采购与协力厂商的管理
协力供应商生产安全管理办法
协力供应商生产安全管理办法
是指在供应链管理中，为了确保协力供应商在生产过程中能够安全生产、控制风险，保护员工和环境安全所制定的一系列管理规定和操作程序。
以下是协力供应商生产安全管理办法的一般内容和原则：
1. 风险评估和控制：协力供应商需要进行风险评估，识别潜在的安全风险，并采取相应的措施进行控制。
包括但不限于对原材料、设备、工艺、人员等方面进行风险评估和控制。
2. 安全培训和意识提升：协力供应商需要为员工提供安全培训，包括生产操作规范、安全事故应急措施等方面的知识和技能培训，提高员工的安全意识和应急能力。
3. 安全设施和装备：协力供应商需要配备必要的安全设施和装备，比如消防设备、安全防护装备等，确保生产过程中的安全。
4. 安全管理责任：协力供应商需要明确安全管理的责任和义务，指定专门的安全管理人员或团队，负责安全管理工作，确保其有效运行。
5. 安全检查和评估：协力供应商需要定期进行安全检查和评估，发现问题及时修复和改进，并记录相关信息，以保持生产过程的安全和持续改进。
6. 安全监测和报告：协力供应商需要建立安全监测和报告机制，及时监测生产过程中的安全情况，发现和报告安全隐患和事故，确保及时采取措施，防止事故的发生。
7. 安全沟通和合作：协力供应商需要与相关利益方进行安全沟通和合作，包括与生产方、客户、监管部门等进行安全信息交流和共享，共同维护生产的安全。
协力供应商生产安全管理办法的具体内容和要求可以根据不同的行业和特定的要求进行调整和完善，但以上原则和内容是一般适用的基本要求。
公司采购管理制度及采购流程
公司采购管理制度及采购流程公司采购管理制度及采购流程（精选篇1）一、总则为加强采购工作的管理，提高采购工作的效率，制定本制度。
所有的采购人员及相关人员均应以本制度为依据开展工作。
二、采购部人员职责及管理制度1. 热爱本职工作，勤于学习新技术，了解新产品，注意市场信息的积累。
2. 廉洁奉公，不徇私舞弊，不违法乱纪，勤俭节约，讲究职业道德。
3. 负责公司生产所需材料的采购工作。
4. 负责供应商的开发、管理及维护工作。
5. 坚决执行各项采购工作制度及公司各项规章制度。
6. 大项材料必须做招标工作，其他材料询价必须三家供应商以上参与。
7. 积极了解材料的短缺、发货、验收等实际情况，早知道，早处理。
8. 及时协助财务部对照欠款数额或者合同要求安排对供应商进行付款。
9. 做到每周一小结，每月一总结，每年一审核。
10. 完成领导交办的其他工作。
三、采购工作流程采购部作为一个职能部门，在项目的具体实施中担负了不可推卸的重要责任，采购工作的好坏，直接影响了工程的质量、工期、成本。
建立高效、实用、完善的采购工作流程是提高采购效率，较低成本最有效的方法。
在项目实施的过程中，采购部需要生产、财务、质检等各个部门的大力支持才能顺利的完成采购工作，每个部门之间的联系需要一个标准来规划，来提升工作效率，减少工作失误，为项目的顺利实施做出各自的贡献。
1. 在项目的初始运作阶段，采购部根据项目部、投标部的具体要求，配合进行投标的材料报价，以更好的达到在以后的生产中控制成本的目的，更要避免发生投标价低于实际采购价的情况出现。
2. 项目正式运作后，采购部应该在第一时间开始进行所需材料的采购准备工作。
生产计划部门依据工程合同和对比库存后的实际需求，对采购部下达《材料申购单》(附表 1 )此单由申请人填写，生产或者项目负责人签字后生效，一试三份，一份申请人留存，一份发往采购部，一份发往工厂或者生产基地。
3. 采购部接到《材料申购单》后，根据所需材料的规格，质量要求，数量，生产地址等实际情况，向公司已经确定的合格供应商中的 3 家— 5 家发出《材料询价单》(附表 2 )。
协力供应商生产安全管理办法
协力供应商生产安全管理办法第一章总则第一条为了加强对协力供应商的生产安全管理，确保生产过程中的安全和稳定，提高供应链的安全性，依据法律法规和相关标准，制定本办法。
第二条协力供应商是指与公司签订合作协议，委托其完成特定任务的单位或个人。
包括原材料供应商、加工商、分包商等。
第三条公司应建立协力供应商管理制度，明确责任权限，强化管理，加强对协力供应商的监督和检查。
第四条协力供应商应遵守国家有关安全生产法律法规及公司规章制度，按照合同约定完成工作任务。
第五条协力供应商应建立健全安全生产管理制度，明确责任部门，建立安全生产档案，并进行定期检查和评估。
第六条公司应加强对协力供应商的培训，提高其安全生产意识和能力。
第二章安全生产责任第七条协力供应商应明确安全生产责任部门，在项目实施过程中负责安全生产工作。
第八条协力供应商负责对员工进行安全生产培训，确保员工具备相应的安全生产知识和技能。
第九条协力供应商应加强对员工的岗位安全教育，确保员工了解岗位的风险和防范措施。
第十条协力供应商应建立健全事故预防机制，制定相应的应急预案，并定期进行演练。
第三章安全设施和装备第十一条协力供应商应根据工作需求，配备必要的安全设施和装备，确保员工的安全。
第十二条协力供应商应检查和维护安全设施和装备，确保其正常运行，并定期进行安全检查。
第十三条协力供应商应建立健全用电安全管理制度，确保电气设备的安全使用。
第四章环境保护与资源节约第十四条协力供应商应符合国家和地方的环境保护和资源节约的法律法规要求。
第十五条协力供应商应加强对废弃物的分类管理和安全处理，禁止随意倾倒。
第十六条协力供应商应积极使用环保材料，提高资源的利用率。
第五章生产安全管理第十七条协力供应商应建立健全员工安全生产记录制度，记录员工的安全生产情况。
第十八条协力供应商应对生产工艺进行科学评估，确保安全生产。
第十九条协力供应商应建立健全安全生产纪律和安全操作制度，严禁违反安全规定的行为。
外发加工管理规定
外发加工管理规定1.目的加强外发加工产品及过程控制，规范外发加工来料检验和入库运作过程及相关责任，确保外加工产品质量满足公司及客户要求。
2.范围适用于公司直接或间接外发加工产品的控制和管理。
3.定义外发加工：当某种产品或半成品公司承制产能不足、人员不足、技术无保障、成本过高或因交期原因无法排定生产期，或货期紧急及其他因素，需要将产品或半成品发到协力加工厂商委托其加工。
4.职责4.1仓库负责外发加工产品材料、半成品及成品的物料编码、品名、规格、数量的核对、及标识与隔离。
4.2采购部负责协力厂商甄选、评审及加工报价等。
4.XXX负责外发加工计划的排定、下订货单、物料及外加工产品的跟进。
4.4采购负责与加工厂商的沟通协调。
4.5品质部负责外发加工材料及成品的检验，外发加工产品品质要求信息的传达。
4.6制造部门负责处理退回的责任归属本公司的外发加工不良品的处理。
5.程序说明5.1材料/半成品外发加工作业流程5.1.1当公司没法自行承制产物时，应考虑外发加工。
外发加工前由采购部根据《采购管理程序》做好厂商甄别及加工费用的报价，要求厂商传回报价单，并将信息转到业务/生管部，由业务/生管部作内部评审，并预定协力加工单位。
5.1.2报价单的报价须经得公司副总司理确定，必要时经过总司理核准。
如可以接受。
则认同该报价，由采购部存查报价单；如不接受，则由采购部另寻加工厂商。
较为稳固之加工厂商则无须甄别。
5.1.3由采购部根据要求拟制《订货单》。
订货单中务必详细表述采购信息，如厂商名称、加工料/产品名称、数量与质量要求、交期等。
订货单必须经得副总经理的审批。
审批后由业务/生管部将订货单传至加工厂商。
5.1.4厂商收到委托加工订货单后，如确定可以承制，则由业务/生管部跟进，仓库拟制送货单》并经得副总司理的审批。
5.1.5委托加工材料在出库前必须经得XXX或全检员的检验。
原材料外发加工，如之前在入库已履行原材料的检验，则无须经得XXX的检验。
供应商管理制度范本
供应商管理制度范本
一、供应商管理制度
1、定义
供应商管理制度（以下简称“本制度”）是指，公司通过合理的组织
管理机构、权利与义务职责、质量控制、行政审批流程、检查程序及其它
管理要求，构建供应商管理制度，并做出有效执行，以达到管理公司招标、采购、合同、投诉处理、发票管理等供应商管理内容，以保证有效、安全
的物资供应、质量可靠，符合公司要求的绩效。
2、范围
此制度适用于公司所有供应商的合作，包括但不限于服务、商品、物
料等。
3、组织管理机构
公司组织有供应商管理处，负责整体管理与维护，供应商管理处负责
下设备部门：采购部、投标部、标书室、财务室、投诉处理部等部门。
4、权利与义务
（2）供应商有义务在规定的时限内提供货物，并确保商品质量完整
有效安全。
（3）供应商有义务严格按照规定的流程、程序进行业务审核，完善
和提升整个供应链的管理流程，确保涉及供应商的每一项活动都可以有效
管控和质量保证。
5、质量控制。
协力厂商管理办法
1﹒目的﹕为能对协力厂商进行评定及选择﹐以保证协力厂商能长期、稳定地提供质优、价格合理的物料及服务,特拟定此办法。
2﹒范围﹕凡为本公司之原物料供货商、加工厂及与品质有重大关系之物料、仪器设备、运输等配合厂商均属之。
3﹒定义﹕3.1协力厂商﹕原物料供应商、加工厂商及其它配合厂商合并称之。
3.2新供应商品质监查：在选择新供应商时，需对新供应商的品质体系进行符合性基淮确认的监查，来确保新供应商供货能力的满足性。
3.3定期供应商品质监查：采购需根据Q C D S评价作成年度供应商品质监查计划，来监视供应商的品质管理。
4.职责：4.1采购部：负责寻找、开发新供应商；负责考核、评鉴与管理旧供应商。
4.2品保部:4.2.1负责对新开发供应商进行实地考查、体系与质量评鉴。
4.2.2负责供应商供应质量的检验与统计、问题的反馈与改进跟踪、年度审核等工作。
4.2.3负责对年度供应商品质的统计与分析，对不合格供应商的整改、辅导与管理工作。
4.2.4负责合格供应商可以采购系统的激活及不合格供应商不可采购系统的锁定。
4.3研发部：对新供应的技术资料输出，新供应商送样确认，新供应商的评审。
5﹒流程﹕无6﹒作业程序﹕6.1供应商变更及新增的时机：①现有供应商的产能与公司生产产能无法匹配，不能满足公司业务发展的需要时；②供应商经公司定期评审或临时评审被降级为C级供应商且经整改亦无法达到公司要求或者被确定为淘汰供应商时；③供应商发生重大品质事故且无法整改或整改达不到公司要求时；④供应商与公司合作的意愿下降或无合作意愿时；⑤公司成本下降控制需求时；⑥产品更新，需寻求新供应商配合时；⑦为防备供应商链短缺，需进一步储备供应商时；备注：任何由于品质、交期、服务问题需更换供应商时，必须把目前供应商问题的根本原因找出，且同时对老供应商及将要导入的新供应商进行对比评估作出判定，确定老供应商针对品质、交期、服务问题已无法改进，而新供应商确实可以达到保证时，才可导入切换。
采购管理与协力厂商管理
采购对企业影响之效应
单方:万
公司状况
1.销售收入 50,000
占有率
采购成本 下降5%
50,000
采购成本 下降10%
50,000
采购成本 下降15%
50,000
2.原物料 27,500 55% 26,125 24,750 23,375
3.人力成本 12,500 25% 12,500 12,500 12,500
商为优先。 开立完成后的订购单呈部门主管批示完成才可以传
真或Ｅ－mail给相关供应商。 所开立的订购单依规定送给相关部门做收料、付款
等依据。
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6.催交： 约交日期前应确认交货期。 无法于约交日期交货时，联络请购部门列入
交货期异常控制表内催办。 已预约交货日期尚未到货者催交。
打供应链战争
• 在全球化的竞争环境中，企业必须透过 与上下游供应链合作、策略联盟才能增 加竞争实力，尤其客户的需求增加，产 品的价格却不断探底，企业集团在国际 间竞争，不但要打集团资源战，也是一 场集团之间「供应链对供应链」的战争。
良好的采购管理能缩短生产周期，提高生产效率， 减少库存，增强对市场的应变力。
供应商的品质控制好，不仅可以为工厂品质控制打 好基础。同时可以降低品质成本，减少企业来货及 生产中之检测。经验值表明：一个企业将20%的品 质管理精力花在供应商品质管理上，企业自身品质 最少可提升50%以上。
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供应商于报价后，拟定议价方式及各种有利条 件，进行议价，办妥后，依核决权限，呈核订购。
Taiwan VMTA Group
采购程序：
1.接件分发： 请购单各栏填写是否清楚 按分配原则分派请购案件 急件优先分派办理 无法于需用日期办妥者利用“交货期联络单”
订单少种类多小公司如何管理好供应商
订单少种类多，小公司如何管理好供应商之前在一家外企做SQA，大部分产品都是成品，相当于是找工厂做OEM代工，且订单还可以，少则一单十几万，多则几百万。
有些供应商一半以上的订单都是来自我们公司，这样供应商是相当配合相当主动，自然出的质量问题也不多。
现在在另外一家公司做SQA，规模不大，本身也不是主机厂，只有我一个SQA，过去2年更换了2个SQA，和我交接的那个告诉我这个职位不好做。
零部件种类繁多，而生产方式确是订单式，有订单才做。
很多时候订单就那么几个，搞得采购和我都底气不足，还未开战就先怯场。
总抱怨说“人家供应商都不愿意给你做”，“给你做就不错了还挑三拣四的”，这种想法先入为主，让我和采购的后续工作举步维艰！事实也的确是这样，多次出现质量问题，我也都一一和供应商通过电话并发CAR给供应商，但是能回复CAR的都不多，更别说写的好的了，有时多次通电话说答应整改并回复CAR但还是不了了之。
这种情况真不知道要去供应商那边去审核会是一个什么样子，悲催的是我没来公司之前本年度预算已经提交，算下来一个月只能出差一次。
针对现状，我也有过一些想法：不能做一个消防员，问题太多，我一个人忙不过来，必须从大局来管理供应商，让供应商自己管理自己，通过一些惩罚让供应商在意识里对我们的质量要求有一个概念，虽有高手说惩罚这种方法是最没水平的，但我现在能想到的最好的方法就是惩罚和约束。
1.供应商评分（前几任在这方面做的不好，甚至没做），根据评分有选择的对供应商审核和监督，没有效果就Second sourcing，就算新供应商比你更差，我也要换！必须要让供应商意识里知道，我们是有质量要求的而且要求不低！2.质量协议签署，作用就是约束供应商，目的也是为了让供应商重视我们！3.索赔，索赔内容和方法都体现在质量协议当中。
jacd：引用以下我之前回复的一个帖子，小企业怎样控制供应商质量。
我现在一直都在和很多50人以下的供应商（一般称为小作坊）打交道。
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采购程序：
一、接件分发： 请购单各栏填写是否清楚 接分配原则分派请购案件 急件优先分派办理 无法于需用日期办妥者利用“交货期联
络单”通知请购部门 撤销请购单应先送办理
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二、询价 交货期无法配合需用日期时联络请购部
门。 充分了解请购材料的品名、规格。 急件或需用日期接近者应优先办理。 向厂商详细说明品名，规格、质量要求、
才可以传真或Ｅ－mail给相关供应商。 所开立的订购单依规定送给相关部门做收
料、付款等依据。
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六、催交：
约交日期前应确认交货期。 无法于约交日期交货时，联络请购部门
列入交货期异常控制表内催办。 已预约交货日期尚未到货者催交。
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七、整理付款： 发票抬头及内容是否相符。 发票金额与请购单价格是相符。 有否预付款或暂借款应处理。 是否需要扣款。 需要办退税的请购单转告退税部门。 需要请购单、采购单（要第一联的）、
6.采购部门在与供货商谈判单价或任何条件﹐都 必须站在公司的立场谈判﹐并要知彼知已才能 百战百胜﹐所以要谈判时要沙盘推演﹐做好准 备才能满载而归。
7.在交期﹑成本﹑质量上的运用﹐须用任何技巧 与智慧才能达到目的﹐并使双方面共识进而达 到双赢﹐才是上上策.
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三﹑采购的含义
狭义的采购(purchase)﹐系指限于以”购 买”(buying)的方式﹐由买方支付对等的代价﹐ 向卖方换取物品的行为过程﹐亦即所谓的”一手 交钱﹐一手交货”或”银货两讫”。换句话说﹐ 在狭义的解释之下﹐买方交”银钱”转让给”卖 方”﹐而卖方将”货品”转移给”买方”﹐在买 卖双方的交易过程中﹐一定会发生”所有 权”(ownership)的转移及占有。
VMTA 健峰管理技术研修中心 ﹕林甘霖
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前言﹕
一个企业无法百分百的材料都自己生产﹐因而必 须通过交易行为﹐使企业达到目的与需求﹐因此 采购与供应商的相互关系﹐即形成不可分割的亲 密关系﹐然而每个公司多少都会抱怨供应商配合 度﹑质量﹑成本从不检讨自己﹐只怪供应商﹐而 供应商做不到也不会反应﹐也是怪他人﹐所以一 个企业就在你抱怨我抱怨中﹐有人成长﹐有人关 门﹐因此今天我们一起来探讨﹕采购与供应商的 管理﹐如何才能达到双赢。
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采购的天职
①满足生产单位的需求 ②降低成本 制造业采购最大的压力 —— 断料、缺
货、使生产单位产能停摆。 当“采购”这份工作要把断料、缺货当
作是奇耻大辱。. 并要有舍我其为的精神。
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采购三大流程
请购——订单——验收 采购工作是技术也是艺术。
采购者的敌人是“供应商”，但对供应商 不可怀有敌意，但要有敌情。
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广义的采购﹕ 租赁﹕即一方以支付租金的方式﹐取得他人物品 的使用权。 借贷﹕即一方以无需支付任何代价的方式﹐取得 他人物品的使用权。 交换﹕在货币经济尚未兴起之前﹐人类之间的交 易行为﹐多以“交换”(barer)方式来进行 ，所以交换应该是最古老的采购途径。 征收﹕这是政府以有偿或无偿的方式﹐取得民间物 品的使用权或所有权。
数量、扣款规定、交货期、地点、付款 办法。 同规格产品有几家供应宜均询价。 有否其它较有利的代用品或对抗品。 16
三、比价与议价： 厂商的供应能力是否能按期交货、质量确认。 是否是殷实可靠的生产厂或直接进口商． 其它经销商价格是否较低． 经成本分析后，没定议价目标． 是否有必要向厂商索取型录比较． 价格上涨下跌有何因素． 是否有必要开发其它厂商或转外购． 规定几万元以上的案件呈副经理议价或设定议价目
标．
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四、呈核： 请购单上应详细注明与厂商议定的买价
条件。 买卖惯例需超交者应注明。 现场选用较贵材料时，联络请购部门述
明原因。 按核决权限呈核。
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五、订购： 开立订购单时需依据呈核的相关请购单条
件开立。 要选择供应商时必须依据所确定的最优惠
价格之厂商为优先。 开立完成后的订购单呈部门主管批示完成
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四﹑采购的范围
所谓采购的范围﹐指采购的对象或标的﹐ 含盖了所有的物品及劳务。
物品指原料﹑物料﹑机具及设备﹑模具﹑ 事务用品等…….。
劳务是指技朮﹑服务(售前﹑售后﹑专业服 务)﹑工程发包…….。
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五、采购的组织结构与职能
1.采购的组织要明确﹐并要把职能规范说明 清楚.
2.采购主管﹑主办﹑助理等工作内容要明确 规范.
.ppt 周轉率例子.doc
3.采购要每天从报章杂志上取得最新材料价格信 息﹐随时掌控物料单价﹐免除材料升或降都不 知﹐而造成公司的损失.
4.采购在收集市提升品质与确保交期.
7
5.采购部门所得到和任何信息,都应资源共享﹐ 让公司的成本可以随时降低﹐促使公司业绩成 长.
要给供应商“一线生机，机会无穷”。 不要让供应商有“陪标”的感觉。
4
采购的三把刷子
①说”理”的技巧 ②”動之于情”争取人家的同情,并取得
信任 ③绳之于法.
5
一﹑身为采购人员﹐您知道下列这三个数字吗?
A﹑910 B﹑955 C﹑982
二﹑在企业里﹐采购部门的重要,有那些因素呢? 1. 物料成本最少占总成本的50%以上﹐而这些费用金
3.采购部门所有人员应具备采购相关知识﹐ 以及要反应快与成本的概念等﹐所以不是 每位人员都可以当采购﹐故要规范该部门 人员的基本条件﹐才不会造成部门与公司 的伤害.
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4.采購組織(參考)圖﹕
采购经理 采购课长
经理助理
包
塑
五
原
材
胶
金
材
类
类
类
类
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六﹑采购作业流程
采购作业内容是从收到“请购案件”开始进 行分发采购案件，由采购经办人员先就采购 内容，查阅“厂商资料” 、“采购记录”及 其它有关资料后，开始办理询价，于报价后， 拟定议价方式及各种有利条件，进行议价， 办妥后，依核决权限，呈核订购。
额都由采购部门负责购入，所以物料或设备无法以合 理的价格购入时﹐那么会影响公司的经营﹐如果所购 得的价格过高那么会直接影响到销售与利润,进而影响 到市场﹐反之购的单价偏低其材料品质过差﹐会影响 到市场的竟争﹐甚至造成公司关门倒闭。
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2.采购的周转率高﹐那么资金的使用效率也可以提 高﹐所以合理的采购数量及适当的采购时机﹐可 避免生产车间停工待料﹐且又能降低库存并减少 资金的积压.