第二章人力资源管理环境
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第二章公共部门人力资源战略管理《公共部门人力资源管理》PPT课件
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2．1．1公共部门战略管理的兴起 公共部门战略管理途径的兴起是全球化、信
息化和知识经济时代的产物，特别是当代政府改 革运动的产物，它构成了由传统的公共行政范式 向“新公共管理”范式转变的一个重要组成部分。 在当代西方“新公共管理”改革背景下，任何公共 部门都再也不能像过去那样对自身的生存、发展 和未来高枕无忧了，必须思考组织所面临的内外 环境(优势和劣势、机遇和威胁)，思考组织的愿景 、战略目标和行动计划，提高自身竞争力，成为 公共部门战略管理的重要任务。
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2．2．6 战略评估阶段 1.检查战略基础 2.衡量战略绩效 3.战略修正与调整
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2．3 公共部门人力资源战略管理机制 2．3．1人力资源战略规划机制 2．3．2人力资源绩效管理机制 2．3．3人力资源选贤任能机制 2．3．4人力资源竞争激励机制 2．3．5人力资源系统保障机制
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2．2．2 战略分析阶段 1.PEST分析
即在宏观上对政治（Politics）、经济(Economy)、社 会(Society)、技术(Technology)信息的收集和分析。
2.SWOT分析
SWOT分析的关键是分析优势与劣势、机遇与挑战 ，并在此基础上制定战略规划。
2．4．1我国公共部门人力资源战略管理能力的现状
1.战略规划能力是指公共部门及其管理者通过系统思考 ，在分析和评估影响组织未来的内外部环境的基础上 ，为组织设定目标、前进方向、焦点和一致性的能力
2．1．1公共部门战略管理的兴起 公共部门战略管理途径的兴起是全球化、信
息化和知识经济时代的产物，特别是当代政府改 革运动的产物，它构成了由传统的公共行政范式 向“新公共管理”范式转变的一个重要组成部分。 在当代西方“新公共管理”改革背景下，任何公共 部门都再也不能像过去那样对自身的生存、发展 和未来高枕无忧了，必须思考组织所面临的内外 环境(优势和劣势、机遇和威胁)，思考组织的愿景 、战略目标和行动计划，提高自身竞争力，成为 公共部门战略管理的重要任务。
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2．2．6 战略评估阶段 1.检查战略基础 2.衡量战略绩效 3.战略修正与调整
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2．3 公共部门人力资源战略管理机制 2．3．1人力资源战略规划机制 2．3．2人力资源绩效管理机制 2．3．3人力资源选贤任能机制 2．3．4人力资源竞争激励机制 2．3．5人力资源系统保障机制
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2．2．2 战略分析阶段 1.PEST分析
即在宏观上对政治（Politics）、经济(Economy)、社 会(Society)、技术(Technology)信息的收集和分析。
2.SWOT分析
SWOT分析的关键是分析优势与劣势、机遇与挑战 ，并在此基础上制定战略规划。
2．4．1我国公共部门人力资源战略管理能力的现状
1.战略规划能力是指公共部门及其管理者通过系统思考 ，在分析和评估影响组织未来的内外部环境的基础上 ，为组织设定目标、前进方向、焦点和一致性的能力
人力资源管理概论 第2章 人力资源规划
可回撤程度 高 高 高 高 中等 低 低
1、 雇用临时工：
⑴有利于保持生产规模的弹性 ⑵降低成本——包括医疗费、养老金、保险等（民政学 院） ⑶将表现不错的临时工转为正式工更可靠（小企业无甄 选条件） ⑷降低培训成本（少量岗位可委托就业中心培训） ⑸视野开阔 ⑹但必须避免歧视
2、外包(Outsourcing)：
⑶许多兼并和收购事件减少了企业中的官僚性日常管理事务， 从而替代出了许多管理人员和专业技术人员。 ⑷许多公司由于经济原因而搬迁原来的公司所在地。如税收、 地价和劳动力成本等
失败原因：
⑴成本过高。西方裁员通常要支付相当于两到三年的 全额工资。
⑵裁员运动放走了核心员工（裁员计划必须是自由的） ⑶留下来的人有不安全感 ⑷中国政府要求稳定压倒一切（国企）
第一节
人力资源规划概述
三、人力資源規劃實施的時機
一般而言，人力資源規劃應為年度例行工作，但面對下列時機時，則顯 得特別重要
• • • • • •
當新單位設立或舊單位關閉時 當業務或生產技術急遽變化時 當工作需重新設計時 當企業內有大量人員屆退休年齡時 當企業朝多角化或國際化邁進時 當需提高人員素質或勞工意識增高時
5、职业发展：机会、晋升、指导 6、忠诚度
7、人际关系和凝聚力
二、减少预期出现的劳动力过剩的方法
方法 1裁员 2减薪 3降级 4工作分享 5退休 6自然减员 7再培训
速度 快 快 快 快 慢 慢 慢
员工受伤害程度 高 高 高 中等 低 低 低
1、裁员（downsizing）：指以强化企业竞争力为目的而进 行的有计划的大量人员裁减。许多企业在20世纪80年代末 90年代初都有采用过这一战略，特别在美国，《财富》杂 志中排名前1000位的公司中，超过85%的公司在1987— 1998年间都曾经有过裁员行动，直接导致700万人被永久性 解雇，这一数字在美国经济史上都是十分罕见的。我们不 能视其为经济衰退的影响，而应作为企业提高竞争力的策 略。如在1998年，尽管通用电气的每个事业部都有两位数 的投资收益率，它仍发起了一场耗资20亿美元的裁员计划。
人力资源管理概论
2、创造硬件良好的环境（价值创造） 3、准确有效的评价员工价值（价值评价） 4、公平合理的分配员工价值（价值分配）
五、人力资源管理的职能 ※人力资源规划 ※工作分析 ※招聘录用 ※绩效管理 ※薪酬管理 ※培训开发 ※员工关系管理
1、人力资源规划 预测人力资源需求和供给；制定计划 2、工作分析 界定工作内容、职责；确定任职资格 3、招聘录用 吸引应聘者；选拔录用 4、绩效管理 对员工工作结果做出评价，发现问题并 改进；绩效计划、绩效考核、绩效沟通
1988-1995 ＊1988年我国人力资源管理理论研究开 始，人力资源管理理论开始传播。 ＊1992年我国人力资源管理的发展进入 专业化阶段。
● 我国人力资源管理的现状 ＊1995年以后 随着MBA教育的推广，人力资源管理 在社会上逐渐得到普及。
＊现状
第四章 人力资源管理者和管理部门
第一节 管理者概述 一、管理者及其分类 管理者：管理活动和管理职能的承担者 分类： 1、按层次不同 高层管理者 中层管理者 基层管理者
5、薪酬管理 确立薪酬的结构和水平；制定福利标准； 薪酬测算和发放 6、培训开发 建立培训体系；确定培训需求和计划； 组织实施 7、员工关系管理 协调劳动关系；协调企业文化建设；设 计和管理员工职业生涯
六、人力资源管理的地位和层次 地位：是企业管理的一部分。 层次：是企业管理的子系统，服从和服 务于企业管理。 七、人力资源管理的作用 1、有助于实现和提升企业的绩效。 2、有助于企业战略的实现。
第二节 人力资源的性质与作用
一、性质 能动性：劳动者所具有的能力。 时效性：与人的生命周期紧密相连。 增值性：脑力、体力、技能。 社会性：受时代和社会因素影响。 可变性：心理状态、主观意愿。
二、作用 1、人力资源是财富构成的关键要素。 转化 使用量 创造财富 2、人力资源是经济发展的主要力量。 技能发展 科技 依赖 3、人力资源是企业的首要资源。 企业 资源 首要资源
第二部分人力资源管理计划
900 800
护 士 600 数 量
400
200
..
.. ..
..
Y=a+bX
900
860
.
200 400 600 800 1000 1200
床位数
关于使用数学的方法所要注意的事项: 假定劳动力的规模和商业要素间的关系是不随时间而 变化的常量。如果这种关系发生出人意料的变化，预测就会变得不准确。
二、人力资源内部供给预测技术
趋势分析法
员 工 人 数
销售量
需求预测的数学未来5年内将达到1200 张床位，求所需护士的数量。医院规模与护士数量呈 如下关系:
医院规模（床位） 200 300 400 500 600 700 800
护士数量 240 260 470 500 620 600 820
人
业期望与倾向
等
工潜力等
力
调查分析
资
人力资源需求预测 （各类、各级）
预测供需
人力资源供给预测
源
（内部供给、外部 供给）
规
划
流
人力资源总规划
程
各项业务规划
图
制定规划
人力资源开发与管理政策
实施评估
人力资源规划的实施 评估与反馈
二、人力资源计划模型
收集哪些信息 外部信息: 宏观经济发展趋势、本行业发展前景，
方法, 经理们可以近似估计不同销售量时所需的员工数量。随
着计算机的广泛使用, 人力资源经理们有了一个重要的预测工
具——回归分析法。由于公司业务量的变化与员工数量的变化
成正比, 所以, 回归分析法成为最常使用的预测方法。但在大多
数情况下, 员工数量是由多个因素决定的, 因此可以考虑采用多
《人力资源管理》课后思考题答案
《人力资源管理》复习资料（思考与练习）第一章人力资源管理概述一、名词解释：1、人力资源------是指劳动生产过程中，可以直接投入的体力、智力、心力总和及形成的基础素质，包括知识、技能、经验、品性与态度等身心素质。
P22、人力资源管理------是在经济学与人本思想指导下，通过招聘、甄别、培训、报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标实现与成员发展的最大化。
3、人力资本------是指通过资本投资形成的，凝结于劳动者身上的知识、技能、品性和健康等。
与物质资本相比，它具有收益的长期性、不可预测性、存在的无形性以及与拥有者不可分离性等特点。
4、行为科学------是运用研究自然科学那样的实验和观察的方法来研究在一定物质和社会环境中的人的行为的科学。
5、人际关系运动------兴于1950年至1980年，它主要的理念体现为：管理者与组织对有关人性的尊重、需要的满足、人与人之间相互作用的协调以及增强员工对组织的归属感等，对工作绩效的影响有很大的提高，人性化管理成为许多企业所追求的目标。
它的出现促进了人力资源管理的人性化发展，使企业管理的模式由以工作为中心转向以人为中心。
二、单项选择：1、A2、C3、B4、A5、B三、简答题：1、什么是人力资源管理？答：人力资源管理是在经济学与人本思想指导下，通过招聘、甄别、培训、报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标实现与成员发展的最大化。
2、人力资源与人力资本的区别是什么？答：就内容与形式上看，人力资源与人力资本有相似之处，但就其内涵与本质上看，两者却具有明显的区别，人力资本是针对经济增值、经济贡献与收益分配来说的，而人力资源是针对经济管理、经济运营来说的。
具体区别是：（1）两者的关注的焦点不同。
人力资本关注的是收益问题，人力资源关注的是价值问题；（2）两者概念的范围不同。
第02章 人力资源规划2
较小的企业，采用简单的经验预测法； 制定短期人力资源规划时，不管大、小
企业，采用现状规划法或经验预测法。
26
三、 人力资源供给的预测
27
供给预测: 定义
供给预测指的是对在未来某一特定时期内 所能够供给企业的人力资源的数量、质量 以及结构进行估计。
28
人力资源供给的来源
企业内部人力资源供给 企业外部人力资源供给
一般以5到10年的长度为一个周期，周期越长，数 案例 据越准确。
分析
职位转换矩阵表
人员类别 高级管理人员 部门经理 高级工程师 技术员 离职
高级管理人员 0.8
0.2
部门经理 0.1 0.7
0.2
高级工程师
0.05 0.8 0.05 0.1
技术员
0.15 0.65 0.2
36
马尔可夫矩阵分析
职位转换矩阵和初始人数表
替换候选人
1．赵岩 2 年后 2．周知 2 年后 3．王金龙 3 年后
职位：工业塑料部计 划主任 现任：傅杰 年龄：37 岁 可提升时间：3 年后
替换候选人
1．吴萍 1 年后 2．于立新 2 年后 3．赵小冬 3 年后
35
3、马尔可夫矩阵分析
马尔可夫矩阵分析的基本假设是，企业内部员工流
动模式与流动比率在未来会大致重复。
人将完成50万元以上的销售额） 公司在后年你又需要增加4名销售人员，来完
成另外增加的200万元销售额。
19
转换比率分析法(经验预测法）
还可以利用比率分析来帮助预测一下其他一些人 员需求。
比如，可以根据历史经验数据知道企业研发人 员——文秘人员比率，然后以此来确定需要增加 多少文秘人员来与研发人员的增加相匹配。
企业，采用现状规划法或经验预测法。
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三、 人力资源供给的预测
27
供给预测: 定义
供给预测指的是对在未来某一特定时期内 所能够供给企业的人力资源的数量、质量 以及结构进行估计。
28
人力资源供给的来源
企业内部人力资源供给 企业外部人力资源供给
一般以5到10年的长度为一个周期，周期越长，数 案例 据越准确。
分析
职位转换矩阵表
人员类别 高级管理人员 部门经理 高级工程师 技术员 离职
高级管理人员 0.8
0.2
部门经理 0.1 0.7
0.2
高级工程师
0.05 0.8 0.05 0.1
技术员
0.15 0.65 0.2
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马尔可夫矩阵分析
职位转换矩阵和初始人数表
替换候选人
1．赵岩 2 年后 2．周知 2 年后 3．王金龙 3 年后
职位：工业塑料部计 划主任 现任：傅杰 年龄：37 岁 可提升时间：3 年后
替换候选人
1．吴萍 1 年后 2．于立新 2 年后 3．赵小冬 3 年后
35
3、马尔可夫矩阵分析
马尔可夫矩阵分析的基本假设是，企业内部员工流
动模式与流动比率在未来会大致重复。
人将完成50万元以上的销售额） 公司在后年你又需要增加4名销售人员，来完
成另外增加的200万元销售额。
19
转换比率分析法(经验预测法）
还可以利用比率分析来帮助预测一下其他一些人 员需求。
比如，可以根据历史经验数据知道企业研发人 员——文秘人员比率，然后以此来确定需要增加 多少文秘人员来与研发人员的增加相匹配。
人力资源管理概论-——名词解释
《人力资源管理概论》名词解释第一章——人力资源与人力资源管理概述人力资源：人所具有的对价值创造起贡献作用，并且能够被组织所利用的体力和脑子里的总和。
人力资本：体现在具有劳动能力的人身上、体现在具有劳动能力的人身上、以劳动者的数量和质量所表示的的资本，以劳动者的数量和质量所表示的的资本，以劳动者的数量和质量所表示的的资本，是需要是需要通过投资才能够获得的。
人力资源管理：组织通过各种政策、制度和管理实践，以吸引、保留、激励和开发员工，调动员工工作积极性，充分发挥员工潜能，进而促进组织目标的实现的管理活动的总和。
战略性人力资源管理：以组织战略为导向，根据战略制定相应的人力资源管理政策、制度与管理措施，以推动组织战略实现的过程。
第二章——人力资源管理的理论基础人性假设：激励：X 理论：Y 理论：超Y 理论：需求层次理论：EDG 理论：双因素理论：成就需求理论：期望理论：公平理论：目标设置理论：强化理论：人力资源管理环境：人力资源管理方法：人力资源管理外部环境：人力资源管理内部环境：第三章——人力资源管理的组织基础组织文化：组织结构：工作专门化：命令链：控制跨度：正规化：人力资源管理者：工作满意度：组织承诺：人力资源有效指数：人力资源指数：第四章——职位分析与胜任素质模型职位分析：采用专门的方法过去组织内职位的重要信息，并一特定的格式把该职位描述出来，从而使其他人了解该职位的过程。
关键事件法：通过一定的表格，专门记录工作者工作过程中那些特别有效或特别无效的行为，以此作为将来确定任职资格的一种依据。
以此作为将来确定任职资格的一种依据。
工作日志法：由职位的任职者本人按照时间顺序记录工作过程，然后经过归纳提炼取得所需资料的一种方法。
资料的一种方法。
职位说明书：一是职位描述，一是职位描述，反映职位的工作情况，反映职位的工作情况，反映职位的工作情况，是关于职位所从事或承担的任务、是关于职位所从事或承担的任务、是关于职位所从事或承担的任务、职责职责以以及责任的目录清单，也称作TRD TRD；二是职位要求，反映职位对承担这些工作活动的人的；二是职位要求，反映职位对承担这些工作活动的人的要求，是人们为了完成这些工作活动所必须具备的知识、技能、能力和其他特征的目录清单，也称KASO胜任素质：胜任素质指能将某一工作胜任素质指能将某一工作（或组织、（或组织、（或组织、文化）文化）文化）中表现优秀者与表现一般者区分开来中表现优秀者与表现一般者区分开来的个体行为特征，即鉴别性胜任素质，以及能将某一工作（或组织、文化）中表现合格者与表现不合格者区分开来的个体行为特征，即基准性胜任素质。
第二章 人力资源生态环境
第二章 人力资源生态环境
什么是人力资源生态环境 人力资源的可持续发展 人力资源的结构优化
一、人力资源生态环境
含义： 含义：人力资源赖以生存和发展的自 然和社会环境。 然和社会环境。
人力资源自然生态环境——人力资 人力资 人力资源自然生态环境 源赖以生存和发展的大气、 源赖以生存和发展的大气、水、土 岩石、植被、地理、 壤、岩石、植被、地理、气候条件 等自然环境。 等自然环境。
ห้องสมุดไป่ตู้
个体人力资源可持续发展主要是对 家庭、企业及各类组织提出的目标； 家庭、企业及各类组织提出的目标； 整体人力资源可持续发展主要是对 政府与社会提出的目标。 政府与社会提出的目标。
个体人力资源可持续发展的主要内容
人力资源劳动能力的再生 人力资源发展的费用投入 a) 维持自身工作能力所必需的生活资 料的费用 b) 赡养家庭、繁衍后代所必需的生活 赡养家庭、 资料的费用 c) 接受教育、培训所需要的费用 接受教育、
三、人力资源的结构优化
人力资源结构优化， 人力资源结构优化，是指人力资源结构 与社会生态环境协调发展， 与社会生态环境协调发展，实现人力资 源的可持续发展。 源的可持续发展。 讨论：如何实现人力资源的结构优化？ 讨论：如何实现人力资源的结构优化？
思考题
1. 什么是人力资源生态环境？ 什么是人力资源生态环境？ 2. 试对分别影响人力资源数量、质量、 试对分别影响人力资源数量、质量、
整体人力资源可持续发展的主要内容1 整体人力资源可持续发展的主要内容 在人力资源数量上， 在人力资源数量上，可持续发展的重 要话题是: 要话题是 人力资源与自然生态环境的协调发展。 人力资源与自然生态环境的协调发展。 (自然生态环境具有一定限制性的容量，食 自然生态环境具有一定限制性的容量，
什么是人力资源生态环境 人力资源的可持续发展 人力资源的结构优化
一、人力资源生态环境
含义： 含义：人力资源赖以生存和发展的自 然和社会环境。 然和社会环境。
人力资源自然生态环境——人力资 人力资 人力资源自然生态环境 源赖以生存和发展的大气、 源赖以生存和发展的大气、水、土 岩石、植被、地理、 壤、岩石、植被、地理、气候条件 等自然环境。 等自然环境。
ห้องสมุดไป่ตู้
个体人力资源可持续发展主要是对 家庭、企业及各类组织提出的目标； 家庭、企业及各类组织提出的目标； 整体人力资源可持续发展主要是对 政府与社会提出的目标。 政府与社会提出的目标。
个体人力资源可持续发展的主要内容
人力资源劳动能力的再生 人力资源发展的费用投入 a) 维持自身工作能力所必需的生活资 料的费用 b) 赡养家庭、繁衍后代所必需的生活 赡养家庭、 资料的费用 c) 接受教育、培训所需要的费用 接受教育、
三、人力资源的结构优化
人力资源结构优化， 人力资源结构优化，是指人力资源结构 与社会生态环境协调发展， 与社会生态环境协调发展，实现人力资 源的可持续发展。 源的可持续发展。 讨论：如何实现人力资源的结构优化？ 讨论：如何实现人力资源的结构优化？
思考题
1. 什么是人力资源生态环境？ 什么是人力资源生态环境？ 2. 试对分别影响人力资源数量、质量、 试对分别影响人力资源数量、质量、
整体人力资源可持续发展的主要内容1 整体人力资源可持续发展的主要内容 在人力资源数量上， 在人力资源数量上，可持续发展的重 要话题是: 要话题是 人力资源与自然生态环境的协调发展。 人力资源与自然生态环境的协调发展。 (自然生态环境具有一定限制性的容量，食 自然生态环境具有一定限制性的容量，
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策权来实现对员工的授权。
成就、认可、成长、责任、 整体工作绩效
第二章人力资源管理环境
（二）职位设计 ——激励型职位设计
2.3自我管理工作团队 2.4灵活的工作时间安排 弹性工作制（flextime）是一种有关工作
时间安排的政策，它是指全日制员工在 组织制定的指导原则之下，自行选择开 始工作和结束工作的时间。
第二章人力资源管理环境
图：与传统工作实践不同的其他选择
第二章人力资源管理环境
（二）职位设计 ——激励型职位设计
• 2.5远程工作 2007年时，美国劳动力队伍中有
14%的人在一周之内至少有两天不在办 公地点，而在2004年的时候这个比例只 有11%。推算这一比例到2009年时达到 17%。
第二章人力资源管理环境
2.1.1职位扩展（job extension）将几个 相对简单的职位合并在一起变成一个包括 更多工作任务的职位。
2.1.2职位轮换（job rotation）实质上 并不是对职位本身进行更新设计，而是将 员工在几个不同的职位之间进行调动。
第二章人力资源管理环境
（二）职位设计 ——激励型职位设计
2.2职位丰富化（job enrichment） 该思想强调通过增加员工的工作决
第二章人力资源管理环境
1.3 职位描述
职位描述（job descriptions）； 描述一个职位中包含的各项工作任务、 责任以及职责的目录清单。
第二章人力资源管理环境
第二章人力资源管理环境
1.4 任职规范
任职规范（job specification）所关注的是承担 一个职位的人需具备的质量或需要达到的要求。它是 一份用来说明一个人为了完成某一项特定职位的工作 而必须具备的各种知识、技能、能力以及其他特征的 目录清单。
第二章人力资源管理环境
思考：
人力资源管理工作可以通过哪些方 法应对劳动力队伍多元化的问题？
第二章人力资源管理环境
1.2 劳动力队伍的多元化
图：预计到2016年的美国劳动力队伍的人种/种族构成
第二章人力资源管理环境
1.3 劳动力队伍的技能缺陷
我国各技术等级的劳动力市场都存在劳动力短缺， 各技术等级技术人员的求人倍率均高于1.45，明显高于 劳动力市场整体水平1.06，说明技能型劳动力短缺突出。 短缺最严重的是高级工程师、技师和高级技师，其相应 求人倍率分别为2.34、1.88和1.76。技能型劳动力短缺 源于我国技术教育发展相对滞后，导致我国经济发展急 需的技能型劳动力供给不足。
• 其应用：由商业到美国政府部门，解决同工不同酬的 问题的实质便在于“用科学的研究和知识来代替旧 式的个人批判和个人意见，否则谈不上科学管理”。
• 管理人员的第一项责任，就是由管理人员把过去通过长 期实践积累的大量传统知识、技能集中起来。
• 管理人员主动地把这些传统经验收集起来，记录下来编 成表格，然后将他们概括为规律和守则，有时甚至将他 们概括为数学公式，尔后在全厂工人中推行。…… 第四， 管理者和工人之间在工作职责上应该几乎是均分的，管 理者应该把比工人更胜任的那部分工作承担下来。”
第二章人力资源管理环境
第二章人力资源管理环境
（二）职位设计
职位设计（job design）是界定 某个特定职位需要完成哪些工作任务以 及应当如何完成这些工作的过程；与此 相关的是职位再设计（job redesign）, 它是一个类似的过程，只不过是涉及对 一个现有的职位进行设计方面的调整。
第二章人力资源管理环境
讨论：
远程办公对那些在办公室上班的人
公 平 吗？
第二章人力资源管理环境
内容简介：
最近一项调查研究表明，近五分之一的人每天工作仅 1小时，这让我们这些上班族们情何以堪呢?闲话不多说，还是 一起看看这些每天工作仅一小时的人的工作和我们有何不同 吧。
由CareerBuilder的一个新的调查显示，近五分之一的人说， 他们是在家工作的工人，他们每天只花一小时或更少的时间 在工作。不是每个人都那么懒。这里有一个远程工作者们声 称的他们一天工作的小时数：
务？
产出 生产出了哪些 产品、信息或 提供了哪项服 务？如何对产 出进行衡量？
图：工作流分析的基本步骤
第二章人力资源管理环境
1.2 职位分析
概念的区分
• 职位：在一定时期内组织为每人所规定的任务和 相应的职责，是人与事有机结合的基本单位（岗 位）。
• 职务（工作）：由一系列性质相同职责类似的职 位（岗位）组成。
（一） 组织的工作流
• 1 工作流分析 • 2 职位分析 • 3 职位描述 • 4 任职规范
第二章人力资源管理环境
1.1工作流分析
原始投入 需要什么样的原材 料、数据与信息
设备 需要什么样的特定 材料，设施以及系 统
人力资源 完成这些工作任务 的人需要哪些知识
、技能和能力
活动 在生产产出的 过程中需要完 成哪些工作任
联合信号公司将75种职 能合并到同一个共享服 务中心之中，其中包括 财务和人力资源职能
应用服 务供应
商
使公司可以租用在远程计算机系统中的空 间，然后运用系统中的软件来管理各种人 力资源活动，这些软件能够保障安全，同 时实现升级
毕马威咨询公司使用一 家应用服务供应商来组 织公司的计算机化组织 项目
商业 智慧
提供对商业发展趋势以及商业模式等方面 的预测，帮助企业改善决策
管理者可以运用该系统 来分析劳动力成本以及 不同类型的员工的生产 率
第二章人力资源管理环境
2.1 网络经济
知识经济（Knowledge Economy）：是以知识为基础的
经济，与农业经济、工业经济相对应的一个概念，是一种 新型的富有生命力的经济形态，知识和高素质的人力资源 是最为重要的资源。
网络经济(Network Economy )：国际互联网引发的 经济革命，概括为一种建立在计算机网络基础之上， 以现代信息技术为核心的新的经济形态。网络经济是 知识经济的一种具体形态，这种新的经济形态正以极 快的速度影响着社会经济与人们的生活。
第二章人力资源管理环境
2.2电子化的人力资源管理
电子化的人力资源管理（electronic human resource information management），对电子化人 力资源信息的加工和传输，具备改变传统人力资源 管理的潜力。
2.人力资源管理中的技术变革
表2-1 新技术对人力资源管理的影响
技术
产生的影响
举例
互联网 将来自不同渠道的各种数据资源汇集到一 一个公司的管理者可以
入口 个网站上；在用户不具有编程能力的情况 通过工作组群来跟踪劳
下，即可对数据进行定制化使用
动力的变化情况
共享服 务中心
将各种不同的人力资源管理职能全部集中 到同一地点；减少了冗余的人员，降低了 管理成本；可以在同一时间处理各种人力 资源事务
第二章人力资源管理环境
3.2灵活性
灵活的员工配备——非传统工作安排方式：是指 有别于传统的雇佣全日制员工的新型的员工配备方 法。包括：独立承包商、临时待命人员、临时员工、 合约制员工等。
灵活的工作时间表：百思买（best buy）创造了只 看结果的工作环境。
第二章人力资源管理环境
第二节 职位分析与职位设计
图：职位设计的方法
第二章人力资源管理环境
激励型职位特征模型
需要很少技能 技能多样性 需要很多技能 只是整体工作 的很小一部分 技能完整性 需要完成整个工作 对他人影响很
小 任务重要性 对其他人影响很大 由他人进行
决策 自主性 拥有较多的自主决策权 很难看到工
作效果 反馈性 工作效果非常明显
（很弱）激励程度（很强）
第二章人力资源管理环境
2.2、工作分析的意义
1、优化整合资源，为组织带来效益 2、岗位分析是人力资源管理的基石
第二章人力资源管理环境
工作分析带来的效益
增加高附加值 减少低效益的工 创造整体性合成效 利用外部资源
的工作（加） 作（减）
第二章人力资源管理环境
职位分析的发展趋势：
尽管我们倾向于把职位看成某种固定的东西，但 实际上职位是会变化的。在当今产品和市场快速变化 的时代，许多研究者和实业界认识都发现了一种所谓 的“去职位化”趋势。
亚马逊的人力总监斯科特·皮塔斯基指出：“在我 们这里，一个人可能一直待在同一个“职位”上，但 在三个月后，他的工作内容可能已经于过去完全不同 了。”
第二章人力资源管理环境
主要内容
<一>组织的工作流 <二>工作分析过程
第二章人力资源管理环境
一个典型的案例
引出问题
工作时间机床周围地板的清洁工作谁来做？
机床操作工 服务工 勤杂工
负责机床操作,没有清扫地板的条文 负责机床维护,没有清扫的条文
有清扫条文，但工作时间是从正常下班开始
得出结论
更新岗位分析
第二章人力资源管理环境
2.1、工作分析的含义
含义：是对组织中某项工作的内容和职务规范进行描 述和研究的过程,也叫作职务分析、岗位分析。
1 关于工作方面的：
工作性质、工作内容、工作所规定的责任，以及工作条件和 环境说明。
2 关于员工方面的：
对从事该项工作的员工的素质、技术水平、独立完成工作的 能力，以及在工作中的自主权程度等说明。
第二章人力资源管理环 境
2020/12/9
第二章人力资源管理环境
学习目标
• 能够描述劳动力队伍构成的发展趋势及其 对人力资源管理的影响；
• 能够解释雇佣关系的本质正在发生何种变 化；
• 明确工作流分析的基本步骤；
第二章人力资源管理环境
本章内容
第一节 人力资源管理的发展趋势 第二节 职位分析与职位设计
第二章人力资源管理环境
成就、认可、成长、责任、 整体工作绩效
第二章人力资源管理环境
（二）职位设计 ——激励型职位设计
2.3自我管理工作团队 2.4灵活的工作时间安排 弹性工作制（flextime）是一种有关工作
时间安排的政策，它是指全日制员工在 组织制定的指导原则之下，自行选择开 始工作和结束工作的时间。
第二章人力资源管理环境
图：与传统工作实践不同的其他选择
第二章人力资源管理环境
（二）职位设计 ——激励型职位设计
• 2.5远程工作 2007年时，美国劳动力队伍中有
14%的人在一周之内至少有两天不在办 公地点，而在2004年的时候这个比例只 有11%。推算这一比例到2009年时达到 17%。
第二章人力资源管理环境
2.1.1职位扩展（job extension）将几个 相对简单的职位合并在一起变成一个包括 更多工作任务的职位。
2.1.2职位轮换（job rotation）实质上 并不是对职位本身进行更新设计，而是将 员工在几个不同的职位之间进行调动。
第二章人力资源管理环境
（二）职位设计 ——激励型职位设计
2.2职位丰富化（job enrichment） 该思想强调通过增加员工的工作决
第二章人力资源管理环境
1.3 职位描述
职位描述（job descriptions）； 描述一个职位中包含的各项工作任务、 责任以及职责的目录清单。
第二章人力资源管理环境
第二章人力资源管理环境
1.4 任职规范
任职规范（job specification）所关注的是承担 一个职位的人需具备的质量或需要达到的要求。它是 一份用来说明一个人为了完成某一项特定职位的工作 而必须具备的各种知识、技能、能力以及其他特征的 目录清单。
第二章人力资源管理环境
思考：
人力资源管理工作可以通过哪些方 法应对劳动力队伍多元化的问题？
第二章人力资源管理环境
1.2 劳动力队伍的多元化
图：预计到2016年的美国劳动力队伍的人种/种族构成
第二章人力资源管理环境
1.3 劳动力队伍的技能缺陷
我国各技术等级的劳动力市场都存在劳动力短缺， 各技术等级技术人员的求人倍率均高于1.45，明显高于 劳动力市场整体水平1.06，说明技能型劳动力短缺突出。 短缺最严重的是高级工程师、技师和高级技师，其相应 求人倍率分别为2.34、1.88和1.76。技能型劳动力短缺 源于我国技术教育发展相对滞后，导致我国经济发展急 需的技能型劳动力供给不足。
• 其应用：由商业到美国政府部门，解决同工不同酬的 问题的实质便在于“用科学的研究和知识来代替旧 式的个人批判和个人意见，否则谈不上科学管理”。
• 管理人员的第一项责任，就是由管理人员把过去通过长 期实践积累的大量传统知识、技能集中起来。
• 管理人员主动地把这些传统经验收集起来，记录下来编 成表格，然后将他们概括为规律和守则，有时甚至将他 们概括为数学公式，尔后在全厂工人中推行。…… 第四， 管理者和工人之间在工作职责上应该几乎是均分的，管 理者应该把比工人更胜任的那部分工作承担下来。”
第二章人力资源管理环境
第二章人力资源管理环境
（二）职位设计
职位设计（job design）是界定 某个特定职位需要完成哪些工作任务以 及应当如何完成这些工作的过程；与此 相关的是职位再设计（job redesign）, 它是一个类似的过程，只不过是涉及对 一个现有的职位进行设计方面的调整。
第二章人力资源管理环境
讨论：
远程办公对那些在办公室上班的人
公 平 吗？
第二章人力资源管理环境
内容简介：
最近一项调查研究表明，近五分之一的人每天工作仅 1小时，这让我们这些上班族们情何以堪呢?闲话不多说，还是 一起看看这些每天工作仅一小时的人的工作和我们有何不同 吧。
由CareerBuilder的一个新的调查显示，近五分之一的人说， 他们是在家工作的工人，他们每天只花一小时或更少的时间 在工作。不是每个人都那么懒。这里有一个远程工作者们声 称的他们一天工作的小时数：
务？
产出 生产出了哪些 产品、信息或 提供了哪项服 务？如何对产 出进行衡量？
图：工作流分析的基本步骤
第二章人力资源管理环境
1.2 职位分析
概念的区分
• 职位：在一定时期内组织为每人所规定的任务和 相应的职责，是人与事有机结合的基本单位（岗 位）。
• 职务（工作）：由一系列性质相同职责类似的职 位（岗位）组成。
（一） 组织的工作流
• 1 工作流分析 • 2 职位分析 • 3 职位描述 • 4 任职规范
第二章人力资源管理环境
1.1工作流分析
原始投入 需要什么样的原材 料、数据与信息
设备 需要什么样的特定 材料，设施以及系 统
人力资源 完成这些工作任务 的人需要哪些知识
、技能和能力
活动 在生产产出的 过程中需要完 成哪些工作任
联合信号公司将75种职 能合并到同一个共享服 务中心之中，其中包括 财务和人力资源职能
应用服 务供应
商
使公司可以租用在远程计算机系统中的空 间，然后运用系统中的软件来管理各种人 力资源活动，这些软件能够保障安全，同 时实现升级
毕马威咨询公司使用一 家应用服务供应商来组 织公司的计算机化组织 项目
商业 智慧
提供对商业发展趋势以及商业模式等方面 的预测，帮助企业改善决策
管理者可以运用该系统 来分析劳动力成本以及 不同类型的员工的生产 率
第二章人力资源管理环境
2.1 网络经济
知识经济（Knowledge Economy）：是以知识为基础的
经济，与农业经济、工业经济相对应的一个概念，是一种 新型的富有生命力的经济形态，知识和高素质的人力资源 是最为重要的资源。
网络经济(Network Economy )：国际互联网引发的 经济革命，概括为一种建立在计算机网络基础之上， 以现代信息技术为核心的新的经济形态。网络经济是 知识经济的一种具体形态，这种新的经济形态正以极 快的速度影响着社会经济与人们的生活。
第二章人力资源管理环境
2.2电子化的人力资源管理
电子化的人力资源管理（electronic human resource information management），对电子化人 力资源信息的加工和传输，具备改变传统人力资源 管理的潜力。
2.人力资源管理中的技术变革
表2-1 新技术对人力资源管理的影响
技术
产生的影响
举例
互联网 将来自不同渠道的各种数据资源汇集到一 一个公司的管理者可以
入口 个网站上；在用户不具有编程能力的情况 通过工作组群来跟踪劳
下，即可对数据进行定制化使用
动力的变化情况
共享服 务中心
将各种不同的人力资源管理职能全部集中 到同一地点；减少了冗余的人员，降低了 管理成本；可以在同一时间处理各种人力 资源事务
第二章人力资源管理环境
3.2灵活性
灵活的员工配备——非传统工作安排方式：是指 有别于传统的雇佣全日制员工的新型的员工配备方 法。包括：独立承包商、临时待命人员、临时员工、 合约制员工等。
灵活的工作时间表：百思买（best buy）创造了只 看结果的工作环境。
第二章人力资源管理环境
第二节 职位分析与职位设计
图：职位设计的方法
第二章人力资源管理环境
激励型职位特征模型
需要很少技能 技能多样性 需要很多技能 只是整体工作 的很小一部分 技能完整性 需要完成整个工作 对他人影响很
小 任务重要性 对其他人影响很大 由他人进行
决策 自主性 拥有较多的自主决策权 很难看到工
作效果 反馈性 工作效果非常明显
（很弱）激励程度（很强）
第二章人力资源管理环境
2.2、工作分析的意义
1、优化整合资源，为组织带来效益 2、岗位分析是人力资源管理的基石
第二章人力资源管理环境
工作分析带来的效益
增加高附加值 减少低效益的工 创造整体性合成效 利用外部资源
的工作（加） 作（减）
第二章人力资源管理环境
职位分析的发展趋势：
尽管我们倾向于把职位看成某种固定的东西，但 实际上职位是会变化的。在当今产品和市场快速变化 的时代，许多研究者和实业界认识都发现了一种所谓 的“去职位化”趋势。
亚马逊的人力总监斯科特·皮塔斯基指出：“在我 们这里，一个人可能一直待在同一个“职位”上，但 在三个月后，他的工作内容可能已经于过去完全不同 了。”
第二章人力资源管理环境
主要内容
<一>组织的工作流 <二>工作分析过程
第二章人力资源管理环境
一个典型的案例
引出问题
工作时间机床周围地板的清洁工作谁来做？
机床操作工 服务工 勤杂工
负责机床操作,没有清扫地板的条文 负责机床维护,没有清扫的条文
有清扫条文，但工作时间是从正常下班开始
得出结论
更新岗位分析
第二章人力资源管理环境
2.1、工作分析的含义
含义：是对组织中某项工作的内容和职务规范进行描 述和研究的过程,也叫作职务分析、岗位分析。
1 关于工作方面的：
工作性质、工作内容、工作所规定的责任，以及工作条件和 环境说明。
2 关于员工方面的：
对从事该项工作的员工的素质、技术水平、独立完成工作的 能力，以及在工作中的自主权程度等说明。
第二章人力资源管理环 境
2020/12/9
第二章人力资源管理环境
学习目标
• 能够描述劳动力队伍构成的发展趋势及其 对人力资源管理的影响；
• 能够解释雇佣关系的本质正在发生何种变 化；
• 明确工作流分析的基本步骤；
第二章人力资源管理环境
本章内容
第一节 人力资源管理的发展趋势 第二节 职位分析与职位设计
第二章人力资源管理环境