领导可以按六大方面分成不 同的类型：,即生理特征、社会背景、智力、个性、与工作相关的特征和 社会特征。
5.3.1 三种领导方式理论
2）民主方式 ⑴所有的政策是在领导者的鼓励和协作下由群体讨论而决定，而不是由领 导者单独决定的。 ⑵分配工作时，尽量照顾到个人的能力、兴趣和爱好。 ⑶对下属的工作，不安排得那么具体，个人有相当大的工作自由、较多的 选择性与灵活性。 ⑷主要应用个人权力和威信，而不是靠职位权力和命令使人服从。 ⑸领导者积极参加团体活动，与下级无任何心理上的距离。
5.4.2 “途径-目标”理论
这个理论的核心是：领导者影响着介乎行为与目标之间的途径。领导者是 通过规定职位与任务角色，清除实现业绩的障碍，在设置目标方面谋取群 体成员的支援，促进群体的内聚力和协作力，增加满足实现个人业绩的机 会，减轻压力和外界的控制，使期望目标明确化，以及采取另外一些满足 人们期望的措施。
5.3.4 两维理论
1）领导行为四分图理论 1945年美国俄亥俄州立大学工商企业研究所在斯多基尔和沙特尔
两教授领导下开展了对领导行为的研究。他们认为领导行为是“抓组织” 和“关心人”这两种行为的具体组合，领导者的行为可以用两维空间的四 分图来表示。如图所示:
5.3.4 两维理论
2）管理方格理论 在俄亥俄州管理四分图的基础上，罗伯特.布莱克和简.穆顿于1964
领导工作的作用表现在以下几个方面： 1）能更有效、更协调地实现组织目标 2）有利于调动人的积极性 3）有利于个人目标与组织目标相结
5.1.4 权力与政治行为
1）权力的定义 权力是个体影响其他个体（或群体）行为的能力。
2）权利的基础 （1）惩罚权 （2）奖赏权 （3）合法权 （4）模范权 （5）专长权
5.2.2 国外对领导者具有的素质的研究
1）德鲁克认为，一个有效的领导者，必须具备五项主要习惯。 2）美国管理协会的调查意见 3）十大条件论 4）个人品质论 斯托迪尔在他的一份研究工作的评论里指出，领导可以按六大方面分成不 同的类型：,即生理特征、社会背景、智力、个性、与工作相关的特征和 社会特征。
5.3.1 三种领导方式理论
2）民主方式 ⑴所有的政策是在领导者的鼓励和协作下由群体讨论而决定，而不是由领 导者单独决定的。 ⑵分配工作时，尽量照顾到个人的能力、兴趣和爱好。 ⑶对下属的工作，不安排得那么具体，个人有相当大的工作自由、较多的 选择性与灵活性。 ⑷主要应用个人权力和威信，而不是靠职位权力和命令使人服从。 ⑸领导者积极参加团体活动，与下级无任何心理上的距离。
5.4.2 “途径-目标”理论
这个理论的核心是：领导者影响着介乎行为与目标之间的途径。领导者是 通过规定职位与任务角色，清除实现业绩的障碍，在设置目标方面谋取群 体成员的支援，促进群体的内聚力和协作力，增加满足实现个人业绩的机 会，减轻压力和外界的控制，使期望目标明确化，以及采取另外一些满足 人们期望的措施。
组织ppt课件
*
2、现代的观点
生产率
高
低
低
高
劳动分工
专业化 经济影响
人员非 经济影响
*
3、工作设计（Job design）
将若干项工作任务组合起来构成一项完整的职位。 The specification of task activities associated with a particular job
*
管理跨度(span of management)
总 经 理
经 理
经 理
管理层次 (chain of management)
指组织中职位 等级的数目
*
管理幅度、管理层次与管理规模
管理幅度一定，管理层次与组织规模成正比 管理层次一定，管理幅度与组织规模成正比 管理规模一定，管理幅度与管理层次成反比
*
集团控股型组织结构
母公司
子 公 司
关联 公司
*
§3 组织变革
变 革 的 动 因
变 革 的 趋 势
变 革 的 过 程
变 革 的 阻 力
*
技术 变革
国际经济 一体化
发达国家 市场的成熟
社会制度 的转变
变革、竞争与市场
更多的威胁
更多的机会
组织内更大规模的变革
驱动组织变革的力量
*
对不确定性的恐惧 变革正当性的怀疑 对既得利益的担忧
*
参谋建议 直线指挥
直线职权
参谋职权
职能职权
直线有大权 职能有特权
直线职权
*
集权：决策权在组织系统中较高层次上一定程度的集中
分权：决策权在组织系统中较低层次上一定程度的分散
*
授权(Delegation)：将权力分派给其他人以完成特定的活动
2、现代的观点
生产率
高
低
低
高
劳动分工
专业化 经济影响
人员非 经济影响
*
3、工作设计（Job design）
将若干项工作任务组合起来构成一项完整的职位。 The specification of task activities associated with a particular job
*
管理跨度(span of management)
总 经 理
经 理
经 理
管理层次 (chain of management)
指组织中职位 等级的数目
*
管理幅度、管理层次与管理规模
管理幅度一定，管理层次与组织规模成正比 管理层次一定，管理幅度与组织规模成正比 管理规模一定，管理幅度与管理层次成反比
*
集团控股型组织结构
母公司
子 公 司
关联 公司
*
§3 组织变革
变 革 的 动 因
变 革 的 趋 势
变 革 的 过 程
变 革 的 阻 力
*
技术 变革
国际经济 一体化
发达国家 市场的成熟
社会制度 的转变
变革、竞争与市场
更多的威胁
更多的机会
组织内更大规模的变革
驱动组织变革的力量
*
对不确定性的恐惧 变革正当性的怀疑 对既得利益的担忧
*
参谋建议 直线指挥
直线职权
参谋职权
职能职权
直线有大权 职能有特权
直线职权
*
集权：决策权在组织系统中较高层次上一定程度的集中
分权：决策权在组织系统中较低层次上一定程度的分散
*
授权(Delegation)：将权力分派给其他人以完成特定的活动
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
10
3,命令链 , 它是一种不间断的权力路线, 它是一种不间断的权力路线,从组织最高层 扩展到基层,澄清谁向谁汇报工作. 扩展到基层,澄清谁向谁汇报工作. 4,控制幅度 , 它是一个主管可以有效指导下属的人数. 它是一个主管可以有效指导下属的人数.
11
各层次人员数
高层 1 2 1 4 16 64 256 1024 4096
第一节 组织的基本概念
一.组织的概念
1,组织结构 , 是指组织成员为了完成工作任务,实现组织目 是指组织成员为了完成工作任务, 标,在职责,职权等方面的分工,协作体系. 在职责,职权等方面的分工,协作体系. 2,组织结构的设计 , 要在管理分工的基础上, 要在管理分工的基础上,设计出组织所需要的 管理职务与各个管理职务之间的关系. 管理职务与各个管理职务之间的关系.
17
总之: 总之: 组织设计的影响因素 1.经营环境(任务环境,一般环境) 1.经营环境(任务环境,一般环境) 经营环境 2.经营战略 2.经营战略 3.技术(生产,信息技术)及其变化 3.技术(生产,信息技术) 技术 4.企业发展阶段(创业,职能发展,分权, 4.企业发展阶段(创业,职能发展,分权,参 企业发展阶段 谋激增,再集权) 规模(规范化,分权化, 谋激增,再集权) 规模(规范化,分权化, 复杂化,专职管理人员数量) 复杂化,专职管理人员数量)
6
1,设计清晰的组织结构图: ,设计清晰的组织结构图: 从二个维度构建: 从二个维度构建: 横向设计的结果是部门化 纵向设计的结果是层次化 组织部门化的基本原则: 组织部门化的基本原则: (1)因事设职与因人设职相结合的原则 ) (2)分工与协作相结合的原则 ) (3)精简高效的部门设计原则 ) 组织部门化的基本形式及特征: 组织部门化的基本形式及特征: (1)职能部门化 ) (2)产品部门化 ) (3)地域部门化 ) (4)顾客部门化 ) (5)流程部门化 )
主要考虑以下因素:环境与经营战略,科技条件及规模,企业发展阶段, 主要考虑以下因素:环境与经营战略,科技条件及规模,企业发展阶段, 基础工作及控制技术,人员的素质状况,企业文化等. 基础工作及控制技术,人员的素质状况,企业文化等.
20
五,组织设计的基本原则
3,任务目标原则 2,分工协作原则 4,精干高效原则
16
9,复杂性 , 它是组织各部分的数量. 它是组织各部分的数量.包括纵向复杂性是指 组织层次的数量, 组织层次的数量,横向复杂性是指所有部门的 数量,空间复杂性是指地理分布的数目. 数量,空间复杂性是指地理分布的数目. 10,人事比例 , 指组织负责人原的分布不理. 指组织负责人原的分布不理.包括行政人员比 例,专业技术人员比例,工人比例等. 专业技术人员比例,工人比例等.8Βιβλιοθήκη 三,影响组织结构设计的主要因素
1,工作专门化: ,工作专门化: 组织中把工作任务划分成若干步骤来完成的细 分程度. 分程度. 工作部门化的实质是: 工作部门化的实质是:每个人专门从事工作活 动的一部分而不是全部活动.每个部门,每个 动的一部分而不是全部活动.每个部门, 员工承担很小范围的工作,则专门化水平高, 员工承担很小范围的工作,则专门化水平高, 反之则低
第二节
组织结构设计的基本原则
一,组织结构及组织设计的目的 组织结构: (一)组织结构: 是指组织成员为完成工作任务,实现组织目标, 是指组织成员为完成工作任务,实现组织目标, 在职责,职权等方面的分工,协作体系. 在职责,职权等方面的分工,协作体系. 组织结构设计三项关键内容: 组织结构设计三项关键内容:
1
二.组织设计的内容与步骤
1.按照企业计划任务和目标的要求, 1.按照企业计划任务和目标的要求,建立合理的组织 按照企业计划任务和目标的要求 机构,包括各个管理层次和职能部门的建立. 机构,包括各个管理层次和职能部门的建立. 2.按照业务性质进行分工, 2.按照业务性质进行分工,确定各个部门的职责范围 按照业务性质进行分工 3.按照所负的责任给予各部门,各管理人员相应的权 3.按照所负的责任给予各部门, 按照所负的责任给予各部门 力. 4.明确上下级之间的,个人之间的领导和协作关系, 4.明确上下级之间的,个人之间的领导和协作关系, 明确上下级之间的 建立信息沟通的渠道. 建立信息沟通的渠道. 5.配合和使用适合工作要求的人员. 5.配合和使用适合工作要求的人员. 配合和使用适合工作要求的人员
18
四,组织设计的基本程序
组织设计一般是在三种情况下发生的: 组织设计一般是在三种情况下发生的: 一是新建一个组织; 一是新建一个组织; 新建一个组织 二是原有组织出现较大问题或整个组织目标发 二是原有组织出现较大问题或整个组织目标发 生变化时, 生变化时,需要对管理组织系统进行重新估计 与设计; 与设计; 三是对组织的局部进行调整或完善. 三是对组织的局部进行调整或完善. 对组织的局部进行调整或完善
4
(二),组织设计的目的 ),组织设计的目的
1,通过构建柔性灵活的组织,动态地反映外在环 ,通过构建柔性灵活的组织, 境的变化要求. 境的变化要求. 2,组织演变成长的过程中,有效集聚新的组织资 ,组织演变成长的过程中, 源要素. 源要素. 3,协调好个部门之间的关系,人员与任务之间的 ,协调好个部门之间的关系, 关系,使员工明确自己在组织中应尽的义务和应 关系, 承担的责任, 承担的责任,有效保证组织活动的开展和组织目 标的实现. 标的实现.
7
组织层级化: 组织层级化: (1)组织的层级化及管理幅度 ) (2)扁平化,锥形组织结构的特点 )扁平化, (3)影响管理幅度的原则: )影响管理幅度的原则: A工作性质和内容 工作性质和内容 (a)主管所处的管理层次 主管所处的管理层次 (b)下属工作的相似性 下属工作的相似性 (c)计划的完善程度 计划的完善程度 B工作能力 工作能力 C工作环境 工作环境
1,统一指挥原则
组织设计原则
5,管理幅度原则
8,集分权原则 7,稳定与适应 结合原则
6,责权利结合原则
21
五.组织设计的原则: 组织设计的原则:
1.目标--任务原则 1.目标--任务原则 目标-2.分工--协作原则 2.分工--协作原则 分工-3.统一领导, 3.统一领导,分权管理原则 统一领导 4.统一指挥的原则 4.统一指挥的原则 5.权责对等的原则 5.权责对等的原则 6.精干的原则 6.精干的原则 7.有效管理幅度原则 7.有效管理幅度原则
(1)正式报告关系,包括组织层次的多少和管理幅度的宽窄 )正式报告关系, (2)个体组成部门,部门组成整个组织的方法; )个体组成部门,部门组成整个组织的方法; (3)各组织要素间有效沟通,协调,整合的手段. )各组织要素间有效沟通,协调,整合的手段.
3
),组织设计的目的 组织设计的目的: (二),组织设计的目的:
管理人员( 层 管理人员(1-6层)=1365
1,管理幅度与管理层次(关系:反比) 管理幅度与管理层次(关系:反比) 管理幅度=组织规模/ 管理幅度=组织规模/管理层次 上述关系决定了两种基本的管理组织结构形态: 上述关系决定了两种基本的管理组织结构形态:扁平结构 (幅度较大,层次较少)形态和锥形结构(幅度较小,层 幅度较大,层次较少)形态和锥形结构(幅度较小, 次较多)形态. 次较多)形态. 2,管理幅度影响因素: 管理幅度影响因素: (1)工作能力(综合,理解,表达能力); 工作能力(综合,理解,表达能力); (2)工作内容和性质(主管处的层次,下属工作相似性计划 工作内容和性质(主管处的层次, 完善程度,非事务多少), 完善程度,非事务多少), (3)工作条件(助手配备,信息手段,工作地点相似性), 工作条件(助手配备,信息手段,工作地点相似性), 工作环境. 工作环境.
5
二,组织设计任务—— 组织设计任务
提供组织结构系统图;编制职务说明书. 提供组织结构系统图;编制职务说明书. 组织结构系统图 职务说明书 实质是对管理人员的管理劳动进行横向和纵向分 工. 1.设计清晰的组织结构 设计清晰的组织结构 2.规划和设计组织各部门的职能和职权. 规划和设计组织各部门的职能和职权. 规划和设计组织各部门的职能和职权 3.编制职务说明书. 编制职务说明书. 编制职务说明书
直线职权( authority) 直线职权(Line authority)是指给予一位管理者指挥其 下属工作的权力. 下属工作的权力. 参谋职权(Staff authority)支持,协助直线管理者, 参谋职权( authority)支持,协助直线管理者, 提供建议,并减轻他们的信息负担. 提供建议,并减轻他们的信息负担.
19
组织设计的一般程序: 组织设计的一般程序: 1,分析环境,战略,目标和任务 分析环境,战略, 2,分工和用人 分工即分配任务,分工有两种形式: 分工即分配任务,分工有两种形式: (1)将不同性质的任务分配给具有相应专长的人员,即专业 将不同性质的任务分配给具有相应专长的人员, 分工. 分工. (2)将相同性质的任务分割开,交给不同的人员去完成,即 将相同性质的任务分割开,交给不同的人员去完成, 任务分配. 任务分配. 3,部门化及确定编制 4,选择企业组织结构的形式
13
5,集权与分权 集权水平是组织中的决策权集中于哪一职权等级. 集权水平是组织中的决策权集中于哪一职权等级. 如果决策主要由高层经理做出的, 如果决策主要由高层经理做出的,则组织的集权水 平高,反之,决策权处于较低组织层次人员,则分 平高,反之,决策权处于较低组织层次人员, 权水平高. 权水平高. 职权的两种形式: (1)职权的两种形式:
9
2,部门化: ,部门化: 一旦通过工作专门化完成任务细分后, 一旦通过工作专门化完成任务细分后,就需要 按照类别对它们进行分组, 按照类别对它们进行分组,以使共同的工作可 以进行协调.工作分类的基础是部门化. 以进行协调.工作分类的基础是部门化. 目前的部门化有两个倾向: 目前的部门化有两个倾向: 一是以顾客为基础进行部门化. 一是以顾客为基础进行部门化. 二是以固定的职能性部门被跨越传统部门界限 的工作团队所替代. 的工作团队所替代.
3,命令链 , 它是一种不间断的权力路线, 它是一种不间断的权力路线,从组织最高层 扩展到基层,澄清谁向谁汇报工作. 扩展到基层,澄清谁向谁汇报工作. 4,控制幅度 , 它是一个主管可以有效指导下属的人数. 它是一个主管可以有效指导下属的人数.
11
各层次人员数
高层 1 2 1 4 16 64 256 1024 4096
第一节 组织的基本概念
一.组织的概念
1,组织结构 , 是指组织成员为了完成工作任务,实现组织目 是指组织成员为了完成工作任务, 标,在职责,职权等方面的分工,协作体系. 在职责,职权等方面的分工,协作体系. 2,组织结构的设计 , 要在管理分工的基础上, 要在管理分工的基础上,设计出组织所需要的 管理职务与各个管理职务之间的关系. 管理职务与各个管理职务之间的关系.
17
总之: 总之: 组织设计的影响因素 1.经营环境(任务环境,一般环境) 1.经营环境(任务环境,一般环境) 经营环境 2.经营战略 2.经营战略 3.技术(生产,信息技术)及其变化 3.技术(生产,信息技术) 技术 4.企业发展阶段(创业,职能发展,分权, 4.企业发展阶段(创业,职能发展,分权,参 企业发展阶段 谋激增,再集权) 规模(规范化,分权化, 谋激增,再集权) 规模(规范化,分权化, 复杂化,专职管理人员数量) 复杂化,专职管理人员数量)
6
1,设计清晰的组织结构图: ,设计清晰的组织结构图: 从二个维度构建: 从二个维度构建: 横向设计的结果是部门化 纵向设计的结果是层次化 组织部门化的基本原则: 组织部门化的基本原则: (1)因事设职与因人设职相结合的原则 ) (2)分工与协作相结合的原则 ) (3)精简高效的部门设计原则 ) 组织部门化的基本形式及特征: 组织部门化的基本形式及特征: (1)职能部门化 ) (2)产品部门化 ) (3)地域部门化 ) (4)顾客部门化 ) (5)流程部门化 )
主要考虑以下因素:环境与经营战略,科技条件及规模,企业发展阶段, 主要考虑以下因素:环境与经营战略,科技条件及规模,企业发展阶段, 基础工作及控制技术,人员的素质状况,企业文化等. 基础工作及控制技术,人员的素质状况,企业文化等.
20
五,组织设计的基本原则
3,任务目标原则 2,分工协作原则 4,精干高效原则
16
9,复杂性 , 它是组织各部分的数量. 它是组织各部分的数量.包括纵向复杂性是指 组织层次的数量, 组织层次的数量,横向复杂性是指所有部门的 数量,空间复杂性是指地理分布的数目. 数量,空间复杂性是指地理分布的数目. 10,人事比例 , 指组织负责人原的分布不理. 指组织负责人原的分布不理.包括行政人员比 例,专业技术人员比例,工人比例等. 专业技术人员比例,工人比例等.8Βιβλιοθήκη 三,影响组织结构设计的主要因素
1,工作专门化: ,工作专门化: 组织中把工作任务划分成若干步骤来完成的细 分程度. 分程度. 工作部门化的实质是: 工作部门化的实质是:每个人专门从事工作活 动的一部分而不是全部活动.每个部门,每个 动的一部分而不是全部活动.每个部门, 员工承担很小范围的工作,则专门化水平高, 员工承担很小范围的工作,则专门化水平高, 反之则低
第二节
组织结构设计的基本原则
一,组织结构及组织设计的目的 组织结构: (一)组织结构: 是指组织成员为完成工作任务,实现组织目标, 是指组织成员为完成工作任务,实现组织目标, 在职责,职权等方面的分工,协作体系. 在职责,职权等方面的分工,协作体系. 组织结构设计三项关键内容: 组织结构设计三项关键内容:
1
二.组织设计的内容与步骤
1.按照企业计划任务和目标的要求, 1.按照企业计划任务和目标的要求,建立合理的组织 按照企业计划任务和目标的要求 机构,包括各个管理层次和职能部门的建立. 机构,包括各个管理层次和职能部门的建立. 2.按照业务性质进行分工, 2.按照业务性质进行分工,确定各个部门的职责范围 按照业务性质进行分工 3.按照所负的责任给予各部门,各管理人员相应的权 3.按照所负的责任给予各部门, 按照所负的责任给予各部门 力. 4.明确上下级之间的,个人之间的领导和协作关系, 4.明确上下级之间的,个人之间的领导和协作关系, 明确上下级之间的 建立信息沟通的渠道. 建立信息沟通的渠道. 5.配合和使用适合工作要求的人员. 5.配合和使用适合工作要求的人员. 配合和使用适合工作要求的人员
18
四,组织设计的基本程序
组织设计一般是在三种情况下发生的: 组织设计一般是在三种情况下发生的: 一是新建一个组织; 一是新建一个组织; 新建一个组织 二是原有组织出现较大问题或整个组织目标发 二是原有组织出现较大问题或整个组织目标发 生变化时, 生变化时,需要对管理组织系统进行重新估计 与设计; 与设计; 三是对组织的局部进行调整或完善. 三是对组织的局部进行调整或完善. 对组织的局部进行调整或完善
4
(二),组织设计的目的 ),组织设计的目的
1,通过构建柔性灵活的组织,动态地反映外在环 ,通过构建柔性灵活的组织, 境的变化要求. 境的变化要求. 2,组织演变成长的过程中,有效集聚新的组织资 ,组织演变成长的过程中, 源要素. 源要素. 3,协调好个部门之间的关系,人员与任务之间的 ,协调好个部门之间的关系, 关系,使员工明确自己在组织中应尽的义务和应 关系, 承担的责任, 承担的责任,有效保证组织活动的开展和组织目 标的实现. 标的实现.
7
组织层级化: 组织层级化: (1)组织的层级化及管理幅度 ) (2)扁平化,锥形组织结构的特点 )扁平化, (3)影响管理幅度的原则: )影响管理幅度的原则: A工作性质和内容 工作性质和内容 (a)主管所处的管理层次 主管所处的管理层次 (b)下属工作的相似性 下属工作的相似性 (c)计划的完善程度 计划的完善程度 B工作能力 工作能力 C工作环境 工作环境
1,统一指挥原则
组织设计原则
5,管理幅度原则
8,集分权原则 7,稳定与适应 结合原则
6,责权利结合原则
21
五.组织设计的原则: 组织设计的原则:
1.目标--任务原则 1.目标--任务原则 目标-2.分工--协作原则 2.分工--协作原则 分工-3.统一领导, 3.统一领导,分权管理原则 统一领导 4.统一指挥的原则 4.统一指挥的原则 5.权责对等的原则 5.权责对等的原则 6.精干的原则 6.精干的原则 7.有效管理幅度原则 7.有效管理幅度原则
(1)正式报告关系,包括组织层次的多少和管理幅度的宽窄 )正式报告关系, (2)个体组成部门,部门组成整个组织的方法; )个体组成部门,部门组成整个组织的方法; (3)各组织要素间有效沟通,协调,整合的手段. )各组织要素间有效沟通,协调,整合的手段.
3
),组织设计的目的 组织设计的目的: (二),组织设计的目的:
管理人员( 层 管理人员(1-6层)=1365
1,管理幅度与管理层次(关系:反比) 管理幅度与管理层次(关系:反比) 管理幅度=组织规模/ 管理幅度=组织规模/管理层次 上述关系决定了两种基本的管理组织结构形态: 上述关系决定了两种基本的管理组织结构形态:扁平结构 (幅度较大,层次较少)形态和锥形结构(幅度较小,层 幅度较大,层次较少)形态和锥形结构(幅度较小, 次较多)形态. 次较多)形态. 2,管理幅度影响因素: 管理幅度影响因素: (1)工作能力(综合,理解,表达能力); 工作能力(综合,理解,表达能力); (2)工作内容和性质(主管处的层次,下属工作相似性计划 工作内容和性质(主管处的层次, 完善程度,非事务多少), 完善程度,非事务多少), (3)工作条件(助手配备,信息手段,工作地点相似性), 工作条件(助手配备,信息手段,工作地点相似性), 工作环境. 工作环境.
5
二,组织设计任务—— 组织设计任务
提供组织结构系统图;编制职务说明书. 提供组织结构系统图;编制职务说明书. 组织结构系统图 职务说明书 实质是对管理人员的管理劳动进行横向和纵向分 工. 1.设计清晰的组织结构 设计清晰的组织结构 2.规划和设计组织各部门的职能和职权. 规划和设计组织各部门的职能和职权. 规划和设计组织各部门的职能和职权 3.编制职务说明书. 编制职务说明书. 编制职务说明书
直线职权( authority) 直线职权(Line authority)是指给予一位管理者指挥其 下属工作的权力. 下属工作的权力. 参谋职权(Staff authority)支持,协助直线管理者, 参谋职权( authority)支持,协助直线管理者, 提供建议,并减轻他们的信息负担. 提供建议,并减轻他们的信息负担.
19
组织设计的一般程序: 组织设计的一般程序: 1,分析环境,战略,目标和任务 分析环境,战略, 2,分工和用人 分工即分配任务,分工有两种形式: 分工即分配任务,分工有两种形式: (1)将不同性质的任务分配给具有相应专长的人员,即专业 将不同性质的任务分配给具有相应专长的人员, 分工. 分工. (2)将相同性质的任务分割开,交给不同的人员去完成,即 将相同性质的任务分割开,交给不同的人员去完成, 任务分配. 任务分配. 3,部门化及确定编制 4,选择企业组织结构的形式
13
5,集权与分权 集权水平是组织中的决策权集中于哪一职权等级. 集权水平是组织中的决策权集中于哪一职权等级. 如果决策主要由高层经理做出的, 如果决策主要由高层经理做出的,则组织的集权水 平高,反之,决策权处于较低组织层次人员,则分 平高,反之,决策权处于较低组织层次人员, 权水平高. 权水平高. 职权的两种形式: (1)职权的两种形式:
9
2,部门化: ,部门化: 一旦通过工作专门化完成任务细分后, 一旦通过工作专门化完成任务细分后,就需要 按照类别对它们进行分组, 按照类别对它们进行分组,以使共同的工作可 以进行协调.工作分类的基础是部门化. 以进行协调.工作分类的基础是部门化. 目前的部门化有两个倾向: 目前的部门化有两个倾向: 一是以顾客为基础进行部门化. 一是以顾客为基础进行部门化. 二是以固定的职能性部门被跨越传统部门界限 的工作团队所替代. 的工作团队所替代.